做銷售預測，嘉實多既不倚重人的主觀經(jīng)驗，也不過多憑借信息系統(tǒng)，而是有一套環(huán)環(huán)相扣的計劃機制。

　　在過去一個多世紀，嘉實多潤滑油在行業(yè)內(nèi)的領先地位是不可撼動的。它生產(chǎn)和研發(fā)的尖端產(chǎn)品在經(jīng)歷F1賽場的檢驗之后，再回歸民用，當這些競賽等級的潤滑油用于日常的機車運行時，產(chǎn)品的卓越品質已自不待言。但是客戶對嘉實多還是有怨言，因為公司在供應鏈方面的表現(xiàn)遠不能與其產(chǎn)品相匹配：經(jīng)常的缺貨和拖沓的配送削弱了客戶對其產(chǎn)品的滿意程度；另一方面，過剩的庫存長久以來也讓嘉實多的物流經(jīng)理傷透腦筋。

　　上個世紀90年代末，此類問題已是堆積如山，合理庫存和優(yōu)質客服之間的矛盾由于管理的毫無章法愈演愈烈，改革勢在必行。經(jīng)過反復論證，達成共識：造成混亂的主要原因是缺乏前期計劃。因此，計劃成了嘉實多解決供應鏈難題的關鍵詞。很快一個新的計劃部門成立了，在這里，計劃的職能完全從執(zhí)行部門中分離出來，嘉實多將有賴于這個部門和ToolsGroup的攜手合作，使公司的供應鏈管理重新回到正常軌道。

　　三步走

　　“我們的問題是供應鏈管理中的一個經(jīng)典難題。”嘉實多歐洲地區(qū)物流經(jīng)理Alesandro Tenaglia說，“客戶調查顯示，客戶最頭疼的問題之一就是庫存不足。很多時候，他們訂10個單位的貨，而我們能馬上發(fā)貨的只有5個單位，從其他庫里調配2個單位，再從工廠補足另外3個單位。這種情況對客戶和我們都不是好事，不能一次而是分三次發(fā)齊，肯定會讓客戶不滿，不得不安排的緊急運輸也加大了我們的成本。最讓人生氣的是，我們的庫存不足只是在某些產(chǎn)品，很多時候我們的產(chǎn)品庫存是過剩的。”掌握客戶需求，從而確定一個合理庫存，并以此更好的滿足客戶，同時實現(xiàn)最經(jīng)濟的產(chǎn)品周轉，這個道理雖然不難理解，但它確實就像Tenaglia所說，這是供應鏈管理中一個經(jīng)典難題，要理清問題的千頭萬緒不是一件容易的事情。

　　當時，嘉實多在每一個歐洲國家至少設有一個工廠，一個貯運點。公司的客戶基礎因地區(qū)差異有很大不同。比如說，在東歐國家，訂單的貨品只要發(fā)到一些大的分撥中心就可以了，但在其他國家，訂貨則是直接發(fā)到成千上萬的零售商：加油站或是大商場。

　　Tenaglia說：“我們曾希望能通過分析運作方式來找出問題的癥結，也曾嘗試優(yōu)化網(wǎng)絡，減少倉庫數(shù)量，但并沒有因此實現(xiàn)產(chǎn)品供應的合理化。于是我們明白了問題的根源是我們?nèi)狈ψ銐虻挠媱澔蛘哒f我們根本就沒有過計劃。”

　　銷售部門應該根據(jù)下一步的需求預測作銷售計劃，并將這些數(shù)據(jù)直接發(fā)給生產(chǎn)部門，以便他們作出生產(chǎn)計劃。但Tenaglia認為這些信息還不夠，不能據(jù)此作出正確的補貨計劃。Tenaglia說：“這些數(shù)據(jù)只是使我們的生產(chǎn)具備了一定的反應能力。但是我們有太多的工廠，太多的倉庫，如果我們不能提前做好所有計劃，就不能有效減肥。我們真正要做的是提高對市場需求的理解能力，改善銷售和生產(chǎn)兩個部門的溝通，以及生產(chǎn)部門、采購部門和分撥中心的溝通。”

　　理順內(nèi)部的改革思路之后，第二步是借助外力。嘉實多安裝的是阿姆斯特丹ToolsGroup公司的庫存優(yōu)化軟件，名為DPM（配送計劃建模軟件）。Tenaglia 知道技術只是解決方案的因素之一，在了解了軟件的功能之后，嘉實多開始了硬件組織的改變——創(chuàng)建供應鏈計劃部門，把這個部門完全從原來的執(zhí)行層面中脫離出來。這是一項重要的舉措，Tenaglia一再強調這個改變的重要性：“當時的運作完全沒有計劃，或者說計劃的功能在某種程度上和執(zhí)行功能混淆在一起，客戶可以成為計劃人，生產(chǎn)部門也可以成為計劃人。在實際操作中，人們只是在一個局限的范圍內(nèi)對發(fā)生的事情作出預測和快速反應，每個人都認為自己的工作非常重要，從全局來看，他們的行為是脫節(jié)的，努力沒有用對地方。因此，我們首先要對現(xiàn)有的組織機構大動手術。”

　　第三步的工作是對人的舊有思維方式的改造，這是一項長期的挑戰(zhàn)，這步工作如果做得不到位，前兩項的努力也就毫無意義了。這個階段，Tenaglia要做的是要求銷售部門今后做銷售預測時，要學會使用DPM這個工具。工具的分析結果將替代個人的判斷，而個人的經(jīng)驗和智慧將退居二位，成為改進和提高統(tǒng)計預測準確性的補充。

　　各個國家和地區(qū)的預測結果是根據(jù)該地區(qū)原始數(shù)據(jù)分析得出的，不同的市場都有各自的特殊性。嘉實多在不同國家使用的電腦系統(tǒng)水平各有差異，而且每個系統(tǒng)使用的產(chǎn)品代碼也各不相同，難得的是，DPM對界面適應性很強，可以支持在不同的環(huán)境根據(jù)當?shù)氐募夹g輸入和輸出文件。

　　服務和庫存的平衡點

　　新成立的計劃部門第一項工作，同時也是一項優(yōu)先權就是負責改進每一個SKU安全庫存的算法，以滿足客服水平和庫存需求水平兩方面的協(xié)調一致。

　　首先，計劃部門必須決定哪個貨種是為了庫存而生產(chǎn)，哪個是為了訂單而生產(chǎn)。然后運用DPM軟件，把為庫存而生產(chǎn)的貨種分為三個等級：A、B和C級，而每一個等級的貨種背后附帶的是特定服務。Tenaglia說：“當A等級服務水平達到99%時，意味著每100個A等級貨種中有99個是必須提供A級服務，倉庫里必須常有備貨，只有一個訂單的貨種不能馬上提貨，或是必須等待庫存被再次補充時才會有貨。”也就是說，高等級的貨種越多，就需要更多的庫存來支持它。

　　DPM使用特有的運算法則來平衡最優(yōu)化庫存和特定服務等級之間的關系，它是通過在最優(yōu)化服務水平和最小化另外一個假設因素之間取一個標準值來實現(xiàn)的，Tenaglia說，“這個假設因素可以是庫存的成本，或是倉庫的空間或是收益等。”

　　這樣復雜的算法僅憑經(jīng)驗和手工是無法做到的，Tenaglia說：“DPM能幫助我們細分貨種，哪些是戰(zhàn)略上的需要考慮給予高水平服務的，哪些是客戶可以接受斷貨情況，可以考慮適當降低服務水準的。”他說，“我們會因此節(jié)省出大量的庫存空間，那些銷得慢的貨種會適當撤出倉庫，而那些銷得很快的貨種則保證不會出現(xiàn)斷貨局面。”

　　關注結果

　　如果具備量化服務成本的能力，那么很多決定就會變得容易得多。相反，如果不能正確對待成本和服務之間的內(nèi)在聯(lián)系，在決定對待不同產(chǎn)品和不同客戶應該采取何種水平的服務時，必定會摻雜進很多主觀因素，影響結果的正確性。很多公司在作決定時的情形多類似后者，嘉實多曾經(jīng)也是這樣。因此，在計劃制定出來并被執(zhí)行之前，Tenaglia要求其結果一定要被不斷測試和論證，同時不斷調整和改進計劃，測試和調整的過程是通過ToolsGroup的系統(tǒng)來實現(xiàn)的。