一、互聯時代對供應鏈管理產生的影響

　　1、互聯時代的環境特征——高度的不確定性

　　企業所面臨的環境本來就是不確定的，在互聯時代更是具有高度的不確定性，主要體現在以下三點：

　　1）高度的市場環境不確定性

　　隨著電子商務的發展，渠道的多樣化，線上與線下雙重需求對企業決策會產生重大的影響，存在雙渠道的疊加效應（圖1）。如果企業還停留在線上，或者是僅僅考慮一個方面的渠道是不夠的，要考慮兩個甚至多個方面，并且是疊加的。

圖1 雙渠道的疊加效應

　　除此之外，現在市場環境的波動性遠遠超過過去的想象，有的是市場自身的規律，有的是人為制造出來的，比如“雙十一”，以及其它人造節日的需求。在供應鏈管理的理論中，有一個“曲棍球棒”效應（圖2），很多企業生產的產品，從市場上來說是處于平穩的，可是受人造因素的影響，產生了巨大的波動，并且不是一點，例如2013年“雙十一”一天銷售就是350億，從生產物流來講，這種爆發式的波動就很難應對。

圖2 “曲棍球棒”效應

　　2）高度的個性化需求不確定性

　　消費者的需求帶來的不確定性遠遠高于過去，可將其總結為“五化合一”，即“個性化、便利化、平民化、及時化、準時化”。消費者“五化合一”的需求，使傳統的供應鏈管理理論受到了挑戰。圖3 是1997年Fisher教授提出的供應鏈匹配矩陣，其中效率型供應鏈，關注的是低成本高效率的運作；響應型供應鏈，關注的是快速滿足消費者的需求，不關注成本，這個匹配矩陣在90年代是沒有問題的。但放到今天的互聯網時代，就會出現問題，比如說在網上買一箱礦泉水，那么這個礦泉水的利潤有多少？它顯然是屬于功能性的產品，是滿足我們基本需求的，那么電商的需求就是快，使功能性的產品在電商環境下能夠快速響應，這也是目前最后一公里配送最頭疼的問題，又要快又要低成本，用傳統的思維是很難解決這個問題的。

圖3 供應鏈匹配矩陣

　　3）供應鏈成員利益分享帶來的不確定性

　　在工業化時代，基本上不存在供應鏈上利益分配的問題，企業為了追求整體利益最大化，某個部門整體虧損都是允許的。可是現在就出現問題了，比如某整車廠，零件是外包給供應商的，發動機也是外包給供應商的，為了保證整體賺錢，就讓發動機不賺錢，可能嗎？當然不可能。在供應鏈環境下，絕大部分東西都是合作外包的，這就出現了價值流的問題，隨著電子商務的發展，合作程度日益加深，企業之間不斷融合，組織邊界越來越模糊，最終整個價值鏈重新整合，形成一個虛擬的大組織，由此產生了企業間的“利益分配問題”。

　　2．“福特式”流水生產方式正遭遇革命性變革

　　流水生產方式正遭遇革命性的變革，“大規模批量生產”正面臨困境，“大規模定制”和“平臺化管理”圍困“福特制”。“福特”在汽車行業里是首創流水生產：集中生產能力制造T型車一種產品、盡可能提高產品批量、按照裝配順序安排設備、工裝夾具都被設計為追求效率和精度……這些使其獲得很好的規模效應，但是其柔性非常差，如何適應21世紀的需求？

　　3．從M2C到C2M：徹底轉變制造組織方式

　　隨著互聯網的發展，也會徹底改變制造組織方式。過去，信息獲取手段十分有限，只能采取“訂單+預測”的“推動式”生產模式；現在，信息技術的發展已經可以真正實現C2M（ Customer-to-Manufacturing） 的“牽引式”生產。過去，制造過程、銷售過程與物流過程是分段式的，順序很清楚；現在，信息技術和先進制造技術可以使其并行運作。

　　4．O2O運作管理模式對供應鏈管理的新要求

　　近幾年，O2O運作管理模式對供應鏈管理提出了新要求。O2O未來的核心競爭力必然體現在網絡化和對本地化業務運營的能力上。通過數據分析和挖掘，將使得企業用戶群的定位更加精準，從而能為用戶提供更加優質、更加高效的服務。O2O模式越來越明顯地顯現出重資產傾向，同時演變出多種形態的O2O平臺 。

　　在以上各類因素的影響下，互聯時代的供應鏈需要什么樣的管理模式？企業應該如何升級運營模式？我們應該采取什么供應鏈管理戰略才能順應時代的發展？下面我們來解讀下一代供應鏈管理的關注點。

　　二、下一代供應鏈管理的關注點

　　1．供應鏈管理的類型

　　1）實體型供應鏈

　　實體型供應鏈是以制造商或零售商為核心的供應鏈系統；核心企業是供應鏈的主導者；核心企業是供應鏈運行的協調中心、物流和信息流樞紐，比如說東風、沃爾瑪等。供應鏈基本形態的模型，如圖4所示，中間紅色表示是核心企業，上游是其供應商，下游是其分銷商，過去我們討論供應鏈的管理，尤其是制造業的供應鏈管理基本是這樣的模型。

圖4 供應鏈基本形態（實體型）

　　2）平臺型供應鏈

　　平臺型供應鏈（圖5）以提供供應鏈服務的企業擔當運行組織者，該企業本身并不生產任何產品；為核心企業或者其他企業提供供應鏈管理服務（外包服務）；由供應鏈管理服務企業提供物流、信息流、資金流服務平臺（大多數情況下），所以我們稱之為平臺型企業。近幾年這樣的企業越來越多，包括淘寶、阿里巴巴等都可以理解為這種平臺的企業。為什么平臺型企業能夠存在？因為它能夠整合實體供應鏈需要的各種資源。隨著信息化及互聯網時代的發展，平臺型供應鏈的管理或許比實體型供應鏈管理發展得更快，占有的份額更多。

圖5 平臺型供應鏈

　　2．下一代供應鏈管理的關注點

　　1）深耕實體型供應鏈

　　·供應鏈功能再造

　　實體型供應鏈已經發展了20年，要深耕實體型供應鏈，首先是供應鏈功能再造。我們整個供應鏈的功能要符合市場化的趨勢，打造高適應性供應鏈，使得供應鏈更具靈活性、可變性。

　　·提高供應鏈的生存能力

　　提高供應鏈的生存能力，即生態環境。例如蘋果和小米手機都不是靠產品本身能賺多少錢，這跟傳統的工業不一樣，尤其是互聯網業進入到汽車產品以后，汽車產業核心企業的供應鏈，它的生存不僅僅靠一輛車的利潤是多少，而是延伸到汽車相關的其他服務，比如汽車上的DVD、導航。未來互聯網時代的汽車給人們帶來的是什么？不僅僅是駕駛的樂趣，還有很多其他的延伸服務，而這些肯定不是汽車企業去做，它一定是圍繞手機延伸出一大批的手機運營商，否則汽車是沒有生命力的。

　　·供應鏈的精細化與簡單化

　　使供應鏈的渠道瘦身與扁平化，即壓縮渠道與物流層級。其實再怎么優化，效果也有限。而現在在國外已經提出了一種概念， Manufacturing at the DC： 3D 打印技術將改變物流中心（DC）的規模、數量及作用。現在的物流中心是附屬于整個供應鏈配送服務的中心，但是隨著3D打印技術的出現，未來也許在物流中心就把這個零件做出來了。3D打印技術的出現，很可能改變我們對傳統物流的理解。

　　·供應鏈的智慧化

　　供應鏈的智慧化，就是人們說的“觸電”、“織網”、“騰云駕物”。一是供應鏈的透明度需要提高，雖然喊了很久，但是仍然是制約供應鏈的一個障礙；二是下一代供應鏈物流體系，需要承擔更多的功能，物流企業不能停留在傳統的思維；三是搭上O2O的快車；四是以C2M模式和理念指導供應鏈的運作。

　　2）升級平臺型供應鏈服務能力

　　目前供應鏈管理在實踐中面臨的挑戰主要有以下幾點：

　　·供應鏈系統中的每一個成員都是獨立的利益訴求人

　　·供應鏈的敏捷響應能力受制于合作伙伴的能力

　　·供應鏈的協同運作水平難以達到預期目標

　　·供應鏈的柔性應變能力難以適應當今市場要求

　　·敗德行為仍然嚴重，信任機制遠未達到預期要求且缺乏有效規避措施

　　供應鏈服務管理企業的優勢有：

　　·強大資源整合能力

　　注重資源整合型的經營戰略，依靠組織和協調社會資源培育供應鏈綜合集成服務的核心競爭力；

　　平臺服務商通過對不同行業運行模式的深入研究，對客戶企業的整個供應鏈進行一體化整合，將單一、分散的業務整合為供應鏈管理服務產品，使客戶企業各個環節能夠無縫鏈接，最大限度降低物流及管理成本，提高供應鏈效率

　　·空間廣泛的服務網絡、專業化的服務團隊

　　·協調“商流、物流、信息流、資金流、價值流”五流合一的供應鏈生態平衡

　　·“縱-橫”延伸的一體化業務模式

　　·創新的供應鏈金融服務模式

　　供應鏈金融服務協助解決弱勢的中小企業的融資難題，使中小企業融資渠道進一步拓寬

　　提升供應鏈服務平臺競爭力的關鍵要素有：

　　·高水平的供應鏈策略制定、業務流程再造、技術集成和資源管理能力；

　　·集成供應鏈技術和處理外包的能力處于領先地位；

　　·整合制造與銷售活動的能力——“unified commerce model”，減少多渠道存在的不一致性和碎片性

　　·全局性的地域覆蓋能力和支持能力；

　　·擁有一批洞悉客戶業務流程的優秀的供應鏈管理專業人才；

　　·超前的行業組織變革問題的深刻理解和推進能力。

　　互聯時代商業模式的變革層出不窮，有些可能有生命力，有些可能就是曇花一現，但是不管怎樣，我們要跟得上時代的步伐，這樣才能在我們供應鏈管理中取得持久的競爭優勢。

　　本文根據馬士華教授在“2014年（第六屆）中國制造業供應鏈管理峰會”上的發言整理而成，未經本人確認。