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　　疫情三年，很多行業都發生了變化。企業固定成本的降低和銷售額的增加，都早已走到了極限。無論是單槍匹馬行走，抑或是利用內部資源應對激烈競爭，企業顯然都已無法搶占更多市場。

　　而當企業把目光從內部資源管理延展到外部，甚至是整個供應鏈條時，就會發現，還有新的利潤點可以挖掘。

　　每個時代都會孕育出符合那個時代的商業模式。而沿著賽道更迭的脈絡，我們會發現，幾乎所有的商業創新典范都離不開物流供應鏈理念的支撐。如寶潔公司、日本豐田、戴爾公司等，都是在供應鏈實踐中取得了巨大成績。

　　下面，就讓我們一起回顧，那些令人稱道的經典供應鏈模式。

　　寶潔CPFR協同供應鏈管理模型

　　上世紀 80 年代之前，美國零售商和供應商之間存在著嚴重的信息不對稱情況，庫存積壓是最大的考驗。當時，沃爾瑪作為全球最大的零售企業，是寶潔最關鍵的合作伙伴之一。

　　隨著全球零售市場迎來整合大發展，雙方就庫存管理達成一致，最終確認了“沃爾瑪—寶潔”協作模式，即后來不斷演化升級的CPFR（Collaborative Planning , Forecasting and Replenishment，即協同、計劃、預測、補貨）模式，創造了行業內零售供應鏈的合作典范。

(寶潔生產工廠，來源：網絡）

　　CPFR模式的本質，是雙方供應鏈的協同管理。它是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，通過供應商與零售商之間的協作、信息共享，來改善預測準確性、降低庫存水平和提高供應鏈效率。

　　初始時，寶潔和沃爾瑪通過EDI實現聯網并共享信息。為了盡可能地減少庫存，寶潔通過大數據分析，從需求端出發，使訂單需求可視化。

　　接到訂單后，寶潔將商品配送到各店鋪，并制定對應庫存計劃。一方面，通過數據分析，寶潔可以快速了解沃爾瑪物流中心內寶潔產品的庫存情況，以及寶潔產品在沃爾瑪的銷量、價格等終端數據，以及時進行在庫管理和研發生產計劃；另一方面，通過數據可以同步反映客戶需求，提高了預測的準確度，以便供應商做好充分準備，防止出現庫存積壓或缺貨問題。

　　作為協同合作的另一方，沃爾瑪則通過EDI獲取寶潔研發生產計劃等信息的基礎上，及時審查現存商品進行需求反饋。

　　此外，區別于傳統零售供應鏈（研發新品——大批量生產——分發全國各大倉庫）的做法，寶潔則針對不同客戶的特點做了方案優化，進行小批量、多批次生產，減少庫存和供求的偏差。這樣一來，不僅降低了分銷商的存貨量，增加供應商的銷量；從全局來看，還降低了供應鏈運營成本，提高了供應鏈效率。

（沃爾瑪內寶潔品牌產品貨架，來源：網絡）

　　日本豐田JIT精益生產模型

　　20世紀中葉以前，世界汽車制造業均采用規模性制造的成本優勢為企業創造收益。然而隨著經濟發展，這種創收模式的缺陷很快被暴露出來。忽略了需求側要素，規模性的生產導致產量過剩，帶來設備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭力甚至未來生存。

　　當時，日本豐田汽車公司的副總裁大野耐一意識到這個問題后，認為更靈活、更能適應市場需求，能同時提高企業競爭力的生產方式，才符合當下的市場環境。因此，1953年，大野耐一綜合了規模性生產的特點，創造了一種低消耗、高質量，多品種、小批量的生產方式，即精益生產（Just In Time，簡稱JIT）。

（來源：Toyota）

　　JIT的基本思想，是必要時間內，只生產滿足市場需求必要數量的產品，減少庫存積壓，追求一種無庫存或庫存最小化的生產狀態。其核心，是杜絕任何環節和形式的浪費。與此同時，在加強與上下游合作的前提下，在生產過程中精準的把控質量并提高效率。

　　車間物流環節，則采取拉動式生產模式。圍繞客戶訂單，基于整個生產線的需要，由工廠附近的配套商直接供貨，保持中間過程的“零庫存”狀態，從而帶動整個物流供應鏈的高效運作。

　　戴爾VMI供應商庫存管理模型

　　傳統的供應鏈庫存管理模式中，企業各個節點的庫存管理以及物流渠道的每一個部門都是各自為政，并單獨承擔自有產品庫存的成本，彼此間相互封閉缺少溝通。

　　為了降低庫存成本，保證在市場競爭中的實力，以及加強部門之間甚至企業間的合作粘性，越來越多的企業開始嘗試一種新型的供應鏈管理模式，即供應商庫存管理模式（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）。

　　最典型的例子就是戴爾集團。

（來源：DELL）

　　戴爾做直銷電腦起家。開始時由于業務增長較快，戴爾出現了庫存危機，甚至還直接引起集團資金周轉危機。經歷風險之后，戴爾深刻認識到庫存周轉的價值所在。自此，新項目的運作過程中，戴爾開始有意識尋找降低庫存的出路，并逐漸探索出一種戰略貿易伙伴之間的合作性策略。

　　這種合作性策略，以雙方都獲得最低成本為目標。戴爾通過與原材料廠商合作，實現了供應商管理零部件庫存，允許上游組織對下游組織的庫存和訂貨決策進行計劃和管理，并對庫存管理進行經常性的監督和修正保持持續改進和優化。

　　更重要的是，戴爾應用互聯網技術，采取網上訂貨等方式，用信息代替庫存存貨。保證庫存流通在降低庫存成本的同時，還避免了庫存資金風險。

　　Zara：柔性生產

　　消費者追求品質的同時，對于性價比的要求不斷攀升。這種由個體需求不斷演化成社會需求的變化，給供應鏈生產管理帶來越來越多的考驗，不斷推動柔性供應鏈的創新和發展。

　　對于服裝行業來說，物流環節始終存在一個繞不開的話題，就是庫存管理。如何加速周轉率，降低庫存積壓供應鏈難題，實則與服裝企業的物流模式存在較大的關系。

　　國際時尚品牌Zara在全球88個國家擁有2100多家商店，每年生產約4.5億件物品。Zara擁有靈活的生產規劃，僅有15%的服裝會提前生產，一半以上的衣服會在熱銷期內兩周設計生產完畢，然后2天內配送到全球門店。

　　作為全球服裝快時尚的代表，Zara “快”的背后，是其強大的物流供應鏈能力。

(來源：WSJ)

　　雖然Zara的服裝50%以上產量在西班牙附近，26%在歐洲其他國家，24%在亞洲國家，但生產后不會就近進入當地市場；所有的產品需要從產地返回西班牙物流中心后，再發往全球門店。

　　其中，歐洲為陸運，時效為24小時；其他遠程運輸全部為空運；中國和美國市場時效為48小時，日本為48-72小時；末端到店配送，則外包給第三方物流企業完成。

　　這種模式下，Zara的庫存周轉率達到80%，基本沒有存貨， 其DC基本上是一個轉運倉，而不是儲存倉。

　　SHEIN：超級柔性生產

　　時尚服裝行業新寵SHEIN，其將供應鏈模式在柔性生產的基礎上進一步升級優化。

　　品類多、上新快、款式新、價格低是SHEIN的優勢。而又快又時尚的背后，來源于SHEIN超級柔性生產體系的支撐。

　　SHEIN從創立初期就開始重視供應鏈管理。其依附于國內扎實的產業集群，將設計打版、面料采購、生產加工、倉庫管理、電商運營、物流配送等完整的供應鏈都放在了中國，占盡供應鏈優勢。

　　柔性供應鏈的本質就是數字化、互聯網化。整個供應鏈體系的信息流通上，SHEIN將互聯網技術應用其中。

（來源：SHEIN）

　　對于時尚服裝品牌商而言，上新速度和品類是制勝的關鍵。SHEIN在需求端依據大數據對市場進行數字化分析，快速反應，小批量多批次的生產和供貨，增加供應鏈的彈性。針對供應商而言，對國內分散的、小作坊式的供應鏈體系進行柔性化改造，對產品上新進行批量測試。

　　此外，成本考量上，SHEIN把生產的壓力分散給了眾多供應鏈企業，讓工廠之間互相競爭，把成本壓縮到最低。

　　亞馬遜：FBA

　　FBA, Fulfillment by Amazon的簡稱，即亞馬遜物流服務，服務包括售前、發貨、售后、退換貨等。使用FBA服務的賣家，需提前將貨物運送至亞馬遜指定的倉庫儲存；一旦有買家下訂單，亞馬遜則負責從該倉庫發貨，并送至買家手中。亞馬遜從中向賣家收取服務費用。

　　FBA不僅是一種物流模式，也是一種重要的營銷手段：對于亞馬遜而言，FBA的主要目的是提升用戶體驗和黏性。

（來源：Amazon）

　　就全球格局來看，疫情、俄烏戰爭等不確定因素的交織中，石油、天然氣等原材料供應鏈出現危機，歐美國家面臨經濟刺激和通脹的兩難境地。

　　近些年，我國關于供應鏈政策的提法也不斷發生變化。

　　比如，從2017年的 “供應鏈的創新”，到十九大報告里的“現代供應鏈”；從2020年的“產業鏈供應鏈協同”，到疫情后“產業鏈供應鏈穩定”，再到2022年的“產業鏈供應鏈安全”。

　　去年的二十大報告，兩次提到了“產業鏈供應鏈安全”，其背后就是要深化不同產業之間業務關聯、鏈條延伸、技術滲透，提升產業鏈供應鏈的韌性和效率。

　　“要優化和穩定產業鏈、供應鏈。產業鏈、供應鏈在關鍵時刻不能掉鏈子，這是大國經濟必須具備的重要特征。”

　　這樣的大環境下，我們能夠清晰地看到，科技革命、互聯網發展、產業變革、消費升級都不斷演進，各行各業競爭愈趨激烈。企業都認識到產業供應鏈安全可靠、自主可控的重要性，紛紛考慮重新布局供應鏈體系，加速競爭腳步。

　　好的商業模式要選對賽道，而審讀一個時代商業模式最好的方式，就是循著這個賽道演進的過程進行對比，然后再回歸到企業本身進行演示和論證。