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　　抗疫走到今天，勝利的大局己定。如果說抗疫的前半場，是全力防疫保人安全，那么下半場就是讓經濟唱主角，要保經濟發展、保就業、保社會穩定，而這一切，最終要保的是企業，是中小企業不出現倒閉潮。

　　對中小企業來說，如果說疫情是考試，那么，后疫情時期才是企業的終極大考，才是中小企業的“生死劫”。后疫情時期，采取什么樣的行動與對策，將是我們要探討的問題。

　　一、后疫情時代的形勢

　　疫情對企業的影響，已無需贅言，每個人都有切膚之痛

　　2020年本來就是產業分水嶺之年，5G，人工智能，物聯網，區塊鏈等構成的新一代基礎設施已然成型，必將引發劇烈的商業地殼運動。

　　去年的資本寒冬，從2018年就開始的新一輪經濟下行周期，人口紅利與流量紅利出現雙衰竭，狂飆增長的黃金歲月終結，國際貿易摩擦系數增大，國內消費呈現非連續性增長，標志著一個高度不確定的時代到來了，而新冠疫情——人類歷史上遇到的一場意外危機，再次加劇了這種不確定性。

　　在大環境好的時候，水大魚大，魚目混珠，公司之間的差別可能是好與不好，但在逆境、意外、危機來臨時，這個差別，就變成了生與死。此次疫情只是加劇了行業洗牌，即使沒有疫情，未來五年的主基調也是去泡沫化，走向更理性的繁榮。

　　很多人認為，借鑒2003年非典，疫情過后將迎來報復性的消費增長。但我們要清楚，與2003年不同的是，2003年中國正處于經濟的上升期，而新冠疫情發生前，中國正處于經濟下行期，面臨著經濟調整、行業轉化、國際矛盾加劇等問題。

　　一方面中國已從2003年相對較小的經濟體量發現成今天的全球第二大經濟體，宏觀層面的影響不可同日而語。

　　另一方面，與2003年不同的是，目前消費和服務行業己成為中國經濟穩定和持續增長的重要因素，而消費和服務行業恰巧是受疫情打擊的重災區。

　　對企業而言，各行業都將經過一輪優勝劣汰的洗牌，即使是頭部企業，由于疫情會對企業的供應鏈、客戶造成傷害，也將面臨挑戰，物流裝備行業也不例外。

　　雖然企業在疫情中都受到重創，可真正的沖擊往往是默然無聲的，大規模的隕落與新生將發生在后疫情時代的“長尾效應”中

　　企業除了需要應對疫情帶來的困難和損失，及時恢復生產和運營，更需要制定長期的規劃和策略來盡力減少疫情帶來的負面影響，同時思考疫情之后行業和企業將面臨哪些發展機遇。

　　二、協同作戰，共生成長

　　連接比擁有更重要，協同比分享更有價值，這里的協同是大協同，既包括企業之間，又包括企業內部；這里的共生，具有新的內涵與寓意，包括企業文化、凝聚力等人文內容在內。

　　1、開放的力量

　　對于互聯網企業，對于平臺來說，對于進入數字化的企業來說，協同，首先要開放。

　　2020年2月6日，支付寶發布十大社會緊缺疫情服務和開發者“英雄帖”，一周之內，就有超過1200位個人開發者和服務商報名參戰，投入開發用戶和機構急需的疫情服務相關小程序，群防群控小程序是其中之一，服務商開發的小程序模板，經過機構需求方簡單配置就上線一款自己的小程序。

        如果說平臺過去的開放還有藩籬，而形成了各自的生態帝國，甚至不乏以開放之名，收割入口之實的動作的話，那么疫情重新定義了開放，

　　疫情之后，商業世界會進入開放2.0階段。盒馬鮮生與云海肴、青年餐廳（北京）等餐飲企業“共享員工”，即滿足了盒馬自己激增的訂單需求，又能幫助餐飲企業消化成本。

　　美團買菜也迅速跟進，與莆田餐廳、鹿港小鎮、小南國等餐飲企業達成“共享員工”合作，而沃爾瑪、生鮮傳奇、京東、蘇寧、聯想、58同城等很多企業相繼推出類似的“共享員工”措施。 可以如是說：開放才是最好的護城河。

　　2、勞資的互動

　　2019年年初，曾有過一場關于“996”的大討論，背景也是因為增長放緩，公司希望提高產出，而員工覺得受到了剝削。

　　疫情對勞資關系的沖擊更重，公司會陷入不減薪，不裁員就難以生存的境地，員工也是上有老下有小，背負著車貸房貸。員工的抱怨、不滿、擔心等種種情緒就會滋生蔓延。

　　后疫情時期，員工心理仍然恐慌，有些員工不敢上班；員工對老板缺乏信任，對企業信心不足；長期宅家，很多人的生物鐘都亂了，回到朝九晚五的工作節奏，一時難以適應，工作懈怠，奮斗精神不足；許多員工上班精神不集中，工作效率不高。所有這些都要經過互動溝通來撫慰，來解決。

　　如何打破勞資壁壘，形成共同作戰的士氣，互動溝通是主要的途徑：信任的基礎是高質量的互動，后疫情時期，需要與員工有更頻繁、更多的互動，彼此了解，勁往一處使。

　　與員工坦率的交流意見，和員工分享困境，即有可能薪資減少，而活可能做的更多了。不能只要求員工共度時艱，也要做出補發薪資，或者薪資轉化為債權、期權的正式承諾。對于高管及核心骨干減薪，推出核心人才中長期激勵計劃，增加未來預期收入；

　　通過互動，讓員工了解企業面臨的危機與挑戰，堅定信念與信心，為員工描繪未來發展的愿景，將企業家的事業激情與抗疫求生的決心與意志傳遞并感染到每一位員工。

　　傳達公司的社會責任和人文關懷，提升干部隊伍的士氣和信心，感受到高層愿與大家一起風雨同舟、榮辱與共的決心。因疫情可能帶來新的協作方式，讓大家對新的協作及組織方式有總體認識，明確新協作下要對任務及目標管理策略大膽創新。

　　如果企業員工與企業能夠一致對抗后疫情，企業不要把精力花在裁員等員工糾紛上，員工也不要花時間在后疫情期間權益保障、仲裁等對雙方無意義的事情上，盡可能減少開銷、同時做好團隊整理，凝聚力管理與業務梳理，相信大家就能靜待春暖花開，重新上路。通過互動統一思想，增強團隊的戰斗力，共同積極應對時艱，克服困難。

　　人心是多元的，交流是復雜的，如果都站在自己一端思考，高筑心墻，則必然是雙輸。各讓一步，共聚合力，可迎得一片藍天。

　　3、文化的魅力

　　我們常說企業文化。企業文化是向心力、凝聚力、戰斗力，人人知道，但真正落到實處，卻很難，疫情就是試鑫石。

　　大疫當前，企業文化傳播與管理所激發的力量就是生命力。企業在大疫后期，越要回歸文化價值觀的管理。

　　阿里巴巴2003年在非典中崛起，淘寶上線的故事，最近被屢屢提及。但是很多人忽略當時的阿里比一般公司更難，更有可能關門，因為當時阿里有一位女員工被感染，全公司500多人在5月份突然要求被隔離。此時阿里平時反復掛在嘴邊的價值觀，轉換為驚人的組織能力與動員能力，服務一天也沒有中斷，很多客戶甚至都不知道它出現了疫情，有很多公司，平時文化建設搞得轟轟烈烈，老板與管理者稱兄道弟，基層這就是文化的力量

　　員工也打成一片，可一旦遇到困難就潰不成軍，這種公司文化外表漂亮，華而不實，一碰就碎，真正強大的文化是能夠聚沙成塔。

　　疫情之后，個體的工作、生活習慣，個體與組織之間的契約，乃至人與自然之間的關系都會重構，企業文化建設更要放在重要位置。

　　有些中小企業與核心骨干缺乏長期利益捆綁機制，一遇到危機及企業困境，核心人才留不住。團隊不是彼此可以信任？而是以利相交，利盡則散。因此，建立獨立的企業文化，聚集向心力十分重要。

　　同時，宅家久了，許多員工奮斗激情衰減，工作進入不了緊張狀態，上班無力，工作懈怠。為此企業要運用文化價值觀與機制創新的力量，重塑奮斗激情與工作緊張感，員工收心，首先收到企業文化價值觀這個圓心上來，喚醒員工對公司使命和價值觀的認同，堅定信念。

　　文化是一種信念，越是危難時刻，企業越要建立文化，凝聚人心，樹立企業要堅定活下去的信念。讓員工做事有信念、有激情，找到工作中的價值感、意義感和存在感，才能真正與企業共克時艱，奮力前行。

　　患難之中才能見人心，疫情恰好可以給組織“擠水”，不必挽留不愿意一起劃槳的人。但同時也應認真反省企業文化，如何與員工重建信賴關系。不要一推就推到考驗人性，世態炎涼上去，還是從自身找問題更重要，亡羊補牢，不為晚也，

　　在后疫情時期，切切實實建立有特色的、符合企業實際的企業文化，凝聚員工向心力和戰斗力，回歸文化與價值觀，重塑員工的使命感、責任感與事業激情。