隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，物流成本占一個國家國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重和企業(yè)銷售總額的比重越來越大，這使得越來越多的企業(yè)將競爭的焦點轉(zhuǎn)向壓縮物流成本和挖掘利潤上來。

　　2011年11月出臺的國家鋼鐵“十二五”規(guī)劃指出：近年來，隨著我國鋼鐵產(chǎn)能的不斷擴張，鋼材市場供大于求的矛盾日趨突出，原料價格的持續(xù)攀升，加上物流費用的增加，鋼廠和鋼貿(mào)商成本支出持續(xù)上升，贏利空間越來越小。

　　如何降本增效，尤其是降低物流成本，成為當前廠商面臨的一個重大課題。

　　不過，物流發(fā)展勢頭強勁，但也暴露出了一些明顯的問題。

　　思想觀念保守

　　我國鋼鐵企業(yè)重生產(chǎn)、重市場、輕物流的觀念還比較普遍，物流模式處于初級水平。

　　在企業(yè)內(nèi)部，各部門強調(diào)部門利益，而沒有全局觀念，在物流作業(yè)層次上畫地為牢，只是固守自己的領(lǐng)地。

　　據(jù)統(tǒng)計資料，全國鋼鐵企業(yè)的流動資金一年只能周轉(zhuǎn)2.28次，金屬產(chǎn)品和金屬礦批發(fā)企業(yè)的流動資金一年只能周轉(zhuǎn)2.59次。

　　就這一點，我國鋼鐵物流與發(fā)達國家還有很大差距。

　　設(shè)施裝備落后

　　物流基礎(chǔ)設(shè)施落后，不配套;技術(shù)裝備落后，投入少。企業(yè)原有的布局沒有進行物流的規(guī)劃設(shè)計;企業(yè)現(xiàn)有的總體物流格局不清晰、物料流混亂，經(jīng)常是處于停滯、交叉、迂回、倒流、跳躍和擁擠狀態(tài);生產(chǎn)流程不合理造，成物料流動路徑長，重復(fù)搬運多。

　　組織結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)

　　目前的物流體制、機制不適應(yīng)生產(chǎn)或市場變化的需求，內(nèi)部協(xié)調(diào)不力，決策層、管理層、作業(yè)層之間縱向脫節(jié);對外部應(yīng)變能力不強;缺乏有力的橫向與縱向監(jiān)督機制。

　　物流成本模糊

　　現(xiàn)行的物流系統(tǒng)一般沒有采取總成本控制，物流成本模糊，分部門核算時總成本不清。

　　日本早稻田大學(xué)西澤修教授認為：“由于物流成本大多混入其他費用之中，物流過程中所支付的運費和保管費金額，很難看出費用水平的全貌，就像是冰山的一角。”

　　世界現(xiàn)行的財務(wù)會計制度和核算制度，都不可能掌握物流的實際費用，所以人們對物流費用的了解就像只看到了“冰山的一角”，有一定的虛假性。這就是“物流冰山說”。

　　萊鋼物流管理調(diào)整見成效

　　2008年并入山鋼集團的萊鋼，曾經(jīng)是全國十大鋼之一。現(xiàn)在，本部鋼鐵主業(yè)已經(jīng)具備1200萬噸鋼的產(chǎn)能。

　　據(jù)2011年全年初步統(tǒng)計，萊鋼輸入和輸出各種原燃料、輔料、成品鋼材和固體廢棄物等物流量5388萬噸，物流費用達到39.9億元。

　　萊鋼的管理者意識到了物流的重要性，將強化供應(yīng)鏈管理作為成本改善的一項重要戰(zhàn)略舉措，在物流方面確定了“集中職能、強化統(tǒng)一管理、在更為精細化的管控中降低整體物流成本”的思路。

　　2011年年底，萊鋼對物流系統(tǒng)進行了整合，成立了物流中心，對部分物流資源進行集中管控，近一年來成效明顯。

　　首先，萊鋼確立了“全方位物流、全流程管控、全過程降本”的“三全”原則和“保生產(chǎn)順行、保銷售順暢、保客戶滿意、保降本增效”的“四保”理念，突出優(yōu)化和均衡，物流費用大大節(jié)約，服務(wù)質(zhì)量明顯提高。

　　其次，萊鋼對進口礦實施全流程系統(tǒng)管控，加強對進口礦港口裝車、過磅及廠內(nèi)過磅數(shù)據(jù)的比對、分析和糾偏。綜合虧耗降至0.74%，比計劃虧耗1%顯著降低。

　　再次，萊鋼在出口鋼材集港和進口礦進廠運輸中推行雙程配載模式，汽運價格平均下調(diào)5~6元/噸;優(yōu)化港口和運輸資源配置，合理安排船舶靠港，船舶滯期費和港口管理費有效的降低。

　　最后，萊鋼建立了開單與車輛配載協(xié)調(diào)機制，積極研究鋼材裝載加固方案，建立市場化的汽運動態(tài)定價機制，運價平均下浮了15%以上，降低了客戶的運輸成本，促進了鋼材銷售。

　　但是，由于新機制運行時間較短，萊鋼的物流也存在財務(wù)核算體系和評價考核體系滯后，物流服務(wù)意識不夠，由制造商向服務(wù)商轉(zhuǎn)變的觀念還未樹立起來，物流信息化程度低，大物流的格局還未形成等諸多方面的問題。

　　C進一步改革需解決幾個重點問題

　　目前，推進鋼鐵企業(yè)物流改革已經(jīng)成為共識，但是未來的發(fā)展路徑各方還都在摸索當中，一些制約物流發(fā)展的理論性問題需要廓清。

　　方向和定位

　　現(xiàn)在大家思考的重點，是鋼鐵企業(yè)所要搞的物流是管控型還是運營性，是企業(yè)物流還是物流企業(yè)，是一體化的大物流還是對部分職能簡單整合的小物流，是企業(yè)自主物流還是發(fā)展第三方物流，還是以上兼而有之的綜合體。

　　物流的一體化管理是降低生產(chǎn)總成本、提高產(chǎn)品附加值、增強企業(yè)核心能力及市場競爭力、取得新的利潤源的現(xiàn)代物流管理模式。

　　在“一體化”的思想指導(dǎo)下，鋼鐵企業(yè)的物流應(yīng)以更好地提高對生產(chǎn)和營銷的保證能力和服務(wù)水平為出發(fā)點;以降低物流成本，提高整體效益為落腳點，對內(nèi)部物流資源集約化整合，實施一體化和專業(yè)化管理，并積極發(fā)展和利用第三方物流，穩(wěn)步推進，實現(xiàn)物流的合理化、有效化。也就是說，我們所要構(gòu)建的物流不能超越經(jīng)濟的發(fā)展階段和企業(yè)自身的實際，應(yīng)該依托現(xiàn)有資源并積極發(fā)展和利用第三方物流，分步穩(wěn)妥進行。

　　合理化原則

　　物流管理的總原則是物流合理化。有專家說，生產(chǎn)企業(yè)物流沒有固定的模式，只有趨勢，那就是物流的合理化、有效化。

　　物流合理化是指對物流的設(shè)備配置和活動組織進行調(diào)整改進，實現(xiàn)物流系統(tǒng)整體優(yōu)化的過程。

　　通過物流合理化，把分散的物理環(huán)節(jié)和資源整合在一起，由專門的物流管理部門站在企業(yè)經(jīng)營總目標的高度，對企業(yè)物流統(tǒng)一規(guī)劃、實施和監(jiān)控，有效降低物流成本，提高企業(yè)競爭力。

　　物流合理化的最重要標志是兼顧成本和服務(wù)平衡，系統(tǒng)總成本最優(yōu)。一是物流成本要降低，二是物流服務(wù)水平要提高。發(fā)展現(xiàn)代物流的根本目的就在于降低和優(yōu)化系統(tǒng)總成本。衡量企業(yè)物流能否產(chǎn)生效益，效益有多大，必須從系統(tǒng)總成本的角度去著眼。

　　因此，在進行企業(yè)供應(yīng)鏈物流規(guī)劃時，應(yīng)追求系統(tǒng)總成本最優(yōu)，而不只是單項成本最優(yōu);不能只考慮到某個部門、某項物流活動的效益，而應(yīng)該追求供應(yīng)鏈系統(tǒng)整體的總效益。

　　信息化建設(shè)和投入

　　物流建設(shè)發(fā)展的投入主要在物流信息化、物流設(shè)備設(shè)施建設(shè)、人才培養(yǎng)三方面。

　　物流信息化是現(xiàn)代物流業(yè)的重要支撐，應(yīng)該進行大的投入。有的專家指出，信息化是物流的靈魂，沒有物流的信息化，就談不上物流的現(xiàn)代化。

　　物流信息化不是一個純技術(shù)性的問題，也是管理理念、管理方法的問題。同時，運輸設(shè)備、倉儲設(shè)施和加工配送設(shè)備需要進行基礎(chǔ)性投入和不斷升級改造。

　　此外，人才的教育培養(yǎng)需要持續(xù)投入。現(xiàn)代企業(yè)的物流管理者不僅是運輸和倉儲專家，而且還必須熟悉軟件程序及信息技術(shù)系統(tǒng)，尤其在實施網(wǎng)上交易時，更應(yīng)掌握電子商務(wù)技術(shù)。因此，企業(yè)在吸納引進人才的同時，要采取各種方式對企業(yè)內(nèi)的物流從業(yè)人員進行各種層次的培訓(xùn)，以滿足企業(yè)物流現(xiàn)代化的需要。

　　機構(gòu)模式和機制體制

　　物流模式的搭建是一個對企業(yè)物流管理組織體系進行再造和重建的過程。企業(yè)物流管理體系的再造重建(BR)，包括觀念重建(BIR)、組織重建(BOR)和流程重建(BPR)三部分，其中前提是觀念重建，核心是組織重建，關(guān)鍵是流程重建。

　　而物流模式的搭建，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況，通過采用MRP，MRPII或ERP等先進管理模式，來增強企業(yè)物流能力并提高企業(yè)的管理水平，使企業(yè)內(nèi)部物流與生產(chǎn)工藝鏈緊密結(jié)合，進而形成完整的企業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈，并與企業(yè)外向供應(yīng)鏈具有良好的銜接接口。

　　邯鋼、唐鋼、太鋼、寶鋼、昆鋼、武鋼等鋼鐵企業(yè)在物流改革方面先行一步，通過對這些企業(yè)的考察來看，模式不盡相同，有的是“鐵路運輸+原燃料倉儲+產(chǎn)成品倉儲”型，有的是“原燃料倉儲+產(chǎn)成品倉儲”型，還有的是“鐵路運輸+汽車運輸+原燃料倉儲+產(chǎn)成品倉儲”型，各有特色，但共同點是都對物流資源實施了集中一體化管控。

　　現(xiàn)代物流認為物流活動不是單個生產(chǎn)、銷售部門或企業(yè)的事，物流活動的管理應(yīng)超越部門和局部的層次，實現(xiàn)高度的統(tǒng)一管理。

　　隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，專業(yè)化分工越來越細，傳統(tǒng)物流也逐漸向現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)變，但并不是統(tǒng)一模式，必須根據(jù)具體企業(yè)、行業(yè)特色，針對不同生產(chǎn)模式或企業(yè)目標，采用不同的物流策略，拿出量體裁衣式的物流解決方案。