目前國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè),在采購管理上還沒有成體系的管理模式,還是粗放的管理方法,很不利于提高競爭力。

　　一家公司,如果其采購物料的費用占到其銷售產(chǎn)品成本的55%,那么采購費用每下降1%,對利潤增長所作出的貢獻,相當于銷售額增加12%-18%所帶來的利潤增長。國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè),一般情況下采購支出占產(chǎn)品生產(chǎn)成本的30%-70%,可見采購費用的下降對提高利潤率有何等巨大的潛力。除了降低成本增加利潤以外,采購對企業(yè)還有兩個重要的作用一、保證產(chǎn)品質(zhì)量的關鍵。優(yōu)質(zhì)的輸入保證優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)出;二、增強競爭力的重要手段。與供應商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系,共同開發(fā)新材料,強化供應鏈管理,降低庫存,保證到貨的及時性,從而取得競爭對手所不能具有的競爭優(yōu)勢。

　　由于采購對企業(yè)效益有如此之大的影響,那些在采購實踐上實行嚴密管理,不斷創(chuàng)新,與合作伙伴建立起良好關系的企業(yè),無疑贏得同業(yè)的尊重,被視為采購管理的領先者。目前國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè),在采購管理上還沒有成體系的管理模式,還是粗放的管理方法,很不利于提高競爭力。最常見的缺陷是沒有集中采購。一個集團,一個大公司,下面的分子公司各設自己的采購部門,相同的物料由不同的部門小批量地重復采購,白白地放棄了規(guī)模的優(yōu)勢。其二是沒有供應商管理體系。對不同重要程度的供應商沒有差異化的管理體制;缺乏定期的供應商審核制度;對供應商的成本構(gòu)成、供應商的供應商缺乏了解。其他的問題包括供應商和存貨信息不能共享,采購控制通常是事后控制等。

　　要改變這種狀況,必須建立起行之有效的采購管理機制。埃森哲在為客戶提供供應鏈咨詢服務的過程和對《財富》500強企業(yè)的調(diào)查中,發(fā)現(xiàn)采購績效優(yōu)異的公司,在以下四個方面有獨到之處:

　　一、建立統(tǒng)一的測評機制

　　在大多數(shù)企業(yè)中,CEO和負責采購的副總或其他高層主管,對采購業(yè)績各有自己的評價標準。在某種程度上,這屬于正常現(xiàn)象,因為企業(yè)的高層管理人員,總有一些與所擔任的職位相聯(lián)系的具體目標,而對不同的事情有不同的優(yōu)先考慮順序。很多公司都要應對這種采購評價標準的不連貫狀況。在這方面走在前面的公司,CEO和采購主管使用同一個平衡記分卡(balancedscorecard)來評價績效,以便使每一個人都能夠以大致同樣的方式理解采購信息。縱貫全公司的平衡記分卡幫助各個不同的業(yè)務部門調(diào)整它們處理業(yè)務輕重緩急的順序,制定目標和期望,鼓勵有利于業(yè)務開展的行為,明確個人和團隊的責任,決定報酬和獎勵,以及推動不間斷的改進。圖1是一張采購管理平衡記分卡的示例:

　　二、積極的領導作用

　　有眼光的采購領導的第一件,也是最重要的一件任務,是確立全局的采購策略。一般而言,這個策略應該圍繞企業(yè)如何采購物資和服務,提高績效水平,來規(guī)范業(yè)務實踐、政策、優(yōu)先考慮的事情和做事情的方法。其中最重要的一點,是要把采購和整個供應鏈管理結(jié)合起來。

　　三、創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu)

　　采購業(yè)務做得好的公司,最常用的組織架構(gòu)形式是根據(jù)同類物品劃分組織。這種架構(gòu)使公司可以在全局范圍內(nèi)聚合采購量,并且有利于集中供應基地。按同類物品劃分的組織架構(gòu)也有利于采購人員發(fā)展深入的行業(yè)、產(chǎn)品和供應商知識,并且學會怎樣用同一種聲音與供應商對話。但是,這種方式也有不足之處。例如,因為要與公司內(nèi)跨不同事業(yè)部的內(nèi)部客戶打交道,協(xié)調(diào)和合作可能比較困難。地處一隅的用戶可能會覺得自己離供應商的選擇和管理流程太遙遠,因而可能會禁不住想獨自與外界的供應商發(fā)展和保持關系.

　　為了應付這種挑戰(zhàn),有些公司嘗試集中發(fā)展采購知識,例如招標、合同、談判、服務等,這些知識成為采購優(yōu)化中心(centersofexcellence)。在公司內(nèi)部,這些知識能幫助增加地方用戶的接受程度,降低發(fā)展關鍵技能所花的時間和資源,并且有助于在分散的采購環(huán)境中培養(yǎng)符合法律和道德規(guī)范的行為。

　　四、全企業(yè)范圍內(nèi)的整合

　　為了讓有效率的、從企業(yè)出發(fā)的采購理念取得優(yōu)勢地位,領先的公司常常依靠覆蓋全企業(yè)范圍的采購團隊。這些團隊的成員包括采購、工程和產(chǎn)品開發(fā)的代表。不定期的,會有財務、銷售、分銷和IT的人員參與。這些團隊一起決定策略采購優(yōu)先考慮的事項,設計物料占有成本模式,發(fā)展品種策略,并設計供應商選擇標準。

　　對于大多數(shù)的公司來說,在采購方面要取得好的業(yè)績,需要有改變采購能力的意愿。在這些方面做出改進,其效益是明顯的。例如據(jù)《市場報》報道,河南正龍食品有限公司,僅僅是采購部門實施了零配件采購公示制度,每周對零配件供應商的名稱、采購數(shù)量、價格公布一次。使實際使用這些零配件的管理人員,技術部門和工人對不同供應商的產(chǎn)品進行比較,并將意見反饋到采購部門。設備維修費就從每月8,000元降為4,000元。

　　美國一家生產(chǎn)賀卡和其他禮儀產(chǎn)品的公司。其下屬機構(gòu)一直是各自獨立運作,缺乏集中采購的功能。后來,公司制定了采購管理的遠景目標和改變采購能力的規(guī)劃。新的采購機制注意平衡全球戰(zhàn)略和本地實施,提高配合優(yōu)秀供應商和執(zhí)行戰(zhàn)略采購合同的質(zhì)量以及通過招聘、培訓和提供恰當?shù)墓ぞ叩雀纳撇少徣藛T的工作績效。結(jié)果在2002年,公司節(jié)省了3,200萬美元的采購費用。