上世紀70年代，富士通進入中國，在經歷了創業期、成長期、全面發展期后，如今的富士通已成為在華總投資超過19億元，截至到今年3月31日財政年度收益為423萬美元、共設37家公司，擁有交通、運輸、零售等多方面解決方案的IT巨頭。

　　“雖然，目前富士通(中國)有限公司（以下簡稱：富士通（中國））的營業額只有2860億日元（179億人民幣），只占公司總收入的2%，但我們相信，在不久的將來，富士通（中國）的營業額占總營業額的比例將升至5%，”富士通首席常務董事、中國總代表五十嵐隆在面對記者的采訪時，如是說。

　　此時，不光他的臉上有著凝重的神情，就連在座的富士通株式會社總裁黑川博昭、富士通首席常務董事、中國副總代表武田春仁、富士通（中國）信息系統有限公司總經理箕田好文，這幾位高管的臉上也現出了凝重的神情。

　　不過凝重歸凝重，從富士通（中國）四大高管現身北京以及黑川博昭在2007首屆富士通中國論壇上發表的名為《看中有潛力的中國市場》的主題演講來看，足見其對中國市場的重視。

　　未見“成效”的改革與重組

　　富士通的改革由來已久，在整個IT行業恰逢投資衰退的冬天之時，它改革的部分仍未停止。在2001年，富士通該年度的營業利潤軟件集成達到1600億日元，通信、半導體及IT為1500億日元，而富士通公司當年用于改革的資金達到4170億日元，最后公司全年虧損3800億日元。

　　到了2002財年，當日本很多大公司在虧損一年的情況下都不再整合的大環境下，富士通仍花了1500億日元做了更大的整合，在這一年，富士通虧損了1100億日元。

　　面對虧損的壓力，富士通（中國）也在改革

　　2002年，富士通總部專門成立了中國業務委員會，富士通全球總裁高島章親自擔任委員會的委員長，操刀一個更加主動地進入中國市場的手術。

　　2003年年底，富士通整合了中國的平臺、通信、軟件與服務等資源，在上海成立富士通（中國）信息系統有限公司，并請華人高管出任總裁兼首席執行官，為的就是實現“中國化”。

　　2006年開始總代表制度的改革

　　2006年7月，武田春仁擔任中國區副執行官，開始了真正意義上的對中國市場38家子公司的品牌整合和橫向溝通的大刀闊斧的改革。此時的富士通對包括中國在內的海外市場的經營模式進行改革，取消事業部制度，各地設立總裁和地區辦公室，擴大在當地市場的權限。富士通(中國)一改過去的“協助”職能，成為了集投資管理、戰略制定、服務提供于一身的綜合管理型公司。不但獨立核算，把握富士通在中國的整體經營狀況，負責協調38家投資子公司與日本本部之間的關系，實現了富士通在中國的一體化形象。此時，富士通（中國）才真正實現了高島章所希望的“讓客戶面對‘一個富士通’”的改革目標。

　　“現在，富士通（中國）的改革已經取得了一定的成功，但營業額占全球業務的比例沒有太大的提升，”黑川博昭坦白地告訴記者，“富士通（中國）在大型化的轉變上沒有達到很好的效果。在日本，富士通主營收入的60%都來自解決方案，可在中國，這部分的發展并沒有達到我們的預期；在日本富士通有手機業務，可在中國則沒有這部分業務；企業間協同效應沒有發揮出來等一系列原因都是富士通(中國）的營業額在總營業額中的比例沒有大幅度提升的原因?！?/FONT>