聯華超市股份有限公司是當前國內連鎖零售業的領軍企業，總部設在上海，連鎖門店已經擴張到全國各個區域。聯華超市現有便利、標準門店、大賣場三種業態的門店1 000多家，多種資產結構(自營、加盟、合資合作)并存。建有2個常溫配送中心和1個生鮮配送中心。
近幾年來，面對國際連鎖商業巨頭大舉進人中國搶灘，聯華超市面向全國“跳躍式”地布點，規模擴張明顯提速。目前，這家公司已發展至1 900家門店，2002年平均每天開出2．5家網點，2002年1至11月份，銷售額同比增長27．84％，利潤總額同比增長55．
7％。
1999年9月26日，江澤民總書記在上海考察期間來到聯華超市田林店，詳細了解商品的種類、價格、品質，并與消費者親切交談。總書記對聯華超市堅持“為民、便民、利民” 的服務宗旨，不斷推進商業現代化表示贊賞。
在總書記的鼓勵下，聯華超市奮力向商業現代化的目標挺進。如今，在外資商業、民營商業日益崛起，各種商業業態競爭更加激烈的情況下，國有控股的聯華超市力克群雄，1999年、2000年，銷售額連續兩年位列中國零售業榜首；2001年，銷售規模再次刷新，突破140億元。按照計劃，到2005年，聯華的網點規模將達到6 000家，銷售規模達800億元。一艘巨大的本土商品零售業航母隱約浮出水面。
人世后，聯華超市在新的國際國內環境下，積極與國際實業開展合作，巧借外力運作資本，先后吸納上實資產經營有限公司、日本三菱商事株式會社等公司人股，將國有獨資公司改制為“內外聯’’控股的上海聯華超市有限公司，引進資金8 000多萬元；以合資方式開拓市郊及外省市市場，吸收跨地區、跨所有制的社會資本5 500多萬元。資本“瓶頸”一旦打開，聯華超市如虎添翼。聯華超市相繼收購百家便利、東方超值、南京長江超市、蘇州百匯、杭州金龍萬家福等眾多連鎖企業，參與藥品零售、食品加工等相關業態，又吸納社會資本1．2億元，聯華超市有了突飛猛進的發展。
一、企業對信息化的需求
隨著企業資本“瓶頸’’的打開，聯華超市的擴張速度日益加快。1996年后，聯華以平均每兩天新開l家門店的速度發展，到2001年底，門店規模已達1 225家，為全國之最，網絡覆蓋面上升到10個省80多個城市，整體效益可觀。但是聯華規模擴張的提速，在傳統管理模式上很快暴露出不少深層次的矛盾和問題，首當其沖的就是——傳統的物流已經不能適應公司龐大的便利店銷售網絡中商品的順暢流通。建立現代化物流系統，降低物流成本成為聯華便利店在競爭中掌握先機的關鍵。
聯華超市成立之初，就擁有了統一采購、統一配送等現代連鎖商業的特征。但是與國
際商業巨頭相比，形似而神不似。比如：從門店訂貨到總部配送完全靠手工操作，手續相
當繁復，效率低下。有位門店店長說，下大雨時雨傘賣得斷檔，當你及時發出訂貨單后，雨傘根本不會在半天內送到，傘到了，雨早停了。放眼世界，沃爾瑪等世界商業巨頭已開始用衛星傳輸信息，跨國商品的調配就像在本地一樣迅捷。面對如此巨大的差異，聯華超市的企業決策層決定將信息化項目推上去，融人現代商業新的革命浪潮。
聯華超市結合國際的先進實施經驗，充分考慮集團的實際情況，因地制宜，為便利屑‘‘量體裁衣”，設計了一套完整的解決方案，即利用現有的建筑物改建成物流中心，采用倉庫管理系統(Warehouse Management System，簡稱WMS)實現整個配送中心的全計算機控制和管理，而在具體操作中實現半自動化，以貨架形式來保管，以上海先達條碼技術有限公司提供的無線數據終端進行實時物流操作，以自動化流水線來輸送，以數字揀選系統(Data k System)來揀選。另外，在設備的選擇方面也采取進口貨與國產貨合理搭配。這個方案既導人了先進的物流理念，提升了物流管理水平，又兼顧了聯華便利店配送商品價值低、物流中心投資額有限的實際情況。在整個方案設計里，不求一步到位，不求設備的先進性，而是力求使合理的投入得到較高的回報。
二、配送中心應用信息化項目的作業流程
1．進貨入庫
進貨后，立即由WMS進行登記處理，生成人庫指示單，同時發出是否能人庫的指示。如果倉庫容量已滿，無法入庫時，系統將發出向附近倉庫入庫的指示。接到系統發出的入庫指示后，工作人員將貨物堆放在空托盤上，并用手持終端對該托盤的號碼及進貨品種、數量、保質期等數據進行進貨登記輸入。
在入庫登記處理后，工作人員用手動叉車將貨物搬運至入庫品運載裝置處。按下入庫開始按鈕，入庫運載裝置開始上升，將貨物送上入庫輸送帶。在貨物傳輸過程中系統將對貨物進行稱重和檢測，如不符合要求(例如超重、超長、超寬等)，系統將指示其退出；符合要求的貨物，方可輸送至運載升降機。
根據輸送帶側面安裝的條碼閱讀器，對托盤條碼確認，計算機將對托盤貨物的保管和輸送目的地發出指示。當接到向第一層搬送指示的托盤在經過升降機平臺時，不再需要上下搬運，將直接從當前位置經過一層的入庫輸送帶自動分配到一層入庫區等待入庫。接到向二層至四層搬送指示的托盤，將由托盤升降機自動傳輸到所需樓層。當升降機到達指定樓層后，由各層的入庫輸送帶自動搬運貨物到入庫區。
貨物在下平臺前，根據人庫輸送帶側面設置的條碼閱讀器，將托盤號碼輸入計算機，并根據該托盤情況，對照貨位情況，發出入庫指示，然后由叉車從輸送帶上取下托盤。叉車作業者根據手持終端指示的貨位號將托盤入庫，經確認后，在庫貨位數將進行更新。
2．商品揀選
當根據訂單進行配貨時，倉庫管理系統(WMS)會發出出庫指示，各層平臺上設置的激光打印機根據指示打印出貨單。在出庫單上，貨物根據揀選路徑依次打印。這是，系統中的商店號碼顯示器顯示出需要配送的商店號碼，數據顯示器顯示出需要揀選的數量，同時工作人員在空籠車上的塑料袋里插好出庫單，在黑板上寫上樓層號和商店號，并將空籠車送到倉庫。做好以上準備后，方可進行商品揀選工作。
工作人員在確認籠車在黑板上記載的商店號碼與商店號碼顯示器顯示的一致后，開始進行揀選工作。根據貨位上數碼顯示器顯示揀選的數量，依次進行揀選。數碼顯示器配備的指示燈可以顯示三種不同顏色，分別對應箱、包、件三種不同的揀選單位，以滿足各種揀選需求。當揀選作業結束后，按“完了”按鈕。
各平臺倉庫分成17個揀選區域，區域內揀選結束后，區域揀選“完了”指示燈會自動
閃亮，工作人員再按下區域揀選“完了”按鈕，便可繼續進行下一個區域的揀選工作。當各個區域內所有揀選處理結束后，系統將自動顯示出下一個商店的揀選數據。
3．籠車出庫
當全部區域揀選結束后，裝有商品的籠車由籠車升降機送至一層。工作人員將不同商店分散在多臺籠車上的商品歸總分類，附上交貨單，依照送貨平臺上顯示器顯示的商店號碼將籠車送到等待中對應的運輸車輛上。計算機配車系統將根據門店遠近，合理安排配車路線。
4．托盤回收
出貨完成后，工作人員將空托盤堆放在各層的空托盤平臺返回輸送帶上，然后由垂直
升降機將空托盤傳送至第一層，并由第一層進貨區域的空托盤自動收集機收集起來，隨后
送到進貨區域的平臺上堆放整齊。
三、信息代項目的實施為企業帶來了很大的生產效率和經濟效益
聯華超市充分運用信息化技術上在上海建成了第一個大型智能化物流配送中心，第一個現代化生鮮加工配送中心，一上就是兩個，總面積達56713m2 ，條碼、掃描儀、鏟車、計算機房、門店的計算機……組成了現代化信息物流系統，在具體的實際運作中收到了良好的經濟效益和社會效益。例如，百貨類配送，從門店發出要貨指令到配貨作來完畢，以前要4h以上，現在只要40分鐘。生鮮類配送更加講究效率，門店從網上發出要貨指令后，配送中心會根據每個門店的要貨時間和地點遠近，自動安排生產次序，自動加工，自動包裝。以一盒肉糜為例，從原料投入到包裝完畢，整個過程不超過20min分鐘。據了解，聯華超市目前的配送費率比活爾還低2 .5百分點。
原來為集團便利門店配送的配送中心，場地狹小，科技含量低，人力資源浪費。每天的拆零商品在一萬箱左右，單店商品拆零配置時間約需4min分鐘，人工分揀的拆零差錯率達0.6%，而且每天只能配送200多家門店。
集團便利配送中心建成后，以其高效率、低差錯率和人性化設計受到各界的好評。物流中心所有操作均由計算機中心的WPS管理，將在庫存信息與公司ERP系統連接，使采購、發貨有據可依。新物流中心庫存商品可達10萬箱，每天拆零商品可達成3萬箱，商品周轉期從原來的14天縮短到3.5天，庫存積壓資金大降低；采用DPS方式取代人工揀選，使差錯率減少到萬分之一，配送時間從4 min/店壓縮到1.5mis/店，每天可配送400多家門店，配送準確率、門店滿意度等有了大幅提升，同時降低了物流成本的整個銷售額中所占的比例， 從而為集團的便利店業態的良好穩定發展奠定了堅實的基礎。
四、總結經驗，進一步提高信息化建設
通過對信息化技術的初步實施，聯華超市在應用信息化管理的進程中上了一個新的臺階。硬件設施的更新，應用軟件的完善，使企來的日常工作信息化程度有了較大發展，極大提高了工作效率和經濟效益。在企業進行信息化工程建設的過程中，認識到信息化建設必須得到各方面的支持，首先是上級部門領導的指導的扶持，這樣才能保證信息代建設目標的準確性，其次是加強本企業各部門領導對信息化建設的認識，通過實際應用，使各級部門認識到通過信息化改造，對提高企業的創新能力，推動企業的技術與經濟發展起著巨大的作用。
通過企業信息化工程的實施，使企業的管理工作更上了一個檔次，提高了商品入庫、商品配送和銷售的效率，拓展了產品的銷售渠道，鍛煉了各級管理人員。聯華超市通過信息化工作初步實施，促進了企業規模和工作效率的大力提高。聯華超市在初步應用信息化技術的基礎上，將進一步加強信息化工程建設。
聯華超市在物流配送信息代管理的實施運作已進入了成熟階段后，又進一步順勢引進供應鏈管理信息化。在供應鏈管理系統中，總部可以通過網絡即時了解各門店的銷售情況；供應商可以通過聯華網絡輕松地看到自己商品的銷售、庫存與周轉，以便及時組織貨源；門店實現了網上要貨，所有帳目自動生成，減輕了手工記賬等勞動強度。實施供應鏈管理，使聯華超市的總成本下降了10%；供應鏈上的接點企業生產效率提高10%以上。此外，聯華還推出了電子商務——聯華OK網，將實體商業網絡與虛擬商業網絡結合起來。目前，網上注冊會員達24 193人，電話注冊會員29 998人，去年的營業收入達8 689．2萬元，已進入盈利階段。
商業競爭靠的是實力。信息化建設使聯華超市擁有了與網絡時代相匹配的“新式武器”，它提高了企業的工作效率和商品流通速度，降低了人為造成的諸多差錯，促使企業的日常管理更為科學化、規范化、準確化，鍛造了企業的核心競爭力，在市場競爭中的聯華因此顯得格外“精神”。
聯華超市將借鑒過去在信息化建設中的成功經驗，在現有基礎上繼續加大科技投入，進一步加強企業的信息化科學管理規范，使公司在新的國際化市場競爭中不斷做大、做強，力爭躋身于國際零售業強林之中。 聯華超市股份有限公司是當前國內連鎖零售業的領軍企業，總部設在上海，連鎖門店已經擴張到全國各個區域。聯華超市現有便利、標準門店、大賣場三種業態的門店1 000多家，多種資產結構(自營、加盟、合資合作)并存。建有2個常溫配送中心和1個生鮮配送中心。
近幾年來，面對國際連鎖商業巨頭大舉進人中國搶灘，聯華超市面向全國“跳躍式”地布點，規模擴張明顯提速。目前，這家公司已發展至1 900家門店，2002年平均每天開出2．5家網點，2002年1至11月份，銷售額同比增長27．84％，利潤總額同比增長55．
7％。
1999年9月26日，江澤民總書記在上海考察期間來到聯華超市田林店，詳細了解商品的種類、價格、品質，并與消費者親切交談。總書記對聯華超市堅持“為民、便民、利民” 的服務宗旨，不斷推進商業現代化表示贊賞。
在總書記的鼓勵下，聯華超市奮力向商業現代化的目標挺進。如今，在外資商業、民營商業日益崛起，各種商業業態競爭更加激烈的情況下，國有控股的聯華超市力克群雄，1999年、2000年，銷售額連續兩年位列中國零售業榜首；2001年，銷售規模再次刷新，突破140億元。按照計劃，到2005年，聯華的網點規模將達到6 000家，銷售規模達800億元。一艘巨大的本土商品零售業航母隱約浮出水面。
人世后，聯華超市在新的國際國內環境下，積極與國際實業開展合作，巧借外力運作資本，先后吸納上實資產經營有限公司、日本三菱商事株式會社等公司人股，將國有獨資公司改制為“內外聯’’控股的上海聯華超市有限公司，引進資金8 000多萬元；以合資方式開拓市郊及外省市市場，吸收跨地區、跨所有制的社會資本5 500多萬元。資本“瓶頸”一旦打開，聯華超市如虎添翼。聯華超市相繼收購百家便利、東方超值、南京長江超市、蘇州百匯、杭州金龍萬家福等眾多連鎖企業，參與藥品零售、食品加工等相關業態，又吸納社會資本1．2億元，聯華超市有了突飛猛進的發展。
一、企業對信息化的需求
隨著企業資本“瓶頸’’的打開，聯華超市的擴張速度日益加快。1996年后，聯華以平均每兩天新開l家門店的速度發展，到2001年底，門店規模已達1 225家，為全國之最，網絡覆蓋面上升到10個省80多個城市，整體效益可觀。但是聯華規模擴張的提速，在傳統管理模式上很快暴露出不少深層次的矛盾和問題，首當其沖的就是——傳統的物流已經不能適應公司龐大的便利店銷售網絡中商品的順暢流通。建立現代化物流系統，降低物流成本成為聯華便利店在競爭中掌握先機的關鍵。
聯華超市成立之初，就擁有了統一采購、統一配送等現代連鎖商業的特征。但是與國
際商業巨頭相比，形似而神不似。比如：從門店訂貨到總部配送完全靠手工操作，手續相
當繁復，效率低下。有位門店店長說，下大雨時雨傘賣得斷檔，當你及時發出訂貨單后，雨傘根本不會在半天內送到，傘到了，雨早停了。放眼世界，沃爾瑪等世界商業巨頭已開始用衛星傳輸信息，跨國商品的調配就像在本地一樣迅捷。面對如此巨大的差異，聯華超市的企業決策層決定將信息化項目推上去，融人現代商業新的革命浪潮。
聯華超市結合國際的先進實施經驗，充分考慮集團的實際情況，因地制宜，為便利屑‘‘量體裁衣”，設計了一套完整的解決方案，即利用現有的建筑物改建成物流中心，采用倉庫管理系統(Warehouse Management System，簡稱WMS)實現整個配送中心的全計算機控制和管理，而在具體操作中實現半自動化，以貨架形式來保管，以上海先達條碼技術有限公司提供的無線數據終端進行實時物流操作，以自動化流水線來輸送，以數字揀選系統(Data k System)來揀選。另外，在設備的選擇方面也采取進口貨與國產貨合理搭配。這個方案既導人了先進的物流理念，提升了物流管理水平，又兼顧了聯華便利店配送商品價值低、物流中心投資額有限的實際情況。在整個方案設計里，不求一步到位，不求設備的先進性，而是力求使合理的投入得到較高的回報。
二、配送中心應用信息化項目的作業流程
1．進貨入庫
進貨后，立即由WMS進行登記處理，生成人庫指示單，同時發出是否能人庫的指示。如果倉庫容量已滿，無法入庫時，系統將發出向附近倉庫入庫的指示。接到系統發出的入庫指示后，工作人員將貨物堆放在空托盤上，并用手持終端對該托盤的號碼及進貨品種、數量、保質期等數據進行進貨登記輸入。
在入庫登記處理后，工作人員用手動叉車將貨物搬運至入庫品運載裝置處。按下入庫開始按鈕，入庫運載裝置開始上升，將貨物送上入庫輸送帶。在貨物傳輸過程中系統將對貨物進行稱重和檢測，如不符合要求(例如超重、超長、超寬等)，系統將指示其退出；符合要求的貨物，方可輸送至運載升降機。
根據輸送帶側面安裝的條碼閱讀器，對托盤條碼確認，計算機將對托盤貨物的保管和輸送目的地發出指示。當接到向第一層搬送指示的托盤在經過升降機平臺時，不再需要上下搬運，將直接從當前位置經過一層的入庫輸送帶自動分配到一層入庫區等待入庫。接到向二層至四層搬送指示的托盤，將由托盤升降機自動傳輸到所需樓層。當升降機到達指定樓層后，由各層的入庫輸送帶自動搬運貨物到入庫區。
貨物在下平臺前，根據人庫輸送帶側面設置的條碼閱讀器，將托盤號碼輸入計算機，并根據該托盤情況，對照貨位情況，發出入庫指示，然后由叉車從輸送帶上取下托盤。叉車作業者根據手持終端指示的貨位號將托盤入庫，經確認后，在庫貨位數將進行更新。
2．商品揀選
當根據訂單進行配貨時，倉庫管理系統(WMS)會發出出庫指示，各層平臺上設置的激光打印機根據指示打印出貨單。在出庫單上，貨物根據揀選路徑依次打印。這是，系統中的商店號碼顯示器顯示出需要配送的商店號碼，數據顯示器顯示出需要揀選的數量，同時工作人員在空籠車上的塑料袋里插好出庫單，在黑板上寫上樓層號和商店號，并將空籠車送到倉庫。做好以上準備后，方可進行商品揀選工作。
工作人員在確認籠車在黑板上記載的商店號碼與商店號碼顯示器顯示的一致后，開始進行揀選工作。根據貨位上數碼顯示器顯示揀選的數量，依次進行揀選。數碼顯示器配備的指示燈可以顯示三種不同顏色，分別對應箱、包、件三種不同的揀選單位，以滿足各種揀選需求。當揀選作業結束后，按“完了”按鈕。
各平臺倉庫分成17個揀選區域，區域內揀選結束后，區域揀選“完了”指示燈會自動
閃亮，工作人員再按下區域揀選“完了”按鈕，便可繼續進行下一個區域的揀選工作。當各個區域內所有揀選處理結束后，系統將自動顯示出下一個商店的揀選數據。
3．籠車出庫
當全部區域揀選結束后，裝有商品的籠車由籠車升降機送至一層。工作人員將不同商店分散在多臺籠車上的商品歸總分類，附上交貨單，依照送貨平臺上顯示器顯示的商店號碼將籠車送到等待中對應的運輸車輛上。計算機配車系統將根據門店遠近，合理安排配車路線。
4．托盤回收
出貨完成后，工作人員將空托盤堆放在各層的空托盤平臺返回輸送帶上，然后由垂直
升降機將空托盤傳送至第一層，并由第一層進貨區域的空托盤自動收集機收集起來，隨后
送到進貨區域的平臺上堆放整齊。
三、信息代項目的實施為企業帶來了很大的生產效率和經濟效益
聯華超市充分運用信息化技術上在上海建成了第一個大型智能化物流配送中心，第一個現代化生鮮加工配送中心，一上就是兩個，總面積達56713m2 ，條碼、掃描儀、鏟車、計算機房、門店的計算機……組成了現代化信息物流系統，在具體的實際運作中收到了良好的經濟效益和社會效益。例如，百貨類配送，從門店發出要貨指令到配貨作來完畢，以前要4h以上，現在只要40分鐘。生鮮類配送更加講究效率，門店從網上發出要貨指令后，配送中心會根據每個門店的要貨時間和地點遠近，自動安排生產次序，自動加工，自動包裝。以一盒肉糜為例，從原料投入到包裝完畢，整個過程不超過20min分鐘。據了解，聯華超市目前的配送費率比活爾還低2 .5百分點。
原來為集團便利門店配送的配送中心，場地狹小，科技含量低，人力資源浪費。每天的拆零商品在一萬箱左右，單店商品拆零配置時間約需4min分鐘，人工分揀的拆零差錯率達0.6%，而且每天只能配送200多家門店。
集團便利配送中心建成后，以其高效率、低差錯率和人性化設計受到各界的好評。物流中心所有操作均由計算機中心的WPS管理，將在庫存信息與公司ERP系統連接，使采購、發貨有據可依。新物流中心庫存商品可達10萬箱，每天拆零商品可達成3萬箱，商品周轉期從原來的14天縮短到3.5天，庫存積壓資金大降低；采用DPS方式取代人工揀選，使差錯率減少到萬分之一，配送時間從4 min/店壓縮到1.5mis/店，每天可配送400多家門店，配送準確率、門店滿意度等有了大幅提升，同時降低了物流成本的整個銷售額中所占的比例， 從而為集團的便利店業態的良好穩定發展奠定了堅實的基礎。
四、總結經驗，進一步提高信息化建設
通過對信息化技術的初步實施，聯華超市在應用信息化管理的進程中上了一個新的臺階。硬件設施的更新，應用軟件的完善，使企來的日常工作信息化程度有了較大發展，極大提高了工作效率和經濟效益。在企業進行信息化工程建設的過程中，認識到信息化建設必須得到各方面的支持，首先是上級部門領導的指導的扶持，這樣才能保證信息代建設目標的準確性，其次是加強本企業各部門領導對信息化建設的認識，通過實際應用，使各級部門認識到通過信息化改造，對提高企業的創新能力，推動企業的技術與經濟發展起著巨大的作用。
通過企業信息化工程的實施，使企業的管理工作更上了一個檔次，提高了商品入庫、商品配送和銷售的效率，拓展了產品的銷售渠道，鍛煉了各級管理人員。聯華超市通過信息化工作初步實施，促進了企業規模和工作效率的大力提高。聯華超市在初步應用信息化技術的基礎上，將進一步加強信息化工程建設。
聯華超市在物流配送信息代管理的實施運作已進入了成熟階段后，又進一步順勢引進供應鏈管理信息化。在供應鏈管理系統中，總部可以通過網絡即時了解各門店的銷售情況；供應商可以通過聯華網絡輕松地看到自己商品的銷售、庫存與周轉，以便及時組織貨源；門店實現了網上要貨，所有帳目自動生成，減輕了手工記賬等勞動強度。實施供應鏈管理，使聯華超市的總成本下降了10%；供應鏈上的接點企業生產效率提高10%以上。此外，聯華還推出了電子商務——聯華OK網，將實體商業網絡與虛擬商業網絡結合起來。目前，網上注冊會員達24 193人，電話注冊會員29 998人，去年的營業收入達8 689．2萬元，已進入盈利階段。
商業競爭靠的是實力。信息化建設使聯華超市擁有了與網絡時代相匹配的“新式武器”，它提高了企業的工作效率和商品流通速度，降低了人為造成的諸多差錯，促使企業的日常管理更為科學化、規范化、準確化，鍛造了企業的核心競爭力，在市場競爭中的聯華因此顯得格外“精神”。
聯華超市將借鑒過去在信息化建設中的成功經驗，在現有基礎上繼續加大科技投入，進一步加強企業的信息化科學管理規范，使公司在新的國際化市場競爭中不斷做大、做強，力爭躋身于國際零售業強林之中。
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