原材料的成本可以一壓再壓直至最低，勞動力的成本可以通過機械化等手段一降再降直至最少……當這些手段都被大家認同并實施，所有商品都走向一致，價格戰似乎是保住市場競爭優勢的一根救命稻草。但是降價只可以解一時之急，從長遠看，還是需要一條更加合理并切實可行的措施。那么降低成本的出路何在?
 
　　可以細細審視一下供應鏈：采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節。一般來說，生產型的企業通常要用銷售額的40%--70%來進行原材料、零部件的采購。采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到本企業是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。采購成本的高低會直接影響到企業最終產品的定價情況和整個供應鏈的最終獲利情況，只有通過企業內部之間以及與外部的采購協同作業，供應鏈系統方可準時響應用戶的需求，同時降低庫存成本。
 
　　財富流變，殊途同歸
 
　　很多人都有這樣的感覺：產品的更新越來越快，以前一臺電腦可以用3年，但是現在不到一年就要更新了。這種現象正反應出產品生命周期縮短的事實，而這就給生產預測帶來了麻煩，像備料等工作就無法準確完成，如何解決這個矛盾,正是供應鏈管理所要討論的問題。
 
　　在制造業，不知從何時起，“全球化”成了當下最時髦的名詞。這個浪潮把商家紛紛推到“全球運籌”的境地。所謂“全球運籌”就是著眼于世界范圍，進行采購、生產以及配銷的行為。制造供應鏈主要包括三個部分：首先是客戶，這也是其中最重要的部分，因為一個企業的客戶包括很多種，比如說經營自有品牌的客戶，還有代工生產的客戶等，從客戶需求的角度看，不同客戶，對供應鏈的需求也是完全不同的;另一部分就是自己的工廠，以電腦為例，這臺電腦可能是在大陸進行零部件的生產，然后拿到美國組裝，最后銷售給墨西哥的客戶，這是典型的全球性的供應鏈管理;再有就是散布在世界各地的供應商了，這里是指產品的原材料、零件甚至服務，可能來自許多不同的國家。
 
　　對于生產廠家而言，要做到的是以如何好的產品、在什么時間、以什么樣的價格、用最快的速度送給客戶，最終達到供需平衡。而這個結果也是衡量一個供應鏈好與不好的重要指標。從這個意義上講，準確的預測和快速的反應速度是保證一條供應鏈良好運作的必要條件。很多人認為一次準確的預測遠比速度快好，但是從統計數字看，快速的反應速度比一次準確的預測更有效!所以關于一條供應鏈好或者不好的評判標準就歸結為制造供應鏈的速度!
 
　　以戴爾為例，他們已經沒有自己的制造工廠，但是對于客戶的各種需求，他們都可以滿足，而且3天內就可以完成，這一切就不得不歸于快速反應的功勞了。
 
　　在另一個與制造業很不相同的產業——積體電路產業，也存在同樣的問題，但是它的供應鏈與制造業有很大的差別，在所有行業中，幾乎是垂直分工最深入的產業。這個行業每產出一個產品，是要經歷很多道工序的，比如加工、測試、封裝等。他們的產品將提供給像IBM、INTEL等。但是這些企業并不是最終的用戶，因為他們的產品還將提供給代工廠、計算機系統制造、通信產品制造等廠家。從某種意義上說，這些制造廠也不是最終的客戶，產品經過營銷總部、分公司、專賣店等程序，最終的客戶是普通的消費者，所以這樣一來，這個行業的供應鏈就顯得很長。
 
　　對制造業和機體電路行業的供應鏈稍加比較就會發現，二者地突出重點是完全不同的：制造業原物料的采購等占到50%-80%的比例，而積體電路行業則完全不關心原料，他們關心的是產能，因為該行業諸如機器之類的固定資產投入非常大，一臺機器經常要花費幾千萬的成本，所有他們關心的重點是如何充分利用產能。從這個層面說，二者是不可相互替代的。但是稍加注意也不難發現，現代供應鏈的正向越來越復雜的方向發展。傳統的供應鏈一般包括制造、供應商和客戶三個部分，但現在，半成品的組裝以及測試等可能已經被外包，配銷可能已經轉讓給第三方物流，財務由銀行完成……每個公司只負責自己核心競爭力的部分，越來越復雜的供應鏈給管理帶來了一系列的問題：各個交易伙伴之間缺乏協同合作的機制;形成斷裂的供應鏈:信息無法共享、管理無法協同;供應鏈中的庫存、成本增加，對市場反應能力降低。不同行業的供應鏈管理各有所側重，但最終都朝一個方向發展，正所謂“殊途同歸”。
 
　　供需平衡，從協同供應鏈開始
 
　　如何達到真正意義上的供需平衡?這還要從產品說起，如右圖所示：紅色為生產工藝曲線，開始的時候因為剛剛進行量產，所以產量很小，當產品和市場漸漸成熟起來的時候，產量逐漸達到最大，直至衰退期到來后產品漸漸退出市場。綠色是渠道(定貨量)曲線，開始的時候大家都預測產品將熱銷，所以大量定購，但是產能無法完全滿足，同時，定貨量與客戶需求(虛線為客戶需求曲線)也有一定落差，但最終這三條曲線都將歸為一點。在這個過程中會出現以下幾個問題：
 
　　1. 生產無法滿足需求，造成極大的缺貨。
 
　　2. 為滿足需求，渠道大量定貨。
 
　　3. 當供應趕上需求時，訂單被取消。
 
　　4. 財務和生產規劃無法配合市場真正的需求，但生產仍然繼續進行。
 
　　5. 當需求開始下降，供應鏈中所有的公司都開始處理庫存以減少損失。
 
　　這是從產品的角度分析供需的問題，那么究竟該如何達到真正的平衡?通常有三種策略，即：壓縮供應鏈、鼓勵供應鏈中所有公司間的協同、滿足市場快速反應的產品設計。
 
　　以上是對供應鏈的整體認識，可是如何協同供應鏈還要從協同采購做起。
 
　　協同采購，為供應鏈提速
 
　　在IC(機體電路)行業，晶圓代工大概需要2-3個月，測試、封裝等工序所需時間加起來也要3個星期左右!這么長的生產周期如果遇到市場的劇烈變化，該如何在最短的時間內做出反應?這就轉到協同采購的問題上來了。傳統的企業通常會存在以下幾個問題：
 
　　一. 產銷不協同。企業的生產計劃通常是這樣的：首先做出市場預測，然后據此做出6個月以上的MPS(主生產排程)，接著從中細分出2-3個月的主生產排程。之后的工作主要分為兩個部分，即用MRP“跑”出生產排程和物料采購計劃。過程本身很簡單，復雜的是如何處理其中出現的差異，包括預測與接單的差異和采購的誤差。對外部協同來講，就是當市場變化的時候，生產和采購是否隨之變化;當采購變化的時候，生產如何回復到市場的水平。對企業內部協同而言，就是銷售、生產管理以及市場三個部分的協同。因此，所謂的協同并非單單指企業外部的協同，同時也是企業內部的協同。這也是很多企業普遍存在的問題。
 
　　二. 無價值的活動太多。
 
　　從圖中可以看出企業的生產過程：制造商通過跑MRP產生采購需求，然后將PO(定貨單)傳送給供貨商;供貨商收到PO后回復并安排生產規劃，在取得原材料后進行生產并包裝出貨;貨到制造商后，制造商要收料和檢驗，貨物進倉后制造商就可以用料和使用了。在這個漫長的過程中，用框框起來的流程是沒有價值，完全可以省略的。最好的方式就是制造商隨時用料，倉庫里隨時有;供貨商則是根據制造商的使用量進行規劃管理。這也就意味著零庫存!說到零庫存，很多人馬上會想到時下流行的VMI，其實真正的VMI精神就在于它可以將沒有價值得活動全部拿掉，從而縮短了時間、降低了庫存。以SONY為例，在使用VMI之前，日本的供應商生產完的零部件經過貿易公司的報關、海運、陸運等過程運到美國的組裝廠，這個過程大概需要20周的時間，然后經過組裝并運輸到賣場銷售大概要10周的時間，整個過程加起來大概需要30周的時間。SONY實施SMI(即VMI)之后，由供應商管理其庫存前期的時間由20周縮短為2天，實現了管理上質的飛躍。
 
　　三.長鞭效應。趕車人手中的鞭子輕輕揮一下，鞭子的末尾部分就會劇烈的抖動，在空中發出清脆的響聲，這就是通俗意義的“長鞭效應”。對應到供應鏈上，就是說市場稍微變化，回推到上游所產生的影響是很大的。理論派一直在研究如何減小或者消除這種效應，結果表明效應的大小與供應鏈的長短有很大的關系，一般而言，供應鏈越短，長鞭效應就會越小。但是不幸的是，隨著越來越多的公司加入到供應鏈上來，供應鏈已經變的越來越長，也就是說長鞭效應已經變得越來越大。那么在現實的管理中如何減弱長鞭效應呢?以思科公司為例加以說明。2001年，思科公司宣布其庫存損失達21億美金!為什么會出現如此之大的損失呢?我們權且重新審視一下它的供應鏈，思科公司的供應鏈一共有三層：第一層是像Celestica, Flextronics, Solectron這樣的代工廠商，第二層第一階零部件供應廠商，提供LCD、CPU、HD等零部件，第三層是第二階供貨商，為第一階廠商提供原材料等。現在假設思科公司需要100個訂單，按照以前的做法，它會把這些訂單下給它的不同的代工廠商，而代工廠商為了完成任務，就會向其上游的零部件提供商要更多的零組件，依次類推，到了最上游的時候就已經遠遠不是當初的100份訂單了，這種惡性循環就是長鞭效應產生的原因。那么思科公司是如何解決這些問題的呢?很簡單——把金字塔的供應鏈轉換為同心圓的供應鏈就可以了他們建立了一個eHub，所有的代工廠商和各階的零部件提供商都圍繞在這個Hub周圍形成一個圓，在這種情況下，首先就做到了資訊的透明化，每個廠商都可以看到需要多少訂單，需要多少零部件之類的信息，信息的傳遞不再是以往的垂直式的，而是變為放射狀的溝通，從而消除了“長鞭效應”的影響。如此所帶來的效益也是很直觀的：庫存降低45%，訂單周期降低70%，量產時間降低25%。第二階段做的是生產的規劃，主要是對市場預測的管理，主要是將生產排程的管理、庫存管理等放進eHub這個平臺里。找到問題所在，答案也就彰顯出來了，可以看到，供應鏈“減肥”以后的效益事非常明顯的。
 
　　形形色色的協同采購
 
　　協同采購是一個比較大的范疇，其形式也是形形色色。第一種是點對點的協同;第二種是透過電子市集的協同，這種方式在歐美比較流行，這種方式下，公司內部有一個平臺，透過一個外部平臺即eMarket place進行協同，在電子業、服裝業等多個行業都采用這樣的方式。第三種叫做協同采購平臺，這也是我們要重點介紹的方式。首先建立企業內部的資訊整合，即建立生管、銷售、采購、財務等共享的eHub，做到內部協同，再將供應商拉到這個平臺上，以建立內外協同。
 
　　Guru SRM在企業同供應商之間建立了一個協同平臺，當銷售的情況有變化時，能夠快速的知會生管和采購，讓其能夠迅速進行生產調整和備料，作到企業內部的快速協同;同時將最新的物料需求信息在第一時間發送給供應商，讓供應商也能夠進行送貨、生產、備料的調整，避免盲目生產導致的庫存積壓，成本增高。
 
　　協同采購的效益是很明顯的，可以大大縮短采購周期、減少采購成本、降低庫存量和庫存的損失、提升庫存的回報率(ROA)、加強客戶和供貨商之間的合作關系
 
　　透過各種闡述和令人驚羨的數據，我們看到了供應鏈管理的春天。畢竟，協同運作，不再只是披著光環和面紗的“理論設想”，而是已經被積極的探索者實踐的“現實主義”。從協同采購開始，為供應鏈提速。我們相信，伴隨集成架構的供應鏈協同管理的普及，世界五百強的名單中，將會有更多的中國企業出現。