本文對制藥企業(yè)的外部運(yùn)營狀態(tài)和內(nèi)部支持系統(tǒng)進(jìn)行了分析，指出制藥企業(yè)通過改變物流模式，建立完善的信息化管理系統(tǒng)，借助供應(yīng)鏈金融手段，提升物流管理水平，以達(dá)到加快市場應(yīng)變速度、提高客戶滿意度、實現(xiàn)“降本增效”的目標(biāo)。

　　制藥企業(yè)、物流管理、信息化、供應(yīng)鏈金融

　　很多制藥企業(yè)已經(jīng)習(xí)慣于行業(yè)的高利潤，企業(yè)經(jīng)營的重心都放在銷售和生產(chǎn)方面，只要產(chǎn)品不斷貨，銷售能夠完成全年回款就能獲得高額利潤。而對于物流成本、市場響應(yīng)速度乃至庫存控制等，并沒有放在企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略位置上重點考慮。但是隨著國家醫(yī)藥改革的深入，制藥行業(yè)的利潤下降，如何尋求新的利潤增長點是企業(yè)必須面對的問題。只有利用現(xiàn)代物流管理理念，重新整合企業(yè)資源，借助信息化手段，降低成本，提高效益，才能為制藥企業(yè)的發(fā)展帶來新的增值空間。

　　醫(yī)藥行業(yè)市場訂單的響應(yīng)模式

　　1.企業(yè)外部營運(yùn)系統(tǒng)狀況

　　制藥企業(yè)的市場人員往往是根據(jù)貨款回籠情況或醫(yī)藥公司產(chǎn)品的安全庫存量來確定是否啟動新的訂單，但是訂單確定的時間取決于市場人員的經(jīng)驗、對市場的主觀判斷或商業(yè)公司的資源安排。一旦市場出現(xiàn)意外變動，不是形成新的庫存積壓，就是導(dǎo)致市場斷貨。為了解決市場斷貨問題，企業(yè)情急之下采取的措施又可能導(dǎo)致采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸環(huán)節(jié)都出現(xiàn)“瘋狂運(yùn)轉(zhuǎn)”，從而使產(chǎn)品成本出現(xiàn)大幅波動，結(jié)果直接降低了企業(yè)效益，更嚴(yán)重的情況是可能讓競爭對手乘虛而入，占領(lǐng)市場。而對于庫存積壓問題的解決，企業(yè)往往采用調(diào)撥的方式進(jìn)行消化，但由于藥品是具有有效期的特殊商品，一旦接近相應(yīng)的時限，任何商業(yè)環(huán)節(jié)都將拒絕銷售產(chǎn)品，這樣就會給制藥企業(yè)造成直接損失。

　　實際上這是由市場和制藥企業(yè)的生產(chǎn)管理、物流管理乃至財務(wù)管理脫節(jié)造成的，因為沒有一個統(tǒng)一共享的信息管理平臺，市場的變化信息不能及時傳遞到后臺的支持系統(tǒng)，各有關(guān)部門無法進(jìn)行聯(lián)動，以至于物流、商流、信息流、資金流沒有合一而動。因此，制藥企業(yè)應(yīng)建立資源共享、信息共享的管理平臺，使各部門在市場變動時，可以MAKE TO ORDER（依據(jù)指令），即依據(jù)訂單的需求量，啟動后臺的采供和生產(chǎn)，并且根據(jù)產(chǎn)品的特性和工藝要求，解決好必要的半成品庫存，設(shè)立好合理的產(chǎn)品生產(chǎn)前置期，從而縮短整個訂單的執(zhí)行周期，以達(dá)到快速響應(yīng)市場的目的。在這樣一個依靠市場實時數(shù)據(jù)監(jiān)控的系統(tǒng)下，制藥企業(yè)的成本才可以降至最低，同時人員與生產(chǎn)，包括物流的運(yùn)作成本也調(diào)整到合理狀態(tài)，使供應(yīng)鏈的效益達(dá)到最大化。

　　2.企業(yè)內(nèi)部支持系統(tǒng)的響應(yīng)狀態(tài)

　　在企業(yè)內(nèi)部，對于市場訂單的啟動主要是根據(jù)商業(yè)貨款是否到賬，銀行對于該筆貨款的及時確認(rèn)以及取得銀行確認(rèn)的有效憑證。同時，財務(wù)部門還需要審核對方的合同或資信，特殊情況下甚至還要針對部分訂單進(jìn)行多方協(xié)調(diào)。而所有的這些流程執(zhí)行完畢，同樣需要時間。等到物流部門拿到銷售單時，又要考慮貨物的運(yùn)輸成本。而物流成本與時限本身就是一對矛盾，物流的低成本必然會花費較長的時間，這樣從訂單的執(zhí)行率、貨物的及時到達(dá)率都將是遲緩的。最終企業(yè)難以在客戶期望的時限內(nèi)完成配貨，在競爭對手面前失去時間和速度的優(yōu)勢。物流部門由于從一開始就是被動地執(zhí)行指令，而并非主動出擊，不能夠及時了解到市場動向，因此對貨物缺乏及時的控制能力，只能疲于應(yīng)付市場的需求；在成本控制方面也只能是被動響應(yīng)，而不是著眼全局，這樣對于市場整體運(yùn)作的戰(zhàn)略支持能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；對物流成本的控制也是以自己的局部利益為主，戰(zhàn)略控制能力不能充分發(fā)揮。

　　反之，如果從市場運(yùn)作的源頭開始，物流部門就能夠看到市場的貨物變動情況，那么它就可以根據(jù)庫存和生產(chǎn)的實際狀態(tài)，與市場部門、財務(wù)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)，并協(xié)同生產(chǎn)與采供部門，在保證公司利益的情況下，確保市場不斷貨，并且把企業(yè)供應(yīng)鏈的成本控制在合理的水平線上。最關(guān)鍵的是通過各個環(huán)節(jié)的密切合作，充分利用時間的優(yōu)勢，讓企業(yè)達(dá)到以最小化的資金投入，實現(xiàn)運(yùn)作成本降低，提升企業(yè)的整體效率的目標(biāo)。

　　此外，在市場運(yùn)轉(zhuǎn)中，還要通過相應(yīng)的激勵政策去推動市場人員提升市場發(fā)展的業(yè)績。在個人能力強(qiáng)且工作勤奮的狀態(tài)下，市場與總部的配合會非常密切、高效。但是通常，由于人員的素質(zhì)不同，總部不能有效、及時地了解市場庫存的消耗真實狀態(tài)，只能被動地接收市場的反應(yīng)；不能根據(jù)市場的真實情況，采取主動有效的應(yīng)對措施，等到市場相關(guān)數(shù)據(jù)匯報到總部時已經(jīng)形成了一定的問題癥結(jié)，處理起來必定要付出代價。
　
　　改變物流模式，提升市場的庫存效益

　　在市場需求緊急或?qū)τ谖锪饔刑厥庖蟮那闆r下，制藥企業(yè)可以采用航空貨運(yùn)或鐵路快運(yùn)，以相對高的成本去滿足客戶對時間和貨物完整到達(dá)率的要求，并達(dá)成對客戶服務(wù)的柔性管理。對于遠(yuǎn)距離的貨物運(yùn)輸，采用五定班列與汽車或火車行包聯(lián)運(yùn)，特別是到達(dá)東北或西北區(qū)域的低附加值貨物經(jīng)常耗時10~12天，即使是發(fā)往華北的高端產(chǎn)品批量貨物也需7~8天。從節(jié)約運(yùn)輸成本方面考慮，以時間換成本，無疑達(dá)成了非常理想的目標(biāo)，但是從市場反應(yīng)能力和快速滿足客戶需求來考慮，這樣的物流狀態(tài)對于提升市場優(yōu)勢而言，還需要進(jìn)一步改善。再如從企業(yè)降低整個供應(yīng)鏈的庫存量來考慮，對企業(yè)內(nèi)部庫存、移動庫存和市場庫存等指標(biāo)加以考慮，將會發(fā)現(xiàn)庫存控制水平依然有改善的空間，降低庫存就意味著企業(yè)效益的提升。

　　同時，目前許多制藥企業(yè)對市場仍然是MAKE TO STORE——采取預(yù)測庫存的方法，以大規(guī)模生產(chǎn)、大量的庫存、大規(guī)模化配送來服務(wù)客戶，以此來降低采購成本和生產(chǎn)成本。但是大量的原材料采購、大量的產(chǎn)品庫存和大量的人力投入，又占據(jù)了大量的流動資金，降低了資金周轉(zhuǎn)率。而客戶的需求卻是以高頻率、多品種、小批量為主，特別強(qiáng)調(diào)的是快速響應(yīng)能力。因此，除了需要對響應(yīng)模式加以調(diào)整外，區(qū)域配送中心的建立同樣非常重要，這是滿足客戶需求、提升產(chǎn)品占有率的有力手段（見圖1）。

　　區(qū)域配送中心的建立是立足于解決市場的反應(yīng)速度，但是區(qū)域配送中心的出現(xiàn)，將對庫存量的控制產(chǎn)生新的壓力。對于批量貨物和零散貨物的庫存管控，一定要從降低供應(yīng)鏈總庫存和供應(yīng)鏈總成本的戰(zhàn)略角度來加以權(quán)衡。比如，生產(chǎn)前先測算庫存量、計算持有成本、權(quán)衡是以總部庫存?zhèn)湄涍€是以區(qū)域配送中心來分解；還要考慮區(qū)域配送中心逐步形成的長期沉默成本與總部倉儲的持有成本該如何權(quán)衡，是以運(yùn)輸、生產(chǎn)或采購等局部成本為主，還是把供應(yīng)鏈放在企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度來加以整體考慮等等。而倉儲設(shè)施和系統(tǒng)集中了企業(yè)大量的資本和物流核心技術(shù)，不僅解決了貨物的調(diào)配，更是實現(xiàn)物流增值的核心，改善了企業(yè)倉儲的儲備能力和配送能力，也就實現(xiàn)了企業(yè)物流的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　建立完整的信息管理系統(tǒng)，提升市場應(yīng)變能力

　　目前，制藥企業(yè)的市場數(shù)據(jù)管理控制主要還是采取每隔一段時間向商業(yè)公司采集的方法，特別缺乏對終端數(shù)據(jù)的實時掌控，對企業(yè)物流的動態(tài)管理就形成了難度。這樣的模式下，首先信息的“過時性”影響深刻，即得到的是歷史數(shù)據(jù)，而非實時數(shù)據(jù)；其次，這樣的數(shù)據(jù)多數(shù)僅反應(yīng)了商業(yè)出庫數(shù)量，對于最需要了解的終端數(shù)據(jù)就顯得非常不完整。

　　現(xiàn)階段，醫(yī)藥行業(yè)在信息化應(yīng)用方面較之過去已經(jīng)有了很大進(jìn)步，特別是經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的沿海地區(qū)，如華東、京津地區(qū)以及廣東等地，對于使用信息化管理的意識和使用狀態(tài)也非常活躍，已經(jīng)能夠?qū)崿F(xiàn)與上下游合作伙伴的信息系統(tǒng)對接，并且在系統(tǒng)中能夠獲取各環(huán)節(jié)的實時數(shù)據(jù)，這樣就為上游企業(yè)推行EDI數(shù)據(jù)控制系統(tǒng)提供了良好的氛圍。只要企業(yè)高層能夠充分重視在市場管理系統(tǒng)中強(qiáng)力推行信息系統(tǒng)，并提出具體的執(zhí)行步驟和時間表，將不僅會大大提高管理市場的效率和成本控制能力，也會為市場的建設(shè)與發(fā)展提供極大的助推力。

　　隨著國藥控股公司、廣州市醫(yī)藥公司、九州通公司等醫(yī)藥流通企業(yè)的大肆擴(kuò)張，市場資源也在向集中化發(fā)展。制藥企業(yè)應(yīng)該借此逐漸整合市場渠道，同時借助于“大商業(yè)”的發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)自身信息化的推進(jìn)力度，不僅在商業(yè)環(huán)節(jié)解決信息化的可視平臺，還要借助醫(yī)藥流通企業(yè)把本企業(yè)信息化的觸角延伸到醫(yī)院和藥店。一旦建立好這樣的信息化通道，制藥企業(yè)將形成上下游信息共享的資源平臺，這對以解決市場庫存、市場資源的管理問題將起到積極的作用（包括對牛鞭效應(yīng)的有效削弱和市場反應(yīng)能力的加強(qiáng)），采供、生產(chǎn)乃至整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作，也都將進(jìn)入到一體化平臺的建設(shè)和管理當(dāng)中。

　　目前，醫(yī)藥市場管理還處于縱向多層級模式，市場訂單信息的啟動，由于通道冗長導(dǎo)致信息傳遞不暢通、物流過程緩慢，客戶所需的部分貨物到達(dá)及時率和完整率不盡如人意，特別是由于物流中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)較多，導(dǎo)致貨物的破損率較高，這些因素都將影響客戶對企業(yè)的信心。因此，要提高市場的滿意度，企業(yè)就要在快速反應(yīng)能力方面有大的變化。利用先進(jìn)的信息技術(shù)，建立更加扁平化的管理結(jié)構(gòu)（見圖2），可以實現(xiàn)信息的快速傳遞與物流的敏捷反應(yīng)同步化，以此提高市場服務(wù)的及時性。建立區(qū)域配送中心，能夠保證在2~3天內(nèi)將貨物及時送達(dá)客戶，并且降低貨物的破損率和市場缺貨率，這也將極大地改善企業(yè)的競爭能力。

　　發(fā)揮供應(yīng)鏈金融的優(yōu)勢，獲取資本運(yùn)作的新能源

　　企業(yè)在面臨市場缺貨或資金暫時無法回籠的情況下，采取提高賒銷額度的辦法能擴(kuò)張市場，但是無助于解決資金緊張問題。醫(yī)藥市場已經(jīng)越來越成熟，一些企業(yè)早已把資金的周轉(zhuǎn)與銀行金融資本融合起來，特別是外資企業(yè)在此領(lǐng)域更是無所不用其極。如利用保兌倉、期貨采購、“1+N” 等供應(yīng)鏈金融模式，解決企業(yè)上下游的資金結(jié)算，使企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張與資金瓶頸方面得以突圍，使市場發(fā)展與資金鏈形成良性循環(huán)。這樣，既縮短了企業(yè)成長的時間，也降低了企業(yè)經(jīng)營的相關(guān)成本。

　　現(xiàn)代市場的競爭也是資金運(yùn)作成本的競爭，如何在競爭中實現(xiàn)資金運(yùn)作成本的降低，提升資金的運(yùn)作效率，是供應(yīng)鏈金融的重要課題。比如采購環(huán)節(jié)，制藥企業(yè)想大批量地低價購買物資，但是把付款期限延長，而賣家則希望款項一次付清，如何解決雙方的分歧，以某種公平方式尋求平衡？現(xiàn)代供應(yīng)鏈金融的運(yùn)作體系已經(jīng)提供了成功的模式，在醫(yī)藥行業(yè)已經(jīng)可以看到大膽引入這樣的資金運(yùn)作模式，如模仿商品交易所的資金交易方式，由醫(yī)藥物流企業(yè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品配送終端，由銀行直接向終端收取貨款，然后再將款項返回制藥企業(yè)。這樣，既保證了醫(yī)院的藥品供應(yīng)，同時又保證了制藥企業(yè)和醫(yī)藥物流公司的利益，銀行、制藥企業(yè)、醫(yī)藥物流、銷售終端等多方形成了一個良性的利益鏈。

　　現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展中追求科技創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，同樣也追求管理創(chuàng)新。關(guān)鍵之一是看企業(yè)把物流乃至供應(yīng)鏈管理放在一個什么樣的戰(zhàn)略高度來考慮。筆者認(rèn)為，追尋現(xiàn)代管理科技的進(jìn)步，才是企業(yè)管理實現(xiàn)創(chuàng)新的源泉和動力。供應(yīng)鏈的競爭是時間的競爭，更是企業(yè)資金運(yùn)作成本的競爭。在競爭中不斷突破和挑戰(zhàn)企業(yè)的極限，才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的不斷超越。