9月29日，中通快遞在香港掛牌交易，股票代碼2057。20代表2020年，57則是中通成立第一天的業務量——57單。

　　中通是第一家在紐交所上市的中國快遞企業，也率先實現了紐約、香港兩地上市。從2016年開始穩居國內快遞包裹量第一的中通，宣布這次募資主要用于基礎設施及產能開發，賦能網絡合作伙伴等。

　　這個時間點上，我們專訪了湖畔二屆學員、中通快遞董事長賴梅松，請他聊聊中通的新布局、快遞業未來的趨勢和紅利、他的管理心法，如怎么進行機制創新、怎么用數字化方式管理50萬人等等。

　　賴梅松是“快遞桐廬小伙伴”的其中一員——占據中國快遞業60%以上市場份額的“三通一達（中通、圓通、申通、韻達）”都起源于杭州桐廬，創始人彼此是夫妻、兄弟、同學，共同撐起一個價值或達數萬億的龐大市場。

　　有評論家說，這是中國農民的創業創新史里，不可忽略的一筆。

　　中通快遞的經歷更為傳奇。中通成立于2002年，晚于絕大多數同行。2009年公司單量日均30萬，不到申通的五分之一。但從2011年開始，中通跨入高速增長，按包裹量計算的市場分額從7.6%一路躍升至2020年二季報的21.5%，從追趕實現反超。

　　但你在一手造就中通逆襲傳奇的賴梅松身上，并不能馬上感覺到速度、效率、雷厲風行之類的。相反，他是個愛手動泡茶、風格敦厚的老大哥。2009年中通在上海青浦建立第一個轉運中心后，他就一直住在園區中心一棟叫“小木屋”的房子里。房子窗口望出去，能看到一排排打著中通藍色logo的廂式貨車。

　　“小木屋”里常年擺著流水席，一頓晚飯能有幾撥人來吃，來來往往的是高管、貨車司機、生意伙伴等。賴梅松喜歡大家聚在一起高高興興吃飯、議事。

　　他管理“中通大家庭（現在已經是50多萬人）”的方式也很樸實，每年他會花大量時間到全國各地的快遞網點看看，跟一線的網點負責人和快遞員聊天，了解他們的工作、收入和生活情況。

　　2020年新冠疫情期間，中通快遞貨車司機、快遞員日夜奔波在高速路上、醫院與社區道路間，為全國抗疫作出了自己的貢獻。為鼓勵中通人勇擔社會責任，賴梅松分三批次評選表彰了350個“戰疫先鋒”個人和集體，并從中通專項基金撥款，為抗疫期間馳援武漢的司機發放5000-10000元獎勵金。

　　伴隨新經濟的發展，中國民營快遞企業持續保持中高速增長。中通成立第一天的業務量是57件，2020年全年預計162億-170億件，2022年年底有望達到每天1億件。

　　同時，由于新零售新制造的蓬勃發展，和對農村、跨境市場的滲透，快遞企業也有了更多元的業務場景，比如冷鏈、快運、快遞超市。

　　一份行業研究報告指出，經過新冠疫情的洗禮，中國快遞業正進入春秋與戰國的分野，行業集中度將進一步提高。在美國，快遞業三分天下，最近亞馬遜也跨界殺入。中國快遞行業似乎空間無限，但三通一達、順豐、京東……誰都不敢松一點弦。

　　湖畔大學：看到中通公布這次香港上市的募資用途，主要為了投入基礎設施及產能開發等。中通包裹量已經連續五年國內第一，接下來的包裹增量、投入方向會在哪里？ 賴梅松：從市場趨勢看，去年全國40萬億的社會消費品零售總額，線上（網上零售額）10.萬億，占20%多。我預測未來至少到30%，甚至超50%，這是中國快遞還會保持中高速增長的基礎。

　　從區域場景看，農村快遞增長非?？?，工業品大量下鄉后，也會帶動農產品上行。一方面農民用各種電商手段在網上賣貨，另一方面我們可以通過平衡運力，幫助他們降低運費。

　　因為快遞規模增長降低了物流成本，一件快遞從一個地方發到不同地方的價格幾乎相同，距離成本已經可以忽略不計。

　　從國際業務看，跨境物流逐漸成熟，以前寄東西到國外很貴，一個件就是幾百塊人民幣，現在下降的趨勢非常明顯。比如，我們通過在東南亞等地布局，肯定會把快遞成本降下來。

　　農村和跨境是快遞增長的藍海，因此我們港股募資投入的主方向也會在農村和國際物流的基礎建設和產能提升，以激活農村市場、開拓國際市場。

　　2020年，我們預計投入約100億元到基礎設施、智能化設備和數字化管理系統上。從長期看，這對降低公司成本、提高利潤是好的。 湖畔大學：我看到過網上一個視頻，河南開封一個村里的農民做電商，5斤紫皮洋蔥賣4.88元全國包郵，承運的是中通快遞。這是一個公益事件么？ 賴梅松：這是一個扶貧項目。但那個4塊8毛8里面，種洋蔥的農民每公斤收購價能多拿到兩、三毛錢，開電商的農民能掙到錢，快遞也能有微利，只有大家都掙到錢，這個事情才是可持續的。

　　湖畔大學：如果像你說的那樣農產品大量上行，現在的快遞足夠支撐么？ 賴梅松：可以支撐。第一，快遞規模效應已經形成，現有的營運能力已基本匹配農村市場的發展；第二，兩年以后我們的基礎設施要比現在至少多百分之六十左右；第三，中通在路由規劃、轉運中心、無人機無人車等智能化科技上持續迭代，全鏈路數智化水平不斷提升，支撐力度會越來大。 湖畔大學：降低產品運輸成本，提升物流效率具體是怎么實現的？ 賴梅松：首先是網絡覆蓋。快遞是要時間換空間的，今天你錢再多，你說我要做一家一天5000萬單的網絡是做不起來的，因為它涉及幾萬個經營場所，要幾十萬人，還要每個地方分布均勻、科學，快件流通通暢。比如，僅在杭州做起來其他做不起來是沒用的，不可能說我發10個快件5個能到，5個到不了。

　　然后是“直鏈和扁平”。

　　最早一個快遞包裹得經過四次分撥才能到消費者手上，現在整個行業基本沒有了。三次分撥的有一點，兩次分撥的占大多數。未來如果能消除三次分撥，減少兩次分撥，增加一次分撥，發展零次分撥，那效率就會進一步提升。

　　比如從桐廬發一車快遞到上海，現在要經過杭州轉運中心的分揀，如果做到桐廬跟上海直鏈，不通過杭州，它的交易速度更快，成本也更低。算一下，上海到杭州運費1200塊錢，杭州到桐廬運費1000塊錢，上海直達桐廬有可能只要1300塊錢。

　　但這取決于你的規模、業務量。沒有足夠的業務量，比如一車直鏈到上海只有30方貨，那是劃不來的。規模、業務、效率，這些是一個整體。業務量上，前面提到的農產品上行就是很大的增量。 湖畔大學：除了投入基礎設施、進一步做大規模，中通還有其他的規劃么？ 賴梅松：我們的規劃是長期的，2015啟動了 “一體八翼”全鏈路發展規劃，即“中通快遞+國際、快運、商業、云倉、航空、智能、金融、傳媒”的綜合物流生態建設規劃，今年又新建“中通冷鏈”生態，已經覆蓋國內近300個城市。 湖畔大學：你怎么看跟順豐的競爭？ 賴梅松：我們互有長、短板。我們的長板是規模最大，短板就是用戶的認知好像寄貴的東西會找順豐，接下來我們要去改變這個認知。 湖畔大學：有行業研究報告說，2020年是中國快遞行業從春秋到戰國的分野，目前行業價格戰還在打，未來行業集中度會進一步提高，你怎么看？ 賴梅松：這幾年各家快遞公司尤其是頭部的6、7家增長都很快。2019年全中國快遞業務量是630億件，同比2018年增長120億，2020年的增量等于一個美國的量。快遞每年千億件時代很快就會到來。

　　但從市場規律看，快遞分化和集中有一定必然性，快遞行業的份額會越來越集中，強者會越強。

　　湖畔大學：很多人認為，中通2010年行業第一個完成股份制改革，是公司實現快速增長、反超其他快遞公司的關鍵手筆。能講講具體過程么？ 賴梅松：那時候我們量還很小，中通搞的股份制改革也是順勢而為，我覺得主要是兩點：

　　中通成立時，一開始大家都很窮，很多加盟商把自己家底拿出來跟我們一起建網點。后面有了一些利潤，也要擴大投資，全國各地的加盟商，大家怎么能思想統一，利益統一，步調一致？

　　第二個是，快遞公司發展初期都缺錢，盡量輕資產化，場地、車輛這些設備能租就租。我們很早就意識到快遞需要輕重資產結合，基礎設施要自己來做，因此，需要股改籌錢，并將賺到的錢都投到買土地、建分撥中心、組建運輸車輛等。 湖畔大學：是什么原因促使了2010年的股份制改革？ 賴梅松：因為，股改前利益分設難以形成共同經營目標。當時中通的干線運輸和分撥中心都是自營的，快遞網點既有直營也有加盟的，利益主體分散。

　　股份制改革后，形成利益共同體益，建立了一套計算標準，將進出件比例、當地GDP、利潤情況、網點人員等多維度、多參數進行測算后，放到集團總部的利益池里。而且，通過股改也建立了統一的退出機制。

　　湖畔大學：各地的經濟狀況和包裹進出量都不一樣，怎么確保大家都愿意按比例參股進來，怎么平衡利益？ 賴梅松：一方面，我們骨子里存在樸實的同建意識，在我們桐廬農村，誰家里造房子全村都去幫忙，是不收工錢的。搞股份制改革，我們也是本著不講吃虧便宜，利益大家共享的思路?？偛繋讉€創始人拿出股份分給各地的省市負責人來帶動大家。

　　另一方面，我們程序也很簡單，開一次會，說清楚參與股份制改革以后要決策權統一、人事權統一、財權統一；同意的人先改制，剩下來的人第二年再改。

　　第二年的時候，公司價值增長了，再參與改制能拿到的股份就比原來更少。大家都不傻的，相信公司前景的人都會愿意加入。

　　中通十幾年的發展，盡管付出了很多，股東們的收獲已經遠遠大于付出，所以也沒有計較說當初的過程是否做到絕對公平。絕對公平也是不太可能的。

　　湖畔大學：中通目前有幾十萬人，有幾萬加盟網點，怎么管理，怎么調動大家的積極性？ 賴梅松：我認為，管理就是要簡單，只要抓好兩點：

　　第一，關鍵是激勵機制，解決糧食種出來歸誰的問題。要讓大家自己給自己干，給自己干了，就不會計較干多干少。中通現在是一家快遞平臺公司，網點有3萬多家，要給這些網點賦能，讓它們用更少的成本攬到更多的快遞，幫助它們賺到更多的錢。如果網點不賺錢，或者對于利益分配存在不確定性，他們就不敢進行設備、人員的投入。

　　第二，保持相對優勢是根本，要解決糧食產量問題。攬來的快件，從利潤分配上，業務員應該拿到大頭，業務員賺的錢要比同行高，這樣他們的積極性會更高。

　　歸結起來就是一點，中通來這個平臺要做好賦能網點和業務員，保障其能賺到更多的錢。 湖畔大學：中通作為平臺，怎么對末端的網點賦能？ 賴梅松：一方面，推動全網業務增長持續保持行業領先地位，保障五年從領先優勢到絕對優勢，十年形成生態優勢，以市場地位增強對基層網點賦能能力。另一方面，對網點及業務全面實施金融支持雙創、人文關懷提升保障、培養晉升促進發展等賦能措施。 湖畔大學：快遞員目前的收入情況怎么樣，怎么讓前端的攬件員有更好的收入？ 賴梅松：6000元是一條基礎線，高于這個的隊伍會比較穩定，如果太低他們可能會選擇別的工作。目前，業務量高的快遞員收入超過1萬。

　　快遞員攬件的收入高于派件。想讓他們有更高的收入，在多派的同時，更需多攬，我們將致力于開發智能化的工具設備，提升科技支撐，幫助攬件員更好地規劃路線、即時跟客戶溝通等，提升攬件效率。 湖畔大學：中通自有的“兔喜快遞超市”越來越普及了，這對于提高快遞效率有什么作用？ 賴梅松：快遞超市能解決一部分配送問題——因為不是所有客戶都希望你送到家里的，能節省快遞員的派件時間，同時也能給快遞小哥、其他創業者等提供一個創業的平臺。

　　一個快遞超市，每天進出幾百個包裹，再疊加一點其他商業如蔬菜、水果、面包房等，不少店主每月能有1-2萬元收入。

　　另外，這跟市場競爭也有一定關系。我們跟菜鳥聯合在推“菜鳥驛站”，各家快遞公司也都在同時鋪設最后一公里的網點，末端網點的效率也關系到整體業務。

　　湖畔大學：你現在怎么安排自己的工作時間？ 賴梅松：我好像沒有工作日、非工作日的區別。每個月有10多天在外面，比如去網點轉轉，剩下10多天待在總部，處理內部的事務。 湖畔大學：去各地網點會看什么呢？ 賴梅松：主要是看基層員工的政策有沒有落實，還有門店建設、基礎能力、經營情況等。今年已走了浙江、江蘇、安徽、河南和中部省份的網點。

　　湖畔大學：你會怎么形容自己的管理風格？ 賴梅松：我們中通一直倡導簡單、公平的文化。比如，我們全網的政策是一樣的，或者某一大區一定是一樣的，不能說張三是你的什么人，給他搞個特殊政策，這樣大家對你就沒信心。只有大家感覺到中通的網點在中通平臺上是安全的，不讓任何投資者和合作者吃虧，大家才愿意去投資，才相信未來。

　　公司越大越需要靠文化驅動，在中通我們說信任比信心重要，責任比信任重要。中通的網絡穩定性、市場份額的增長能力和贏利能力都是不錯的，大家相信中通，網點賺錢、快遞員賺錢，公司才能賺到錢。簡單說，中通是比較好地平衡了公平和效益。 湖畔大學：用數字化方式管理50多萬人，有什么心得？ 賴梅松：中通創辦于2002年5月，成立時僅有十幾人，現在中通已成為50余萬人共同創業發展的平臺公司，管理這么多人，必須用數字化管理的技術支撐。

　　從技術上講，中通的數字化、智能化建設在行業是領先的，這對于有效管控人力，提升人力資源效能是非常重要。

　　但對人員的管理，數字化和智能化只是技術硬件，背后還有很多企業文化、激勵機制、制度執行層面的管理軟件。所以我們會著重推進以“同建共享，信任責任，創新與企業精神”為核心價值的企業文化建設。

　　快遞是一個人員密集的行業，很多同事加入中通不僅是為了解決自己的就業問題，背后也影響著各自的家庭。我在2003年就提出，中通不是一個人的中通，是所有中通人的中通。所以，我們希望繼續把平臺做大，給更多人發展的空間。