2020年10月15日的一則業績預告，直接將申通推入“谷底”——預計當年第二季度凈虧損4067.78萬元至 7067.78萬元，2019年同期還盈利2.73億元。

　　總部出現虧損，在這“三通一達”的幾個老伙計中，尚屬首次。申通的壓力可想而知。之所以出現這種局面，申通也給出了解釋：一是為維持網絡健康發展， 公司加大了市場政策扶持力度；二是加大了市場拓展力度，公司銷售費用有所增加；三是報告期內公司支付銀行短期借款及公司債券的利息有所增加，導致財務費用有所增長。

　　三個原因，前兩個均與行業的競爭格局息息相關。一方面說明價格戰足夠激烈，為了獲取和維持住現有的市占率，必須付出更大的代價；另一方面也傳遞出申通的決心和意志，在應對市場價格戰的同時，仍在不遺余力的加大投入。

　　“這是蛻變過程中，必然會經歷的陣痛。”

　　談及申通的“谷底”，老鬼的朋友安德華早在去年就斷言，陣痛過后，申通2021年必將迎來反彈。原因很簡單，一是歷經兩年有余的瘋狂“補課”，產能、管理和數智化應用等方面的提升開始顯現；二是背靠阿里這個超級“流量池”，不論是存量的競爭，還是增量（新業務）的拓展，申通都占盡近水樓臺之勢。

　　事實證明，申通從2020年第四季度開始就實現了反彈，拉出一個頗為強勢的V型曲線。問題來了：實現V型反轉后的申通，在依然競爭的市場廝殺中，接下來怎么走？尤其是在“董事團隊”換屆后，新一代的管理層在戰略布局和戰術打法上，將采取什么樣的策略？

　　前段時間（3月1日），申通在上海舉辦了一場投資者開放日活動，總裁王文彬、CFO陳海建、網絡管理中心副總裁申屠軍升、運營管理中心副總裁韓永彥等多位高管出席。從他們的現場解說和答疑，我們可以清晰的看出申通接下來的謀局和思路。

　　1、擴充產能依然是關鍵

　　自阿里戰略投資申通，且層層加碼以來，老鬼就秉持這樣一個觀點：對申通全網來講，要多少業務量都不難題，也非關鍵；難題和關鍵是申通能消化和承載多少業務量。

　　觀察過去一年多的表現，申通最大的“窘境”不是搶不到增量，而是搶到了卻消化不了，以至于都不敢放開政策去搶量。產能，成了掣肘申通的最大瓶頸所在。

　　2020年，申通將全網產能提升至3000萬件/天。對申通來講，這絕對是一個大的提升和改變，但相較于同行（尤其是主要競爭對手）的水平，仍然有著不小的差距。

　　在投資者大會上，申通提出了2021年的目標：產能同比提升40%，同時繼續推動運營成本降低10%。

　　對此，韓永彥介紹了2021年運營板塊的核心打法。在網絡優化方面，繼續完善轉運中心、集散中心布局，從而降低快遞中轉次數、提升產能。

　　以廣東為例，重構網絡實現優化，以廣東為例廣東目前集散中心三十余個，優化后集散中心降低至十余個，同時產能大幅提升。票均成本下降10%，省內時效提升了8%。

　　此外在場地、車輛、分揀設備、人員方面，申通也有周密的計劃：比如車輛整體更新換代從小車向大車轉換；提升自有車的產能運營和占比；在分揀設備新增和改造升級上持續投入；對于車輛調度和人員圍繞預算進行管控。通過上述手段釋放產能，降本提效。

　　數據顯示，截至到目前，申通全網轉運樞紐的直營率達到了94%；車輛方面的自有高運力車輛占比超過60%。

　　組織升級方面，按照扁平化思路，申通已經實現了“總部省區”雙垂直全新扁平組織矩陣。通過組織扁平化，申通快遞將權力釋放到省區，提高省區管理能動性和機動性，激發組織活力。

　　成本改革方面，通過專注數智化運營，重構“人、車、貨、場、機”，2020年申通單季運營成本同比下降15%以上。

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　　“申通最大的敵人不是同行，而是時間和自己。”在老鬼看來，產能這一卡脖子的問題，申通必須要在最短的時間內化解。“補課”不能停，“進修”要跟上，該打的仗和要打的仗，再難也要迎頭而上。

      2、打造“短鏈配送”能力

　　商流驅動物流。不管你是否愿意承認，在中國的快遞市場，這都是一個被驗證過無數次的“真理”一般的存在。

　　循著這個基礎邏輯，商流的演變、迭代也一定會變革物流的組織形態，或者說催生更多新的物流形態。

　　“電商快遞還是高速增長的過程”，在傳統商流下的存量快遞之爭上，王文彬預估，接下來幾年，快遞依然會保持高增長的趨勢，快遞已經成為服務國家民生經濟發展的基礎設施，即將進入千億包裹時代。

　　除了電商行業帶來的強勁增長動能之外，零售市場正在出現的新變化、新業態，比如團購、C2M等也帶來了新的商流。王文彬認為，新零售的出現將將有力的推動快遞行業的發展，會對快遞行業帶來新的機會。

　　以團購為例，團購市場規模預計已經突破千億元，但是團購對于物流的要求也發生了極大的變化，從包裹演變為SKU顆粒度。

　　“我們統計包裹平均的里程數，會發現八百公里以上的占6成以上。”在王文彬看來，這意味著目前快遞行業還主要是單點發件的狀態，但是新零售將會改變這一狀態。

　　怎么改變？新零售發展呈現”短鏈化、近場化”的趨勢，貼近消費者、小區服務。王文彬判斷：新零售電商供應鏈也會隨之進化，短鏈配送會成為新的快遞場景，出現新的成長空間。

　　基于這個判斷，申通接下來將會在短鏈配送能力的打造和體系構建方面，進行相關的探索和嘗試。比如，為孵化新一代短鏈配送能力，申通目前已經在湖南、湖北等區域試水合作網格倉業務。

　　3、避免“技術自嗨”

　　阿里系資源導入申通，一個公認的最大的改變是技術的提升和數字化轉型。問題又來了：申通如何將技術方面的優勢發揮至最大？

　　對此，申通快遞CTO給出一個清醒且非常務實的回答——避免“技術自嗨”，申通在數字化轉型的探索中強調三位一體，業務策略和技術策略高度匹配，技術和業務在邏輯上并行。

　　數字化技術的本質是效能，技術是把管理意志變成組織能力，沒有技術和僅有技術都寸步難行。數字化轉型是對實體網絡進行轉型，面對不同用戶群體的需求，在產品設計、邏輯數據方面具有較大挑戰。而申通在數字化轉型的摸索中，已經形成了總公司到省區到加盟網點的協同體系。

　　根據老鬼掌握的信息，從2019年到2021年，申通實現了兩輪技術更迭——

　　第一輪開始于2019年，是全面云化，將申通最關鍵的核心系統搬到了云上，產生了云原生的架構，并在2020年實現全站上云.取得的效果是綜合成本下降一半，穩定性提升10倍以上，安全性提升50倍以上。

　　第二輪是2020以“全面在線”為定位的第二代的系統平臺開發，將各環節、各資源，各要素初步完成了全面在線化，“大到土地置業，小到問題件處理，在第二代平臺上都已經是在線協同了”。

　　在前兩年打下的數字化基礎上，申通在2021年開啟了第三代系統平臺開發，目標是運用AI和IoT技術，構建更加數據化、智能化的數智化運營新平臺。

　　3月1日舉行的投資者開放日活動現場，申通對外宣布了申通第三代智能運營平臺——“昆侖”系統。他表示通過昆侖系統，申通快遞可以在月、周、天和小時維度，實現95%以上的件量預測準確率，并基于此實現動態用工、動態用車等能力的全面預算管控和資源調度，預計為申通帶來10%以上的運營成本下降。

　　如此申通，未來可期。