極兔自從2020年3月份起網以來，以特立獨行的方式贏得了時間和機會，首先是贏了行業出清臨界點，然后是贏了資本價值臨界點，最后贏了國家政策臨界點。

　　極兔自從2020年3月份起網以來，極兔從來不受行業所左右，看空極兔的所有人都會看錯極兔。無論是極兔以低價起網，迅速壯大，做了百世不敢做的事。無論是68億收購百世，升維競爭，做了順豐不敢做的事。

　　快遞行業看極兔，既不能用網點的“一年”的眼光去看，也不能用同行“二年”的眼光，極兔很早就定下了“三年”虧損的基調，當行業討論極兔每年“投資性”虧損300億時，極兔在2021年以68億的大手筆收購了百世，市場占有率達到了15.4%，與圓通持平。而且，僅僅花了3個月時間完成了融合。

　　快遞行業應該很清楚，行業資本市場以1300億的估值去衡量極兔時，很多通達系的網點會用中通，韻達，圓通的全網日均5000萬單的體量對應市值去比較極兔的件量和市值，再加上印尼極兔在東南亞類比國內的幾個省去定位。一致認為極兔被資本市場估值1300億就是一個笑話，更多的人認為極兔會在2022年垮掉。

　　實際上，很多網點和自媒體以極兔有多少個網點退網和不穩定來定義極兔的生死存亡，不仿去看看其他品牌快遞有多少網點停擺，如果不是各個品牌封鎖網點在公共信息和微信群渠道禁言，或者是用總部委托管理的方式掩蓋，很多地方只是“烏龜笑王八”而已。

　　那么，極兔憑什么贏了時間和機會，下面作三個分享。

　　第一：贏了行業出清臨界點

　　引導文：快遞行業出清的臨界點到底是什么，是天天，國通，快捷的離場，還是極兔并購百世快遞之后下一波的并購，作為網點公司來講，行業出清更應該看派費與快遞費的極限，總部盈利空間的極限。

　　為什么說派費與快遞費的極限，總部盈利空間的極限是行業出清的信號。因為快遞物流的剛性成本是終極極限，沒有任何快遞模式能夠改變硬性的物流成本，既使是京東倉前置模式同樣改變不了廠家入倉物流成本，前置倉場地成本，前置倉配送物流成本。

　　極兔自從2020年3月份起網以來，通達系總部的利潤已經逼近0.2元左右，既使是采用網絡拉直化進行降本增效，按全網拉直25%計算，也僅僅只能獲得0.1元的分撥成本空間。因此，各大品牌快遞運營成本降本增效也到了天花板時刻，除非采用“集包倉”拉直化模式。但是，集包倉拉直化模式沒有日均8000萬單的規模，以及增設網點改集包倉的大規模投資和協調，集包倉拉直化的實際降本增效也不會超過現有網絡拉直化的效果。

　　實際證明，極兔選擇了2020年起網，確實踩準了整個快遞行業“誰也虧不起的”剛性成本卡點。直接導致極兔采用低價策略起網時，利用通達系上市品牌快遞為了保住市值，對現資本的螺旋陷阱限制，從容的發動了起網戰略。

　　極兔的起網時間把控，成功的阻止了通達系“往下打”的空間釋放，進一步倒逼通達系以犧牲總部利潤和加盟商利潤的方式去自保自身的存量客戶。否則，極兔是不會有短短一年時間做到日均2000萬單的機會。

　　評語：極兔在“時間”戰略上的把控為什么恰到好處，答案就在快遞行業的價格戰給了市場價格“鎖死”通達系的“利潤彈性”空間。讓通達系任何一支品牌都不愿意進行獨立的價格戰單挑。

　　通達系的“低價壁壘”雖然耗死了天天，國通，快捷等等無后續資本投資的品牌，但是，不差錢的極兔愿意拿出300億投資性虧損進行起網，極兔不僅僅使通達系打價格戰消耗300億每年，而且，通達系毫無還手之力。

　　第二：贏了資本價值臨界點

　　引導文：2020年是快遞行業品牌快遞市值最低的一年，通達系市值越低，越沒有辦法通過資本融資進行價格戰和網絡升級。

　　最關鍵的一點是，通達系采用資本融資的方式進行價格戰產生的日均總量增速，遠遠趕不上市場價格戰導致價格走低的速度。

　　以圓通資本投資為例，2020年，10月29日，圓通速遞正式發布2020年度非公開發行A股股票預案，計劃非公開發行的募集資金總額不超過37.9億元。財報顯示，2020年圓通單票快遞產品收入由上期的2.95元下降至2.27元，降幅達22.91％。圓通披露2020年年報，2020年營業收入349.07億元，同比增長12.06%；凈利潤17.67億元，同比增長5.94%。由此可見，資本投資的回報直接產生的利潤比正在快速降低。降低的原因很簡單，價格戰。

　　為什么說極兔贏了資本價值臨界點，講簡單了就是通達系對于市值資本的運用并沒有產生戰略級的并購意圖和戰術級的投資意圖，盡管快遞行業一直傳言圓通并購申通，或者是中通并購百世，又或者是阿里全資收購圓通，等等。但是，通達系的品牌快遞一直認為同質化的并購其他品牌網絡沒有任何實際市場意義。不僅僅忽視了68億的百世，更忽視了市值130億的申通。因此，給了極兔用68億的投資置換了百世快遞日均2800萬單的市場價值，因為極兔知道做到日均2000萬單需要投資300億的代價。

　　因此，從極兔并購百世快遞的角度看68億換來日均2800萬件，無疑是節約了232億元。關鍵是，通達系任何一支品牌想增加日均1000萬單，又怎么可能逃過68億元的降價虧損呢？雖然說這68億元是由加盟商以指標考核的方式虧損快遞費利潤可以做到，問題仍然會倒逼加盟商的虧損。

　　評語：通達系任何一支品牌并不缺68億級規模投資，恰恰因為不缺并購其他同質化品牌沒有必要的固化思維。導致極兔采用“以小博大”的資本戰略有了機會。

　　在當下快遞行業明白極兔的戰略意圖時，討論最多的是申通快遞會被誰并購，或者是被某個電子商務平臺并購，可惜規模級品牌快遞的蛋糕并不是總是那么多。

　　快遞行業已經進入存量競爭時代，規模級品牌快遞本身就是最大的存量。當虧損性規模級品牌快遞成為香餑餑時，就已經成為資源稀缺的高價值資源，想并購，并不一定有。

　　第三：贏了國家政策臨界點

　　引導文：極兔自從2020年3月份起網，恰好趕在管理部門高質量發展工具化的前期，管理部門高質量發展工具化是指抑制行業價格戰的管理標準出臺。

　　極兔不僅僅在高質量發展前期快速起網，又在管理部門高質量發展工具開始落實初期并購了百世快遞，極兔在兩個戰略卡點上都抓住了機會。

　　實際上，自從行業管理部門出臺高質量發展理念，到義烏管理部門對百世與極兔進行價格戰管理，再發展到浙江管理部門出臺“浙七條”，最后中快協出臺末端派費核算指引。都預示著快遞行業開始進入“有法可依”時代。同時，也意味著快遞行業的無序競爭進入了有序的高質量競爭時代。

　　關鍵是，極兔不僅僅抓住了無序競爭的尾巴，同時也抓住了有序競爭的源頭。前者是及時并購了百世快遞，有了體量發展網絡拉直化競爭，也有了網絡密度競爭的空間。而且，恰好成功的避開了無休無止的價格戰，又迎來了管理部門政策托底的漲價空間，可以說堪稱經典。

　　極兔不僅僅只是抓住了無序競爭的尾巴，同時也抓住了有序競爭的源頭，更重要的是極兔在印尼極兔的加持下，積極響應“快遞出海”的號召，連續開通了阿聯酋，沙特阿拉伯，中東北非區域，等等。為極兔1300億市值做好了基礎支撐。

　　國內的快遞行業總是以網點公司的眼光看待極兔，有幾個網點融合失敗了，哪幾個網點退網了，哪些地方的派件長時間到不了，哪些網點都是找人代派，或者是全部投驛站和快遞柜。

　　請問，快遞行業哪個品牌沒有此類的網點現象。

　　評語：極兔的戰略決策往往會超出傳統快遞的思維邏輯，如果講極兔的運氣所在，其他品牌快遞不是沒有機會和時間。只能講極兔的戰略決策在恰當的時間抓住了恰當的機會。

　　快遞行業可以從極兔在2021年開通阿聯酋，沙特阿拉伯，中東北非區域，去看。如果極兔沒有足夠的資本是不會去大規模的開坧海外市場的，因此，極兔缺錢的命題也不成立。

　　極兔目前盈不盈利并不重要，重要的是向上發展的趨勢是否超過投資性虧損成本，這才是資本想要的，因為，有了管理部門的行業托底，盈利只是時間問題。

　　結語

　　極兔快遞最終會迎來與電子商務平臺合作的驚人之舉，同時也會迎來自身的“三網”時代，因為，極兔的國際國內必須要打通，高速供應鏈直連網絡也必須打通，原因很簡單，極兔上市需要利潤支撐。

　　極兔的戰略決策往往會超出傳統快遞的思維邏輯。無論是極兔贏了行業出清臨界點，贏了資本價值臨界點，最后贏了國家政策臨界點。都證明了極兔把控時間和機會的戰略能力。