隨著經濟的快速發展，物流成本占一個國家國內生產總值的比重和企業銷售總額的比重越來越大，這使得越來越多的企業將競爭的焦點轉向壓縮物流成本和挖掘利潤上來。

　　2011年11月出臺的國家鋼鐵“十二五”規劃指出：近年來，隨著我國鋼鐵產能的不斷擴張，鋼材市場供大于求的矛盾日趨突出，原料價格的持續攀升，加上物流費用的增加，鋼廠和鋼貿商成本支出持續上升，贏利空間越來越小。

　　如何降本增效，尤其是降低物流成本，成為當前廠商面臨的一個重大課題。

　　不過，物流發展勢頭強勁，但也暴露出了一些明顯的問題。

　　思想觀念保守

　　我國鋼鐵企業重生產、重市場、輕物流的觀念還比較普遍，物流模式處于初級水平。

　　在企業內部，各部門強調部門利益，而沒有全局觀念，在物流作業層次上畫地為牢，只是固守自己的領地。

　　據統計資料，全國鋼鐵企業的流動資金一年只能周轉2.28次，金屬產品和金屬礦批發企業的流動資金一年只能周轉2.59次。

　　就這一點，我國鋼鐵物流與發達國家還有很大差距。

　　設施裝備落后

　　物流基礎設施落后，不配套;技術裝備落后，投入少。企業原有的布局沒有進行物流的規劃設計;企業現有的總體物流格局不清晰、物料流混亂，經常是處于停滯、交叉、迂回、倒流、跳躍和擁擠狀態;生產流程不合理造，成物料流動路徑長，重復搬運多。

　　組織結構不協調

　　目前的物流體制、機制不適應生產或市場變化的需求，內部協調不力，決策層、管理層、作業層之間縱向脫節;對外部應變能力不強;缺乏有力的橫向與縱向監督機制。

　　物流成本模糊

　　現行的物流系統一般沒有采取總成本控制，物流成本模糊，分部門核算時總成本不清。

　　日本早稻田大學西澤修教授認為：“由于物流成本大多混入其他費用之中，物流過程中所支付的運費和保管費金額，很難看出費用水平的全貌，就像是冰山的一角。”

　　世界現行的財務會計制度和核算制度，都不可能掌握物流的實際費用，所以人們對物流費用的了解就像只看到了“冰山的一角”，有一定的虛假性。這就是“物流冰山說”。

　　萊鋼物流管理調整見成效

　　2008年并入山鋼集團的萊鋼，曾經是全國十大鋼之一。現在，本部鋼鐵主業已經具備1200萬噸鋼的產能。

　　據2011年全年初步統計，萊鋼輸入和輸出各種原燃料、輔料、成品鋼材和固體廢棄物等物流量5388萬噸，物流費用達到39.9億元。

　　萊鋼的管理者意識到了物流的重要性，將強化供應鏈管理作為成本改善的一項重要戰略舉措，在物流方面確定了“集中職能、強化統一管理、在更為精細化的管控中降低整體物流成本”的思路。

　　2011年年底，萊鋼對物流系統進行了整合，成立了物流中心，對部分物流資源進行集中管控，近一年來成效明顯。

　　首先，萊鋼確立了“全方位物流、全流程管控、全過程降本”的“三全”原則和“保生產順行、保銷售順暢、保客戶滿意、保降本增效”的“四保”理念，突出優化和均衡，物流費用大大節約，服務質量明顯提高。

　　其次，萊鋼對進口礦實施全流程系統管控，加強對進口礦港口裝車、過磅及廠內過磅數據的比對、分析和糾偏。綜合虧耗降至0.74%，比計劃虧耗1%顯著降低。

　　再次，萊鋼在出口鋼材集港和進口礦進廠運輸中推行雙程配載模式，汽運價格平均下調5~6元/噸;優化港口和運輸資源配置，合理安排船舶靠港，船舶滯期費和港口管理費有效的降低。

　　最后，萊鋼建立了開單與車輛配載協調機制，積極研究鋼材裝載加固方案，建立市場化的汽運動態定價機制，運價平均下浮了15%以上，降低了客戶的運輸成本，促進了鋼材銷售。

　　但是，由于新機制運行時間較短，萊鋼的物流也存在財務核算體系和評價考核體系滯后，物流服務意識不夠，由制造商向服務商轉變的觀念還未樹立起來，物流信息化程度低，大物流的格局還未形成等諸多方面的問題。

　　C進一步改革需解決幾個重點問題

　　目前，推進鋼鐵企業物流改革已經成為共識，但是未來的發展路徑各方還都在摸索當中，一些制約物流發展的理論性問題需要廓清。

　　方向和定位

　　現在大家思考的重點，是鋼鐵企業所要搞的物流是管控型還是運營性，是企業物流還是物流企業，是一體化的大物流還是對部分職能簡單整合的小物流，是企業自主物流還是發展第三方物流，還是以上兼而有之的綜合體。

　　物流的一體化管理是降低生產總成本、提高產品附加值、增強企業核心能力及市場競爭力、取得新的利潤源的現代物流管理模式。

　　在“一體化”的思想指導下，鋼鐵企業的物流應以更好地提高對生產和營銷的保證能力和服務水平為出發點;以降低物流成本，提高整體效益為落腳點，對內部物流資源集約化整合，實施一體化和專業化管理，并積極發展和利用第三方物流，穩步推進，實現物流的合理化、有效化。也就是說，我們所要構建的物流不能超越經濟的發展階段和企業自身的實際，應該依托現有資源并積極發展和利用第三方物流，分步穩妥進行。

　　合理化原則

　　物流管理的總原則是物流合理化。有專家說，生產企業物流沒有固定的模式，只有趨勢，那就是物流的合理化、有效化。

　　物流合理化是指對物流的設備配置和活動組織進行調整改進，實現物流系統整體優化的過程。

　　通過物流合理化，把分散的物理環節和資源整合在一起，由專門的物流管理部門站在企業經營總目標的高度，對企業物流統一規劃、實施和監控，有效降低物流成本，提高企業競爭力。

　　物流合理化的最重要標志是兼顧成本和服務平衡，系統總成本最優。一是物流成本要降低，二是物流服務水平要提高。發展現代物流的根本目的就在于降低和優化系統總成本。衡量企業物流能否產生效益，效益有多大，必須從系統總成本的角度去著眼。

　　因此，在進行企業供應鏈物流規劃時，應追求系統總成本最優，而不只是單項成本最優;不能只考慮到某個部門、某項物流活動的效益，而應該追求供應鏈系統整體的總效益。

　　信息化建設和投入

　　物流建設發展的投入主要在物流信息化、物流設備設施建設、人才培養三方面。

　　物流信息化是現代物流業的重要支撐，應該進行大的投入。有的專家指出，信息化是物流的靈魂，沒有物流的信息化，就談不上物流的現代化。

　　物流信息化不是一個純技術性的問題，也是管理理念、管理方法的問題。同時，運輸設備、倉儲設施和加工配送設備需要進行基礎性投入和不斷升級改造。

　　此外，人才的教育培養需要持續投入。現代企業的物流管理者不僅是運輸和倉儲專家，而且還必須熟悉軟件程序及信息技術系統，尤其在實施網上交易時，更應掌握電子商務技術。因此，企業在吸納引進人才的同時，要采取各種方式對企業內的物流從業人員進行各種層次的培訓，以滿足企業物流現代化的需要。

　　機構模式和機制體制

　　物流模式的搭建是一個對企業物流管理組織體系進行再造和重建的過程。企業物流管理體系的再造重建(BR)，包括觀念重建(BIR)、組織重建(BOR)和流程重建(BPR)三部分，其中前提是觀念重建，核心是組織重建，關鍵是流程重建。

　　而物流模式的搭建，應根據企業的具體情況，通過采用MRP，MRPII或ERP等先進管理模式，來增強企業物流能力并提高企業的管理水平，使企業內部物流與生產工藝鏈緊密結合，進而形成完整的企業內供應鏈，并與企業外向供應鏈具有良好的銜接接口。

　　邯鋼、唐鋼、太鋼、寶鋼、昆鋼、武鋼等鋼鐵企業在物流改革方面先行一步，通過對這些企業的考察來看，模式不盡相同，有的是“鐵路運輸+原燃料倉儲+產成品倉儲”型，有的是“原燃料倉儲+產成品倉儲”型，還有的是“鐵路運輸+汽車運輸+原燃料倉儲+產成品倉儲”型，各有特色，但共同點是都對物流資源實施了集中一體化管控。

　　現代物流認為物流活動不是單個生產、銷售部門或企業的事，物流活動的管理應超越部門和局部的層次，實現高度的統一管理。

　　隨著市場經濟的發展，專業化分工越來越細，傳統物流也逐漸向現代物流轉變，但并不是統一模式，必須根據具體企業、行業特色，針對不同生產模式或企業目標，采用不同的物流策略，拿出量體裁衣式的物流解決方案。