中午，比亞迪公司的董事長王傳福在“比亞迪會所”招待客人，這是會所最高層。從這里望出去，比亞迪廠區的景色盡收眼底。
　　他如果不是招待別人，來這里吃飯的機會很少，一般都是吃食堂。以至于，蒙奇奇問比亞迪的兄弟，看到王傳福沒？他們驚訝的回復，“是嗎，來會所了啊，在哪里？”

　　這個17萬人的單位，如果換算成軍隊的話，相當于6個軍，而從一無所有，到這樣的“帝國”，王傳福用了不到20年。所以，等電梯那會，他又不由自主往窗邊靠近些，再俯瞰兩眼。

　　這個時間檔口是有點微妙，比亞迪的S7剛剛上市；自主品牌結束了悲催的12連跌，開始收服失地；比亞迪秦在各地供不應求，但是比亞迪的電池產能投放卻要到年底才能釋放。

　　這個背景下，奇奇大人會同各路媒體，來到比亞迪總部，找王傳福聊聊下面怎么干。

　　AutoLab：電池方面，磷酸鐵鋰電池的能量密度，似乎不如三元電池高，我們下一步在電池方面有什么想法？

　　王傳福：電池研發人員1000人，15000名工程師。從數量上，全球最大數量的隊伍。我們產生了很多專利。我們需要符合中國的電池標準，不僅是測整車，還要測單體和模塊。現在電腦電池（鈷電池），電芯還通過不了針刺試驗。

　　國家要求不能燃燒，不能爆炸，現在這個電池還有燃燒。我們會密切研究高能量密度的電池，但現在看來，能量密度高和安全性是有矛盾的。

　　三元體系的電池，我們也做，我們會發明一系列的電池，高容量電池，例如錳系，在動力電池上，還是以安全為第一位。目前來看，中國動力電池的法規是全球最嚴的。

　　AutoLab：比亞迪的員工，甚至高管，我們看很多都是內部提拔起來的，我們為什么不從外部引入人才呢？

　　王傳福：比亞迪汽車11年的發展過程中，現在的狀態比較好，人財物都不缺。我們很少從外面挖人，我們所有人都從自己內部提拔，當然除非嶄新行業，全部都從這里提拔。

　　任何一個外面電池廠工作的人，比亞迪都不要。有些人走掉就走掉了，走掉也不能再回來了。我們除非很特別的領域，比亞迪從來沒有做過，才會從外部找比較高端的人。

　　AutoLab：除了人才自己培養，技術也都是自己開發啊？

　　王傳福：在我們比亞迪，做一個開發。把電機、發動機、軟件部弄到一起，三個部門就是一個事業部，很多屬于試驗。這個電機做錯了，那就做錯了，我們繼續來。但是，跨國公司哪里做這個事情就不一樣了，要協調很多供應商的利益。

　　這里需要技術的整合。當傳統產業真正發生變革時，產業的領導者，一定是技術的整合者。在風平浪靜的時候，產業的管理革新者，后者，主要的目標是改變企業的運行效率。

　　AutoLab：這種垂直整合的效果如何，我們有沒有取得行業的領先？

　　王傳福：明年開始，我們推任何一個版本的車，它都會有雙模車型。第一個，我們看重了市場需求；第二，我們做了長期的技術準備。比如我們去做工程機械。

　　我們都知道，在工程領域，3度電干的事情和1升油一樣，所以比亞迪要把1塊8毛錢的事情做好，干掉7塊錢。我們電動叉車，未來3~5年，要做到100億元銷售。

　　AutoLab：除了工程機械，在儲能領域，你剛剛也提到也是集團三大戰略之一。

　　王傳福：太陽能最大的問題是什么？晚上沒有太陽。所以，我們的一個夢想就是搞電池儲能，我們認為電池儲能是解決人類儲能的最好方式。10度電進去9度電出來，抽水儲能10度電進去，7度電出來。反應也快，電池是20毫秒；抽水儲能至少5分鐘。

　　AutoLab：那引人注目的汽車領域，我們的技術儲備怎樣？

　　王傳福：你要多關注我們馬上拿出來的技術，應該說會顛覆整個行業。中國1年交通事故，公安部公布的是8萬，美國是3萬。60%的交通事故時因為失控，偏離軌道。

　　一個車禍的發生時0.6秒，對于機械說，這時間太短了。但對于電來說，這是600毫秒，電動車可以做到6000次溝通。這么多次溝通，我們車的姿態調整不過來?還存在制動不過來?

　　發動機調整一下，200毫秒沒了；ESP很好，但是執行機構是200毫秒的。但是電機不一樣，我們所有動作都是10毫秒，我們有500毫秒的時間，這時間太長了，我們電子怎么控制不過來呢？這個車想橫擺，怎么控制不過來呢？

　　AutoLab：現在有一種觀點是，在傳統動力領域，外資品牌已經取得了絕對的優勢；現在他們開始大舉進入新能源領域，比如雙模、比如電動車，這個你擔心嗎？

　　王傳福：我們在雙模領域是最先進的，第一臺車是我們自己的造的。200萬元的車可以賣多少臺，他們的貪婪對于我們來說是更好的事情。上汽榮威的技術也很好，上海榮威干新能源比德國大眾早了2~3年，他們現在銷量上不來，主要是電池產能的原因。最近廣汽也推出雙模來。這個領域我們必定超前了，超前不只是兩年。

　　AutoLab：聽下來，比亞迪現在的企業文化，還是緊緊圍繞著制造來展開的。從戰略的角度，這么多年來有沒有發生過變化？

　　王傳福：比亞迪剛剛創立時，做電池和手機零部件的，當時中國是制造中心，有很好的供應鏈、勞動力資源和工程師資源。推動比亞迪，在代工整合這塊，成為全球最具備競爭力的企業。在手機ODM這塊。這個時期的問題在于管理員工，特別是在品質方面。

　　我們當初為摩托羅拉供貨師，我們是為數不多引入摩托羅拉六西格瑪的管理技術，我們是黑帶。到了汽車領域，抓住國內傳統汽車增長的機會，我們利用了IT的成功經驗。

　　主要的問題是，我們在管理方面，我們做的并不是那么好。我們企業內部強調的更多的是技術。

　　AutoLab：很多人稱你為“汽車狂人”，“技術狂人”，你如何看待狂人這個稱呼？

　　王傳福：在變革中，我們抓住技術這個點，可以讓我們看得更深。一個電池會占到50%的成本。如果作為一個企業家，如果他不能在電池方面看得很深，很遠，這時候讓他做一個很長遠的判斷，很難。

　　我們知道電池今天貴，但是我們能看到電池未來會有多么便宜；一般人覺得技術為產品服務，比亞迪不這么認為，比亞迪覺得技術是為戰略服務。

　　一個產品開發錯了，最多損失5000萬元；但是一個戰略錯了，也許你會損失5年，時間一下子沒有了。

　　AutoLab：從長遠的角度，你有信心戰勝外資品牌嗎？

　　王傳福：我們傳統產業，家電、工程機械、高鐵都是走得傳統路線；我們如果不做電動車，而是做傳統車，那么我們也會成功，家電花了17年，工程機械業話了不少年，高鐵是花了幾年。

　　這三年自主品牌的進步，比過去10年的進步大得多。過去，哪個自主品牌過去撞得出5星，現在哪一臺撞不出5星來。

　　合資品牌賺了很多錢，他們投了很多錢在市場上。在你們媒體，他們也投了很多。每年幾百億的利潤，我們有那么多錢，我們也投你們啊，我們投得比他們更多啊。

 　　AutoLab：感覺您的狀態有點疲憊，現在的壓力是很大啊？

　　王傳福：我們是戰略調整期。過去，我們輝煌的過程中，自己打了盹，犯了一些錯誤。中國當下是一個超競爭環境，我要加一個“超”字。自主品牌碰到的第一個競爭對手是合資品牌。很多合資品牌，在中國市場獲得的利潤占到了外方集團利潤的70%。還有是合資品牌的股東；第三是合資自主，弄一個啟辰，就3萬多塊錢，跟你競爭。

　　現在掌握最多資源是我，掌握最多技術也是我，資源與技術都在我這里整合，我責無旁貸。方向定好了，把產品拿出來。等我有了穩定的利潤了，那么，我也可以休息一下就可以了。