肯德基香辣雞腿堡中的雞腿肉為什么是這個大小？

　　你腦子中會浮現出的答案是什么。客人食量？還是成本？

　　其實肯德基的企劃部、產品研發部和營運優化部要考慮得更多，這個雞腿肉的大小還牽涉到烹飪時間、口感味道、操作規范等等，一切都必須恰到好處。當這些都決定以后，采購部門即按此要求，尋找能夠提供肯德基標準尺寸的雞腿肉供應商，這期間，這些供應商還必須經受住品控部門的考核，過關具備資質了，才有可能接到采購訂單，最終這些雞腿肉原料被配送至餐廳。

　　如果以為這就是肯德基采購供應鏈的全部，那就太天真了。這么一個香辣雞腿堡，前端可追溯到谷物生產加工、肉雞養殖加工、蔬菜種植加工、醬料生產，后端還包括產品包裝、物流配送和餐飲加工服務等諸多環節。由此可見，肯德基的供應鏈管理的鏈條之長、之復雜非常人所能想象。

　　立基全球，打造全國供應鏈體系

　　1987年，肯德基第一家餐廳在北京前門開張時，“供應鏈”三個字還不在人們的概念中。據當時的店員回憶，店內只有8個產品，土豆泥也是到菜場買來土豆現場制作。這個階段的原料采購就是保證餐廳的正常供應。

　　到上世紀90年代，隨著肯德基的擴張，各地區逐步建立起分公司，形成自己的采購網絡。這有點像高度自治的“聯邦”，但這一結構在鼓勵各市場視地區情況快速發展的同時，也帶來原料采購品質、成本、供應商水平參差不齊等挑戰。在這種情況下，合而治之成為大勢所趨。

　　1997年始，隨著中國百勝總部在上海的建立，開始統一全國采購，引進了全球標準的STAR系統——供應商審核與績效跟蹤系統，即通過年度的審核，評估供應商在質量體系管理，食品安全以及上游管理的能力。除此之外，還采用了國際通用的方法來管理供應商，例如GAP、GMP、HACCP和產品追溯等。

　　在管理結構上，百勝也做了很大的變動。1997年成立的中國百勝開始組建采購部、品控部、物流部等，開始收攏分散在各地的采購責任。據中國百勝首席供應鏈官陳玟瑞介紹，時至今天，供應鏈管理團隊包括五個部門共439名專業人員，管理著四百余家食品供應商和相關產品供應商，負責中國百勝旗下6700多家餐廳的供應保障，同時還要規劃著未來三至五年的成長。同時這又是一個動態管理過程，視每個階段的需要做加法減法，增減人員和資源。這個團隊還要不定期地對供應商進行技術培訓，舉辦技術研討會、生產與質量管理培訓班以及組織考察國內外先進企業等。

　　扎根中國，帶動提升中國供應商的水平

　　建立完善的管理體系和組織結構只是第一步，根據中國國情找到合適的供應商，管理好供應商才是關鍵。2004年時，肯德基開出第一千家門店，這期間歷時17年。2012年門店發展至四千家，歷時僅8年。大力發展本土供應商勢在必行，因為這能有效解決成本和運輸的短板。

　　2009年上市的福建圣農是肯德基在中國扶植的雞肉供應商的代表。

　　上世紀80年代，軍人出身的圣農董事長傅光明在與肯德基合作前已經開辦了養雞場，但遵循的還是中國傳統的養殖方式。90年代初，他找到肯德基的時候，并沒有達到肯德基的采購標準，但是傅光明的眼光和做事的能力深得認同。

　　肯德基立足中國的戰略有取有舍，中國百勝的當家人蘇敬軾早在很久之前就意識到了這一點。自己去孵蛋養雞宰殺并不現實，就像蘋果應用商店那樣，把自己作為一個平臺去扶植一批可以達到國際水準的中國供應商，這樣形成多方共贏的格局，從根本上建立一個可持續發展的長效機制。

　　肯德基邀請包括圣農在內的多個雞肉供應商赴美國參觀現代化的“一條龍”養雞企業。從種代雞、孵化，到飼料、養殖、屠宰加工和運輸，特別是看到雞糞都能用來發電時，這個頗具智慧和行動力的企業家立刻就意識到未來該怎么做了。

　　建立意識是第一步，第二步則是要行動。但沒有資金怎么辦。肯德基的幫扶策略是先給貨款，保證采購份額。這樣一來讓供應商心無雜念，沒有后顧之憂，全心全意采購專心養雞。當年傅光明就是因為有了這個保障，走在國內所有雞肉供應商的前面，開了“一條龍養殖”之先河。而如今他也充分享受到了這個前瞻理念帶來的巨大市場和榮耀。

　　圣農的爭氣也堅定了肯德基的信念和策略——找到有潛質的本土供應商，即使眼下條件不具備，但是通過扶植合作完全有可能后來者追上。如今鄭州思念、北京華都、中糧集團等一大批優秀的本土供應商都是中國百勝的合作伙伴。百勝中國采購的食品原料中本土化率達到了90%。

　　向上游延伸，力保食品安全

　　2005年的蘇丹紅事件給百勝中國上了一課。百勝意識到，光管理好上一級供應商還不夠，問題的實質在于供應鏈的源頭。“老辦法不能對付新犯罪”，百勝開始著手建立食品安全部，設立食品安全官，建立供應商原料及成品自檢制度，同時還一年兩次召開食品安全專家咨詢委員會，邀請食品安全領域的專家為百勝把脈，出謀劃策。

　　千防萬防，2012年的速生雞事件又再次讓肯德基面臨危機。事件發生后，百勝重新梳理對雞肉供應商的管理辦法，發布雷霆行動，加速淘汰有潛在風險的雞舍，扶植新型的養殖方式，加強檢測，進一步加強對肉雞養殖源頭的防范，推行食品安全一票否決制。在隨后的一年里，百勝組建了食品安全風險評估月度會議以及食品安全管理季度會議，從食品風險防范知識體系的建立到行動，建立起一個風險防范網絡。

　　一次危機就是一次改進的契機，十年下來，百勝的供應鏈的風險防范體系越做越細。對于未來可能出現的問題，企業也在通過邊學習邊改進的方式進步。沒有人能夠完全預知未來會發生什么事，或者又出現哪些奇怪的化學品，防不勝防的過程中，還要看企業防守的智慧。2014年下半年發生的福喜事件，就讓大家看到了歷經一次次磨難的肯德基化險為夷，多年打造的供應鏈管理體系終于彰顯出其獨有優勢。

　　精密而有彈性的管理體系撐起保護傘

　　雖然在福喜事件中肯德基也被牽連，但神奇的是一夜之間肯德基就完成了供應商的更替。第二天一早人們進入肯德基時并沒有發現有品種斷貨，這都要歸功于百勝這些年來辛苦打造的供應商管理體系，這次終于從幕后走到臺前，首次被外界所關注。

　　·建立防范供應商風險的多元策略

　　“不把雞蛋放在同一個籃子里”，股市里的警句一樣適用于餐飲企業的供應鏈管理。百勝一直強調供應商的多元動態管理。單一供應商，對企業管理相對簡單，但風險高度集中。一旦這個供應商出了問題，后患和危害難以估量。另外，這種情況，雙方利益捆綁太大，無法進行有效監督和牽制。因此百勝的多數產品都會由多家供應商共同供應，單雞肉產品就有18家供應商。當其中任何一家不能供應時，企業有能力第一時間調配其他供應商資源進行補貨，這也是為什么肯德基能在福喜事件中一夜之間完成供應商更換的最主要原因。

　　·軟性比價，有序競爭，培育供應商的藍海

　　百勝不接受不合理的低價，畢竟這些采購專家對成本和行業價格一清二楚。百勝創造的“軟性比價”策略，就是為了防范供應商利用低價惡意競爭，甚至偷工減料。相對“軟”，硬性比價就是比誰的價格低就能拿到全部的采購份額，而“軟性比價”則是根據食品安全、質量、商務審核的總體績效，每個供應商以起始份額來競標。對競價最低的供應商提供份額獎勵，其他供應商有機會跟標，但會拿到較少的份額。換句話說，這一競標制度避免了過大的激勵造成供應商過度競標，從而維持系統相對穩定。比價半年或一年進行一次，一次競標失利的供應商有機會下次贏回份額。既保持了適當的競爭壓力，也給表現好的供應商激勵，讓所有的供應商都保持積極性。不但百勝的供應商接受，他們在上游原料的采購中也引入了軟性比價機制。

　　但是軟性比價久了，供應商一樣會陷入產品和價格的“紅海”。百勝又推出“藍海戰略”，鼓勵供應商研發新品，這樣一來供應商的議價能力也強，有很好的利潤保證。此舉不僅讓供應商有良性健康發展的機會，也使得肯德基在品種上具有前瞻性，與供應商共同成長，而不是單純的買賣關系。像肯德基豆漿、油條、黃金蝦等都是“藍海戰略”的成果。

　　·巧妙的監管策略

　　百勝一方面要求供應商完善內部管理機制，建立內審制度，形成各部門的相互制衡來設立防線；另一方面百勝的品控人員也要學做“福爾摩斯”，增加“飛行檢查”涵蓋的內容，包括對供應商員工訪談，對生產現場可疑物品進行檢查，透過蛛絲馬跡來發現隱蔽的食品安全問題，甚至是食品犯罪，還要對監控攝像進行抽檢。

　　學做福爾摩斯之前，蘇敬軾要求品控人員讀《犯罪心理學》，了解罪犯的心理和行為，但最主要的是培養洞察力和邏輯推理能力，以便在檢查中發現問題。比如在工廠遇到一個自稱做文案的人手上卻滿是老繭，此人便有可能在說謊。如果在工廠巡查時發現有房間上鎖，此時就得質疑是不是有問題。品控人員必須杜絕一切形式上的打勾，而是能夠真正去發現隱藏的問題。

　　福喜事件的曝光也是由于內部員工的舉報，這比監管更為直接有效。百勝在企業中率先發起“吹哨人制度”。凡經百勝調查核實的舉報，百勝將視問題性質給予“吹哨人”500元至5萬元的獎勵。但是如何保護“吹哨人”的利益也是一個需要考慮的問題。一切新的方法都在嘗試前進中。

　　雞從哪兒來，又到哪里去？肯德基在中國的28年里一直在描繪這樣的路徑，從草圖到精細到分毫，百勝還在深入描繪中，這是一門學問，美國沒有教，課堂上也沒有教，只有在瞬息萬變的中國市場親歷、博弈，你才能知道這是一門怎樣博大精深的學問。