永樂擴張

　　家電銷售企業利薄，尤其是像永樂這樣向來以低價取勝的企業，其利潤來源要靠走量，而走量的最直接手段就是盡量多開店，多鋪點，不斷擴大經營規模。

　　一方面，業務擴張需要用系統來支撐前端銷售。另一方面，永樂如果能實現倉庫集中管理，就能大宗商品集中發貨，從而降低物流成本，提高資金周轉率。

　　按照永樂的未來發展規劃，三年內，永樂的門店數將從目前的38家猛增到350家，今年要達到100家。無論是業務擴張還是集中采購、倉庫集中管理，對于現在ERP系統都是巨大的挑戰。

　　永樂家電CIO成杰可以稱得上是“一不怕苦、二不怕死”的人。在人人自危恨不得成為“裝在套子里的人”的非典時期，他卻坐著各種讓人望而生畏的交通工具輾轉于杭州、寧波、南京、南通等地，拋頭露面，足見其“戰火下的勇氣”。

　　成杰不是真的不擔心身家性命，而是被業務部門追著不得不滿世界跑。非典期間，永樂的銷售與預期有著較大的落差，但是隨著疫情減弱和夏季的來臨，永樂各項促銷活動將迅速啟動，預計6到10月將是永樂家電銷售高峰，成杰領導的信息部門必須為各連鎖門店銷售做好準備工作。

　　繼上海和江蘇省30家門店系統正常運行后，浙江8家門店和兩個配送中心的信息系統建設就成為當務之急。目前成杰就帶著一幫人馬兵分三路為業務部門即將開始的銷售戰役鋪路搭橋。除了江浙兩地ERP系統上馬、上海集團總部ERP系統維護以外，他還得騰出腦子來想想永樂信息系統的將來。

　　ERP 一個“美麗陷阱”

　　2003年度永樂全球供應商大會上，董事長陳曉向300多家中外知名家電企業的高層人物拋出了高達100億元的年度集中采購定單，并公開宣布了永樂未來發展戰略：從區域性連鎖轉向全國性連鎖。三年內，永樂的門店數將從目前的38家猛增到350家，今年要達到100 家。

　　與臺上雄心勃勃的董事長陳曉相比，永樂家電集團的CIO成杰卻顯得憂心忡忡。成杰心里非常清楚，無論是業務擴張還是集中采購，對于現在ERP系統都是巨大的挑戰。更何況，從成杰手里面得以起死回生的ERP，并非堅固的城池。

　　家電銷售企業利薄，尤其是像永樂這樣向來以低價取勝的企業來說，其利潤來源要靠走量，而走量的最直接手段就是盡量多開店，多鋪點，不斷擴大經營規模。但是快速擴張就會帶來諸如管理混亂、效率低下、服務跟不上等問題。2001年，空調等家電熱銷的時候，永樂出了非常多的亂子，貨送不到的，貨裝不到的，貨送重復的，送遺漏的，等等。顧客投訴隨之而來。成杰說：“商家現在口口聲聲說提高服務，提高服務首先是消除不滿意，其次才是讓顧客感到滿意。要讓顧客滿意，就要靠IT來提高服務的質量，提高永樂的效率。”

　　永樂集團董事長陳曉有一段名言：“5%的人主動思考，5%的人認為在思考，5%的人被迫思考，其余85%的人討厭思考。”陳曉要求自己做那5%主動思考的人，面對永樂迅速擴張中的問題，他覺得最需要解決的問題一是前端銷售，二是包括配送和庫存的物流管理。他知道，在永樂家電銷售中，物流費用大概占10%-20%左右，如果能實現倉庫集中管理，就能實現大宗商品集中發貨，從而就能降低物流成本，提高資金周轉率。

　　2001年年初，永樂和北京英克公司簽訂了正式協議，實施ERP系統。英克是較早涉足連鎖行業的軟件公司，它的產品主要應用在醫藥連鎖店。永樂家電看中的是其在軟件開發方面的實力和連鎖經營行業的經驗。

　　但開發進展并不順利。雙方在很多方面都存在分歧，導致項目一再拖延，系統運行狀況也不好。當時雙方幾乎都失去了信心。

　　成杰說：“永樂當時在項目控制上有很多漏洞，對一個項目究竟要控制到哪個程度不清楚，自己失去主導，對項目缺乏判斷。”而英克也承認由于對家電行業業務相對陌生，給軟件開發帶來了相當大的難度。特別是到項目后期，永樂需求不斷提高，使得英克的處境非常艱難。陶旭進說：“用戶的需求好比上臺階，等站在更高的臺階上，很自然就會有更高的要求，需求總是在變化的。”

　　這樣的事情其實在江蘇某電器集團也曾發生過。1999年底，該集團曾在一家IT供應商的游說下，出于對某種管理優化前景的向往，上馬了一個項目。但數月努力下來，結果與當初設想的目標相差甚遠。盡管在財務上損失無多，但該集團業務為此耽誤了幾個月，游說的 IT開發商也差點被拖垮。 因此，也有人說：“信息化有時是一個‘美麗的陷阱’”。

　　2001年年底，永樂也眼看要困在ERP的陷阱中。這樣的結果是陳曉始料未及的，他非常氣憤地對當時剛上任CIO的成杰說：“這個東西簡直勞民傷財，你干脆把它停掉。”成杰對系統進行調查分析后覺得，把系統完全停掉非常可惜，會給營業造成很大的損失。最后，在成杰的堅持下，一個本來要被“叫停”的ERP項目被重新啟動了。

　　ERP減法 以銷售和庫存為核心

　　2002年3月，雙方簽訂補充協議，重新界定需求，制定了新的項目計劃和目標。成杰提出首先要將數據搞準。

　　將數據搞準，就是將進貨、銷售、庫存、配送、財務等業務鏈條上的基礎數據記錄清楚，然后將業務流程規范，最后才是實現系統互聯和優化。基于這樣的戰略，面對系統的現狀，成杰開始在原來的ERP系統上做“減法”，把非核心的應用都砍掉，把力量集中到核心應用上來。

　　成杰首先將他認為“華而不實”諸如智能分析、智能決策系統都砍掉。他說：“那些都是非常高級的玩意，立意也很高遠，但是現在的情況是數據都沒搞準，決策就是形同虛設。” 系統中的返點策略、價格保護策略、運輸路線規劃等都一項一項地“減”掉了，雙方把軟件開發的主要精力放到前端銷售和倉儲。

　　首先是解決前端銷售的問題。由于家電銷售和醫藥銷售是完全不同的，家電行業毛利低，周轉快，所以大型家電不在商店發貨，也就是說，交易與發貨不是同時發生的，這與藥店不一樣，所以永樂要求英克將以前套用的醫藥連鎖的銷售流程改變過來。

　　其次是解決銷售數據準確問題。成杰說：“我們要求把商品銷售的數據管細、管準。”家電的銷售類型很多，軟件銷售模塊重新對商品、材料配件實行編碼、條碼管理，包括對名稱、規格、單位、顏色等商品屬性進行管理；同時對商品、材料配件進行“品種、補差、以銷定進、銷售返利”分類；對經銷、代銷、聯營的商品進行多種成本核算方法，其中包括先進先出、后進先出、高價先出，以及售價核算等方式。現在，永樂任何一種商品的銷售狀況都一目了然。

　　在永樂手工管理的時候，倉庫里如果有100件貨物是分10批進來的，那么，到底哪件貨是哪批的，哪批貨還剩多少，倉庫管理員根本不清楚。由于倉庫歷史數據不清楚，在ERP 上線的時候，當時的項目負責人就說，“我們就別分這么細致了，全部都搞平均價吧。”但這樣做將導致公司資產不準確。比如昨天永樂進了一個手機1000元，今天進了一個800元，如果今天賣掉一個，按平均成本操作的話，出900元，剩900元，造成庫存成本價格高于市場成本價高，利潤虛增了。而且，如果這樣一錯再錯，將使這個問題成為永樂的一個痼疾，而解決這一的問題的關鍵是把倉庫的各類數據搞準確。

　　現在，永樂倉庫管理員可以在任意條件、任意時間進行倉庫盤點，并迅速出具盤點差異表。這個倉庫管理系統還對售后服務體系全過程進行基礎的管理，包括送貨、安裝、維修、回訪、結算等。系統可以根據客戶的聯絡地址、聯系電話、送貨日期時間和服務要求等諸多信息制定服務計劃。

　　目前永樂有一個政策，如果說財務結算的時候發現錯了，損失由跟該帳相關的人來分攤。陶旭進說：“在ERP系統中，永樂的每一筆銷售都有清楚的記錄，包括出貨時間、配送時間、銷售的人、開票的人、倉庫發貨的人等等都一目了然，過錯責任非常清楚。如果沒有ERP 系統，永樂是不敢制定這種政策的。”

　　“減”出高效 保證業務和提高服務

　　前兩天，永樂總部突然停電，系統沒辦法運轉，公司只得給各門店發緊急通知，所有集中送貨的商品全部取消。成杰說：“去年的時候，老板還罵其他部門，電腦不會做，你人就不會做嗎？現在他已經不罵了。因為以現在的規模，沒有信息系統真的是沒有辦法管了。”

　　“去年4月，我們在青浦開了一家店，開業慶典那天，總部一批又一批地派很多人到現場支援。而現在開新店已經很容易了，有系統幫忙工作起來簡單多了。”成杰不無自豪地說。

　　新店開張，電腦先行。永樂ERP系統把運作原則、業務流程等定下來，新的員工經過簡單培訓就可以上崗，一套ERP系統搬過去就把整套的運作模式搬過去了。對于永樂這樣的家電連笠道此擔喔鲆滴襝低持淶男畔⒋藎式鵒鰲⑽锪鰲⑿畔⒘韉某┩ǘ擠淺Ｖ匾鳨RP系統為信息暢通提供了保障，也為永樂的快速擴張奠定了基礎。

　　ERP系統對于門店銷售來說能提高效率，但是對于配送來說，就不止于此。成杰介紹說，永樂這樣的企業只有在系統支持下，才能做集中配送系統。而集中配送系統要比非集中配送資金周轉率提高三倍。他說：“1億元資金周轉一次能夠掙來400萬，永樂去年營業額 50億，可以算一算這一筆帳。”

　　永樂家電上海22家門店沒有通過ERP系統實現互聯的時候，通常的做法是事先按照經驗和估計把家電送到各分店倉庫，由于市場變化多端，就往往出現諸如徐家匯門店缺貨但是浦東八佰伴卻為庫存積壓而苦惱的情況。但是現在實現集中配送以后，這樣的情況就基本可以避免了。

　　服務水平的提高也是顯而易見的。沒有上系統的時候，一個前臺銷售每天要寫掉幾本發票，如果某個顧客拿著提單聯走了，可能永樂過一個月都沒人會知道。現在永樂商店里面和配送中心就掛著幾百張這樣購完貨但是沒有提貨的單子。成杰說：“幾百件大型家電，堆很大一堆，占用倉庫不說，等顧客要求送貨的時候，到哪里去找根本就不知道。萬一一不小心把已經預定的一件賣出去了，顧客肯定會投訴的。”

　　上系統之后的情況是，銷售發生后，一組數據去財務部進入銷售收入，一組數據就直接流轉到配送中心，配送中心進行車輛調度，并給負責配送的員工打出提貨單到倉庫提貨，然后送貨，將顧客的單子拿回來，交回客戶服務中心，銷售、配送、客戶服務等信息的流轉非常順暢。如果只拿提單沒有提貨的話，財務和庫存等地方的帳就掛著，顧客可以查詢自己的貨物情況。

　　陶旭進說：“英克的這個系統好比是給永樂信息化墊了一塊磚。以后所有的系統都是以此為基礎構建的。”

　　ERP加法 向物流管理延伸

　　物流的巨大黑洞正吞噬著連鎖企業越來越微薄的利潤，上海及華東地區的連鎖企業在最近都紛紛計劃投入資金進行物流系統的建設。但是各家都有不同的做法，蘇寧電器相關負責人告訴記者，他們的ERP系統是與軟件公司合作開發，而物流管理系統則是自己組織人馬開發的。同樣是連鎖企業，上海農工商也是自己開發的物流管理系統。

　　成杰認為永樂自行開發風險太大，而且憑借目前永樂信息部門的架構和實力，要構建非常完備的物流系統非常困難，所以成杰的基本做法是在現有的ERP系統基礎上做加法，就是向前端伸展，向后端擴張。首先將供應商管理系統做起來，然后實現庫存管理一體化。

　　由于ERP系統本身的局限，上海永樂目前還沒有實現庫存的集中管理。比如浦東八佰伴現在庫里有10 臺微波爐，而徐家匯沒有貨了，如果通過中央倉庫在分店之間進行調配是最理想的狀態。永樂現在的業務流程還是要從八佰伴回到總部，再從總部到徐家匯門店。也就是說門點之間的貨物調配不能實現，永樂目前的狀況是從那個商店賣就從哪個商店送。比如一個住在康橋的顧客，在徐家匯店里買東西，那么就一定要在從徐家匯送貨，這其實是非常大的資源浪費。

　　另外，由于不能實現靈活的調配，那么永樂22家門店都必須要有相當數量的備貨，這對于永樂來說是相當的不利。比如原先每個門店每樣商品備5個貨，因為庫存量有限，永樂只能做10個品種；而如果只備一個，就可以做50個品種。貨物積壓越少，物流成本相應就會大大降低。

　　另外，永樂基本上都是由廠商來鋪貨，對任何公司來說，如果備貨就要好幾千臺產品的話，對供應商是很痛苦的事情，因為這些錢是永遠結不了的。如果永樂將庫存減少一半，永樂和廠商談判時候要求價格降低一個點兩個點，是完全有可能的，這樣的話永樂將非常具有價格競爭力。“如果永樂能將門店庫存集中管理，建設完備的物流管理系統的話，對于企業將是很大的提升。”陶旭進說。

　　現在物流領域有一個非常新的概念，就是“供貨商管理庫存”。比如汽車制造企業自己造一個房子作為原料倉庫，倉庫里面的東西都不是買來的而是零件供應商放在這里的，數量是他們控制的，這樣是物流成本最低，物流供應鏈最暢通的方式。但是在零售企業中，能做到這一點的還很少，但是,如果永樂能實現與廠商的庫存整合，永樂就能清楚了解到所有供應商已經發給永樂的貨物量、在途的貨物量等信息。目前，還沒有一家家電企業能做到這一點。永樂希望自己的系統能與廠商系統互聯，提高信息流。這樣，永樂與供應商之間的電子采購、電子對帳會變得比以前快。

　　成杰還說：“我們有更遠的想法，就是類似于區域聯盟的想法，其實在永樂和供應商之間的信息互補性是很強的，永樂比其他商場更清楚其他廠商產品銷售的情況，而供應商更清楚自己產品在其他地方的銷售趨勢，我們是想做一個協同運作機制，一方面指導我們銷售，另一方面也指導廠商的生產。”