再過兩天，也就是9月29日，一向低調務實的中通將迎來自己的高光時刻，開啟二次IPO，赴香港上市。

　　回顧過往，在傳統的“四通一達”中，中通快遞成立時間最晚，可以說是在前面幾家公司已經把地盤和市場瓜分殆盡的情況下，冒險入局。但誰都沒有想到，最后入場的中通卻最先拿到了下一輪競跑的入場券。

　　在傳統的“四通一達”中，中通快遞成立時間最晚，可以說是在前面幾家公司已經把地盤和市場瓜分殆盡的情況下，冒險入局。但誰都沒有想到，最后入場的中通卻最先拿到了下一輪競跑的入場券。

　　2019年全年，中通快遞營收同比增長25.6%至221億元人民幣，全年凈利潤則同比增長29.2%至56.71億元，與順豐控股同期凈利潤57.97億元僅差出一個“小目標”。

　　事必有因。你所看到的成功都不是偶然。在老鬼看來，中通之所以能夠“后來居上”，最大的因素就是“穩”，才成就了時下能夠和順豐并肩的兩股民營快遞力量。

　　中通的“穩”，集中體現在三個方面：專注、平衡、勇于分享。

　　1.專注于快遞老鬼舉一個例子，大家就會明白。大約8年前，當其他快遞公司紛紛進軍電子商務的時候，中通“不為所動”，安安靜靜做快遞；大約7年前，當其他快遞公司大舉開拓國際業務，表態要走出國門的時候，中通依舊“不為所動”，安安靜靜做國內；大約6年前，當其他快遞公司涉足大件快遞做物流，或者物流公司跨界做快遞的時候，中通還是“不為所動”，安安靜靜做快遞。不止這些，當其他快遞公司試水便利店、探索O2O等新鮮事物和業態的時候，中通也都“不為所動”，一門心思做快遞。……

　　就是靠著這樣一種“笨辦法”，中通在快遞這塊主營業務上跟前面幾位“老大哥”的差距一點一點縮短，最終成功實現反超。這就是專注的力量。其實，如果仔細觀察一下不難發現這個有趣的現象：中通國際是現在上市的五家快遞巨頭里面起步最晚的；中通快運是2016年才正式成立和起網；星聯航空也是在內部試水之后才上線，但至今仍沒有對外大力推廣，小心謹慎經營；…這些現在占據很重要地位的業務版塊，都是近些年才啟動和運營的項目。中通的“專注”，就是把主業做實做深。因為只有根基打牢了，才能水到渠成、枝繁葉茂。

　　2.平衡好網絡加盟制快遞最難管理的地方就是網絡。數千個加盟商、上萬個網點，要聚沙成塔，最核心的一個因素就是利益的平衡。因此，每一個快遞公司的老板都是一位“平衡大師”，唯一不同的是實現平衡的手段和方式。面臨這樣棘手的問題，賴梅松選擇了另外一條路：在全網實行派費制，出件量大的網點必須拿出一部分費用來“感謝和支持”派件量大的網點的辛勞與付出。確保收件、派件都能賺到錢，能夠有收入維持網點的經營。“派費制”的核心是通過利益的分配和經濟杠桿來平衡網絡發展，到今天已經有10多年的歷史，現在回過頭來看，賴梅松首創的“派費制”穩固和壯大了以通達為主的加盟江湖。雖然“派費制”功不可沒，但也到了必須改革的時候。在這種情況下，中通快遞又提出了“同建共享”——

　　在傳統加盟制基礎上根據自身特點做出的現代化商業規劃，讓關鍵區域的總經理持有中通股份，設計公平科學的業務進入和轉讓機制，網絡內各方利益高度平衡，由原先多個利益主體轉變為一個共同的利益主體，中通將傳統加盟制快遞企業升級為現代化創業創新商業平臺，實現責任共擔、利益共享，進而強化網絡合作伙伴的品牌忠誠度，使企業效能最大化。

　　一句話，就是通過機制的建立，確保網點和加盟商能賺到錢。如果他們賺錢困難，就創造條件，幫助他們、教他們去賺錢。

     3.勇于分享成果如果說專注與平衡考驗的是創始人的謀略和智慧，“勇于分享”體現的則是氣度與格局。前面老鬼說到，在“同建共享”模式下，提供攬收和派送服務的網絡合作伙伴（實際上就是加盟商和網點）才是中通需要服務好的“客戶”。怎么樣服務好這些“客戶”？答案就是要勇于分享成果。舉個例子，在中通的發展過程中，也曾因為“直營某些省份或大區”而出現過“不愉快”。

      賴梅松是怎么解決的呢？沒有強收，而是坐下來談，充分尊重加盟商為之付出的心血和成果。直到談到雙方都能接受的價格，然后達成交易。這就是中通和賴梅松的“穩”。為了“穩”，賴梅松會花1個多億去收北京中通，也會花3個多億去收廣東中通。為了“穩”，他甘愿在上市前把自己的股份稀釋給加盟商和公司的一眾高管。將心比心，循善而行，加盟商和高管的心“穩”了，他們才有可能以同樣的方式去對待下面的網點和員工。  

       正是因為“穩”字背后的專注、平衡和勇于分享使得中通后來居上。2016年，中通快遞全年業務量躍居行業第一，目前已經連續四年穩坐行業市場份額榜首。此外，總市值也已經超過申通+圓通+韻達+百世的總和，且凈利潤與順豐基本持平。這就是“穩”的體現與回報。