一出手就是現實的最緊要處。

　　2021年12月3日，國家郵政局召開企業座談會，第一個發言的是順豐董事長王衛，他提出“利潤來源回歸共同富裕”“擠水分”。

　　2021年12月14日，順豐同城上市，王衛在上市儀式現場表示，“企業經營回歸商業本質”。

　　“兩個回歸”，是順豐在2021年所追求的道與術的平衡。

　　有道無術，術尚可求；有術無道，止于術。

　　這么多年來，在數據籠統的整體下，有哪些表象下的細節被掩蓋；從痛苦地清除“地毯上的灰”和自我轉變的“嶄新革命”，到底哪次迭代最痛；2022年的高質量發展，答案在哪里。王衛依然是坦誠的自己，不回避，不掩飾，不推脫，甚至稱自己“以前不是個性，是任性”。

　　“要先知先覺，不能后知后覺，更不能不知不覺，把反思作為改進的起點，這是好事，但不是要通過不斷犯錯來成長”。

　　28年過去了，2021年，王衛一直找尋的，是什么樣的本源和方法？

　　一年一度，如約而至。這一年，王衛在說什么？

　　客戶、公司和員工

　　2021年，疫情卡住了空間運轉的齒輪，但沒有給時間按下暫停鍵。運轉中的行業，時刻面對市場中的每一次共振和交鋒。2021年4月，順豐控股發布公告，第一季度以9億元至11億元的預計凈虧損額度，一下子引爆市場。濃眉大眼的白馬股順豐跌了。誰都不知道，這樣的虧損，到底是前奏還是余韻。這場聲討一出場就是短兵相接。王衛在2021年4月9日召開的2020年度股東大會上道歉，坦陳在管理上有疏忽，“一把手出來道歉是真心要改進，而不是道歉之后還是之前的結果”。2015年，由于底盤戰略的失誤，順豐增長緩滯，王衛開啟架構改革，于2016年在內部公開道歉。在國家郵政局匯報工作時，王衛稱過去的很多問題，就像是“地毯上的灰塵浸入了縫隙，所以需要大刀闊斧地改革”。而今，談到這兩次道歉的痛，王衛說：“兩次都很痛，兩次成長都很大。上次是對同事道歉，這次是對股民道歉，這個層面更大，壓力巨大，這次的痛會更痛。馬上反思，針對整改，務必在第二季度能夠轉虧為盈。”但面對當時的大盤子，短期扭轉的挑戰可想而知，4月和5月，王衛和他的團隊是焦慮的，但步驟是穩的。重新審視各業務線的資源投放，加速速運網絡、快運網絡、倉儲網絡等場地、線路等資源整合優化，并持續開展中轉場自動化設備升級改造，逐步突破產能瓶頸。2021年8月22日發布的2021年上半年財報顯示，第二季度歸母凈利潤17.49億元。沉得住氣，才能發得了力。3個月內的轉變，王衛唯有感謝。他很真誠地說：“感謝管理團隊一起努力克服挑戰。”2021年12月20日，順豐控股公告顯示，11月合計收入258.56億元，同比增長68.19%，主要原因是合并嘉里物流的相關業務使收入大增。從當年2月9日順豐控股發布公告以現金175.55億元港幣要約收購聯交所公司嘉里物流51.5%的股份開始，順豐用9個月時間，就為國際市場的拓展建立起新的信任與聯結。對于嘉里，如何協同發揮更大價值，會有不同的理解和聲音，但規則只有三點：第一，客戶為先；第二，公司利益價值最大化；第三，員工在這個過程中得到回報。所有的協同和整合，這三點是要義。嘉里的航空、貨代、海運、國際合同物流，順豐的快遞和電商快遞，服務管理理念和經營理念畢竟不同。如何找到一個平衡點，把大家的價值觀統一起來？短板如何補位？長板如何拉伸？兩邊的團隊士氣如何發揮？“嘉里在全球的歷史，在每個國家市場和客戶中的深度，比順豐的理解更深，落地性會更強，無形中會幫助順豐更好地走到每個國家的市場。現在我們要做的，就是圍繞要義，精簡部門，把重復的功能去掉，把機制打磨得更加符合需要。接下來半年的磨合和業務規劃的落地至關重要。”內部與外部，國內與國際，沒有哪一次結果是水到渠成的，架構的調整改革，利潤的扭虧為盈，團隊的協同作戰。內與外，道是大局，術是實踐。彼得·德魯克在《創新與企業家精神》中說，所謂創新，就是賦予資源創造財富的新能力的行為。在時代的河流中，看著潮水的方向，去承擔落實的責任，那些我們真切付出過的努力，才能為你交出的答卷提供源源不斷的勢能。

　　機會隱藏在麻煩背后

　　在企業座談會上，王衛說“擠水分”。國家郵政局局長馬軍勝問：“水分多嗎？”“不但多，而且相當多”。成本如何管控，不同部門如何協同作戰，這是在下了多盤“大棋”之后，市場對順豐的最大憂慮。身處其中，王衛自然深知。因此他將2022年的口號擬定為“可持續健康發展”。如何進，又如何收？國內經濟形勢、行業競爭環境、國際形勢、疫情防控形勢之下，王衛要做的，首先是著眼于人，改善薪酬制度，加大社保投入力度，增加發展培訓機會，增加一線關懷，增加管理激勵，讓利潤來源回歸到共同富裕之中。其次是放眼于基建，鄂州貨運機場的基礎配套、產業引進；農村網絡的布局完善，與城市網絡的配套協調；國際網絡產品的重新規劃，國際快遞和電商快遞的進一步走出，與不同國家資本或者快遞物流公司的合作，與國內同行對國際市場的攜手開拓。再次是廣開言路，聚集不同渠道的聲音到管理層去討論，不斷改進自身；更多從用戶層面出發，從四面八方中找到方向。還有科技層面的更多賦能。真正的管理，是度與度的丈量，精而進的方向，是從數量轉向質量的實質變化，是內部的整合，是人力財力營運IT底盤的共享和協同，是開源節流，是勞動強度的降低，是工作時長的縮短，是大家齊步往前走的一致信念。隨著順豐同城的上市，順豐控股旗下已有順豐速運、順豐房托、嘉里物流、順豐同城4家上市公司。“有多家上市公司并不能代表公司的強大，關鍵是這些公司要整體形成合力，能夠在市場上形成競爭優勢。未來還會有更多的公司出現，還需要提升競爭力和規模，只有這樣才能使順豐在戰略上取得總優勢，而不僅僅是追求有多少上市公司。”因為有先有后，所以大家自然會在心中排序。但王衛坦陳：“不是看公司里的排序和優先戰略，更多是看在整個行業里面，哪些領先，哪些落后。趨勢就是戰略，從大趨勢來講，大家對于傳遞的時限是以日為單位跳到小時和分鐘，所以要把資源投入到不同領域，然后結合在一起，形成一個戰略鏈，形成一個戰略的護城河，不足的部分以資本的模式補上。看先后，是看大趨勢的順其自然，希望和更多的隊友一起，滿足一、二、三產業供應鏈體系的需要。”茨威格在《人類群星閃耀中》說，人生最大的幸事，莫過于在富有創造力的壯年發現自己的使命。往前走，就是為了爭取更多可以實現的選擇，如企業經營回歸商業本質，利潤來源回歸共同富裕，有正確的商業定位，有優質的團隊資源，有長久的盈利模式，有同奮斗共進取的小哥隊伍，有不斷更新的商業模式，能滿足用戶更多的需求，讓更多人生活美好。機會隱藏在麻煩背后，任何新事物如果有前途，一定是因為它解決了現實世界的什么問題。一個人，一個企業要履行自己的使命，必然秉承著堅定的長期主義信念。這個長期，是看遠處，穿透荊棘，望到豁然開朗處；是看近處，向著極致，重復做正確的事。進與收，道是規律，術是方法。

　　未來三年是整合時代

　　我們沉浸在一個信息和數據洶涌的環境之中，變化一直在悄然發生。衍變與沖撞中，順豐一直在變化。有些變化既給發展帶來益處，也會帶來困惑，首先要拆掉思維里的墻。王衛認為，最根本的是理念變化，這個變化使順豐更加成熟。“以前我們認為做好服務質量、做好經營結果，只做自己就是對的。但作為一個公眾公司，有責任在不違背公司利益的前提下把公司情況報告給所有的客戶、所有的投資人。”對于記者提問中的“成就”二字，王衛替換成了“成熟”。“做企業，必須讓員工有成就、客戶有成就感、投資人有回報。如果大家都沒有成功，我們就沒有所謂的‘成就’。”王衛眼中的快遞業，是星辰大海。“如果你不熱愛這個行業，一是你就很難去和企業、行業談戀愛，如果沒有戀愛的投入，就只會去追求自身利益；二是你不會發現如何去改良行業，實現企業和行業的良性互動，韌性成長。”2022年，行業發展的關鍵詞是“高質量”。提出問題是方向，但如何做到高質量可持續健康發展，站在量與質的交匯點上，理想主義與現實主義在現實中相遇。未來充滿想象，人人躍躍欲試；現實焦灼迷茫，一毛派費可能帶來手足無措。“同城、速運、冷運、醫藥、倉儲，盤子這么大，利潤這么薄，如果不做整合，不擠水分，就沒法向投資人交代。”“企業的應變能力很重要，企業越大，要求應變能力越高。”“高質量是可持續健康成長的高質量，沒有透支折扣，沒有透支品牌，沒有透支體力勞動，如果他們都不可持續，那就沒法健康。”“公司管理層都要‘脫層皮’。”“如何讓小哥感受到公司在和他一起努力共同富裕；如何做到環保可循環；如何做快遞，做供應鏈；如何做到國際端到端的管理”。王衛自己提出問題，也和團隊一起在未來摸索答案。“知道能做到才是真本事。最主要的是質量，經營的質量，健康的質量，比市占率，比所謂的收入增長更重要。”順豐正在通過公司文化大講堂推動企業文化和經營管理的融合。王衛自己數次親自講課，激勵員工在工作崗位上追求卓越，并據此制定考核和選人、育人、用人、淘汰人的指標規則。“人卓越才能管理卓越，如果人不夠卓越，那追求卓越的過程就是一句口號，就不能做到卓越。”“未來三年是整合的時代”，帶著永遠向前的少年感，王衛睜大眼睛，放眼天下，看到更廣博的世界。麥克盧漢說：“我不知道這個世界上誰最先發現了水，但肯定不是魚。”人用眼睛洞察外物，但不能用眼睛洞察眼睛。環境的左右沖擊，水位的高低起伏，都需要在變化中尋找新的平衡。在變化的現實中實現理想的機遇，在不確定性中尋找確定性，一起完成中國快遞業的轉型升級。守和變，道是遵循，術是技巧。我們說發出這篇稿子的時候，臨近新年，也請王衛為快遞小哥送來了自己的祝福。等到春節的時候，我們打開口袋一起裝好哦。送完祝福，揮手道別，我分明看到他雙眼晶亮。