ERP是將先進的管理思想用信息化的平臺表現出來，它在企業的實施過程不僅僅是信息化改造過程，更重要的是企業管理思想變革的過程。ERP的應用給企業帶來的是管理上的規范化、標準化。
　　ERP是將先進的管理思想用信息化的平臺表現出來，它在企業的實施過程不僅僅是信息化改造過程，更重要的是企業管理思想變革的過程。ERP的應用給企業帶來的是管理上的規范化、標準化。

　　在中國的信息化過程當中，很多企業需要別人的經驗，需要了解信息化的先進管理思想。大多數企業已經知道ERP能夠給他們的企業帶來利潤，但是上ERP到底要花多少錢，市場上眾多的ERP產品廠商到底哪一個最適合?價格是不是很昂貴?

　　上述一系列問題企業主們心里沒有底，他們需要一個好用又買得起的ERP系統。歸根結底，他們是要合理、經濟地控制好IT項目的投資，尤其是在ERP實施中必須要控制成本。

　　明確實施ERP系統的整體戰略

　　在選擇和實施ERP系統的過程中，企業CIO要明確以下幾個問題：

　　沒有最好的只有最適合的

　　首先，上ERP系統是否可以支撐企業的整體戰略思想。

　　很多企業在選擇ERP系統時，根本沒有把企業的整體戰略考慮進去，而僅僅是為了解決人手不夠的問題。但現在CEO已經更多地考慮領導一個高效、敏捷的企業，以便靈活地應對市場。

　　此時CIO們在選擇ERP系統時，關注點就轉移到能否支撐企業戰略的要求上，而不是針對某一戰術需求進行選擇。

　　其次，上ERP系統是否能夠為企業提供高的效率。

　　所有的CIO都在考慮提高性能價格比，但性能價格到底怎么比?從性能方面看，應該包括適應性、可用性、可擴展性。信息系統不僅要解決復雜的計算問題，還要對未知的問題進行預測和控制，同時這個系統應該從CEO到公司的臨時工，從公司總部，到公司分公司以及一些更小的分之機構都可以進行使用。

　　如何投資企業信息化

　　絕大多數企業上信息系統時都是這樣花錢：信息化的最初需求不是企業級的，大多數公司都是從部門做起，比如，財務要進行電算化，倉庫需要管理等，因而最初的需求是面向功能的。但是這種起步自然而然就會產生信息孤島，怎么辦?開發接口。這樣一來，跨部門的業務成本提高了，產生的結果似乎是用了信息系統后，不但沒有省錢反而花錢更多了。這就是沒有認真考慮總擁有成本的結果。

　　企業究竟該如何投資?購買信息系統的錢應該花在什么地方?很多人認為購置一個信息系統，大部分錢應該花在購置硬件平臺、軟件、咨詢、實施和服務上。而根據總擁有成本的概念，購買軟件、硬件、咨詢服務的投入，只占整個投資的30%左右，而更多的費用投入在系統的管理、技術支持和培訓方面。

　　用戶的培訓往往被實施者忽略，以前企業形容ERP的數據是“垃圾進垃圾出”，為什么?因為系統本身不具備產生數據、自動消化數據的能力，用戶輸入什么系統就算什么。由于對用戶的培訓不夠充分，使得企業信息系統的效率較低。

　　那么怎樣才能降低系統的成本呢?應該從四個方面來考慮：降低初期投資、加速收益時間、縮短實施時間、提高效率。而省錢的方法也有四個：

　　首先，實施服務產品化，咨詢公司有沒有產品化的經驗非常重要;

　　其次，系統管理套件化，要有一套有效的管理服務體系，否則IT部門就變成了救火隊，浪費資源，擴大成本;

　　再次，技術支持層次化，IT部門后面有供應商進行技術支持，但企業自己也應該建立自己的在線咨詢，讓使用者得到有層次的技術服務;

　　最后，業務流程標準化，從CIO的角度來講，越標準化的業務流程，管理的有效性就越好，從而成本控制的就更好。但這個問題不是CIO有能力解決的，這是企業的整體管理有要求。

　　總之，通過服務的改造，可以使總擁有成本下降50%以上，這不是意向性的數字，而是通過實踐總結出來的。企業信息化實際上有很多方法實現，認識到以上幾個問題，在實施信息系統時，就會有較好的方向感，使得整個信息系統，在良好的總擁有成本下獲得最大的信息回報。

做好成本控制

　　要做好成本控制，首先需要對現有成本水平和成本動因進行徹底的分析，主要要做好主要代表產品單位成本分析。

　　在企業的業務單元復雜、產品品種眾多，所以需要選擇重點分析對象。所謂主要代表產品，要充分考慮產品的產值、產量、銷售收入、利潤以及對企業經濟效益的影響，同時分析了該產品就可以分析出其它產品的成本水平。每一個業務單元可選擇一至兩個代表產品。

　　分析的方法可采用直接比較成本水平方法，對企業代表性產品進行縱向、橫向比較，特別是同行業的平均水平與先進水平進行比較。分析工作即要按成本要素展開分析，也要按變動成本、固定成本、可控成本、不可控成本分類展開。

　　分析成本構成時，要通過ABC排列圖，找到對單位產品成本影響最大的成本因素，作重點分析。同時，在分析具體成本因素時，還要注意區分量差、價差、工程差異的對差異的不同影響，并要找到關鍵的成本因素。我們先后采用了回歸分析法、高低點法、散布圖法、雙因子方差分析法等數學模型進行分析。同時還必須對成本的形成過程分析

　　企業的成本是在投入、轉換、產出過程中形成的。因此，要解決成本水平高的問題，必須進一步分析成本發生的動因在哪些環節：

　　首先，分析與成本有關的主要工作流程的現狀。

　　這一分析過程，主要通過調研、訪談中了解企業的主要業務流程，由于成本的發生涉及到企業管理的方方面面，所以對各個業務都有做詳細的調查，徹底掌握企業的業務流程、崗位責任等，為分析成本動因打下基礎。

　　其次，分析造成成本差異的瓶頸問題。

　　在ERP實施的過程中，咨詢顧問會發現工作流程中的許多問題。這時，要把注意力集中在造成重大成本問題的關鍵環節上，說明是什么活動、什么時間以及由哪些崗位、哪些人、怎樣造成的;說明該問題與流程的上游有什么關系，對流程的下游造成了什么樣的影響。

　　再次，研究改進轉換機能，降低成本的措施。

　　這一步工作的關鍵是注意運用運用價值工程的方法于新工作流程和工作成果的分析，是否設計了一個新的合理的工作流程關鍵在于我們是否找到了一個條合理的可操作的降低成本的路徑。

　　實施前制定方案可以控制成本

　　首先，項目小組要對系統做詳細的調研，確定實施目標，界定實施范圍和實施順序，寫出系統調研報告，雙方簽字認可后，作為實施的依據。根據項目情況，項目進度和工作計劃可按天或周制定。

　　系統的詳細調研至關重要，它直接關系到后續實施的成功與否。一個好的、全面的詳細調研已完成了實施工作量的一半。因此在做詳細調研時，不能放過任何一個細小的的環節，要敢于直面客戶。更不能怕客戶提需求，因為客戶需求是客觀存在的，既不能回避，也不會因為詳細調研沒有涉及到而消失。當客戶化工作完成后，再來實現客戶某些需求時，修改軟件的工作量可能會比新增軟件功能的工作量還要大，有時不僅是增加實施成本的問題，甚至會導致整個實施項目失敗。

　　系統調研不詳細所造成的另一個后果是項目實施周期長，甚至會導致項目很長時間不能結束，同時還可能引起軟件廠商與客戶之間的矛盾。客戶認為ERP軟件這也不能做，那也不能做，而軟件公司則埋怨客戶的需求沒完沒了。

　　對客戶的需求，關鍵是要區分哪些是操作性的、哪些是流程性的。對流程性的要求，要進行認真的梳理，以區分哪些是受企業、行業乃至國家整個經濟大環境影響，現階段必須修改的，哪些是需要客戶重組自己業務或修改自己流程的，哪些是不能遷就客戶的，但前提必須是抱著對客戶負責的態度。用批次和通用貨位進行實施，待企業具備條件后，再指導企業如何對貨位、批次進行管理。雖然看起來，首次實施增加了工作量，但從整體效益來看，減少了后續程序的維護工作量，降低了實施成本。

　　總結

　　在完成上述工作后，企業并沒有淺嘗輒止，進一步提出了建立成本計劃體系。在這個體系里明確了各個業務單元、各業務部門在年度、季度、月度的成本考核指標，并將這些指標分解到各車間、班組、機臺、個人形成一套完整的成本考核指標體系，同樣是分解到月度、季度和年度進行考核，并建立了相應激勵機制。

　　值得注意的是，成本管理體系的建立是整個ERP實施的一部分，體系的建立完全依賴于ERP實施的運行管理體系的確立，并不能孤立存在。這個工作必須是由咨詢顧問與企業項目組共同努力才能達成。完全依靠企業自身是不可能的，因為很難突破和創新，同時企業自身難以嫻熟控制ERP系統，很可能導致災難性后果;而完全依靠外來咨詢顧問其執行能力很難得到保證。因此，將兩種力量很好地結合則是成功的關鍵。