在騰訊全球數(shù)字大會上，美團點評聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文作了零售專題的分享。這在其過去的公開分享中，是少見的主題。

　　從這次分享中，我們可以發(fā)現(xiàn)美團對于零售，尤其是新零售的關(guān)注。似乎期望很大。

　　下面，就整理王慧文對新零售的口述，以了解美團對此的判斷，和目前所處的階段。

　　過去很長一段時間，我個人在新零售領(lǐng)域做了不少探索，得到了不少教訓(xùn)和經(jīng)驗，所以我簡單講一下過去從我關(guān)注新零售到現(xiàn)在迭代出現(xiàn)的一些產(chǎn)品或者模式。

　　最開始大概是2014年左右，從我觀察看，天貓超市一定程度上和新零售的很多做法比較像，2014年左右阿里開始進入新零售，2015年、2016年進行大規(guī)模推廣。

　　后來美國有一家公司叫Instacart，當(dāng)時在2015年左右有一波內(nèi)容在業(yè)內(nèi)是很有傳播力的，很多人覺得這個模式很不錯，尤其是那個時間點在進行外賣大戰(zhàn)。外賣大戰(zhàn)從2014年開打，2015年火熱，所以大家自然會覺得既然外賣模式在餐廳里面能送，那么商超、便利店、水果是不是也可以?

　　這時候恰好看到Instacart，所以國內(nèi)出現(xiàn)了一大波Instacart的復(fù)制。

　　再后來就有了水果的前置倉出現(xiàn)。當(dāng)時水果前置倉比較火熱的時候，我跟業(yè)內(nèi)人士聊天，他們把當(dāng)時水果前置倉最典型的三個參與者稱為北京“地三鮮”，即一米鮮、許鮮和每日優(yōu)鮮。這在當(dāng)時非常火熱，也是當(dāng)時探索的一個模式。

　　之后是盒馬，應(yīng)該說盒馬的火爆起碼在一段時間里面點燃了整個新零售的火苗，讓更多人關(guān)注到新零售這個事情。

　　再之后是無人貨架，但這個來得快去得也快。就我觀察看，現(xiàn)在依然很多人在做無人貨架，也有消費者在用。

　　再往后就出現(xiàn)了社區(qū)團購，然后是叮咚買菜。

　　這些模式有的美團參與了，有的沒有參與，但是都做了近距離觀察。

　　比如說美團有一個美團閃購的模式，就是接近Instracart的，(做)這種模式現(xiàn)在還有京東到家，餓了么也有。

　　盒馬這個模式我們也參與了，做了一個小象生鮮。

　　之所以會不斷有新模式出現(xiàn)，且新模式都會火一波，是因為大家看到了這個里面有某一個機會點，有一些問題得到了解決，但是大家開始做之后，過一段時間發(fā)現(xiàn)里面的坑比自己想象的更多，所以這里面每個模式都有參與者在認(rèn)真地耕耘，不斷地前進，不斷解決里面的問題。

　　由于時間關(guān)系，每一個模式里面有什么坑，現(xiàn)在的解決狀況等情況無法展開，所以，我今天只講一個，也就是我們參與相對多的Instacart模式。

　　這個模式我們現(xiàn)在仍然在做，也是美團閃購當(dāng)前在做的業(yè)務(wù)。

　　Instacart模式很火的時候，概念還是比較不錯的。事實上，Instacart這個公司現(xiàn)在在美國，據(jù)我的了解來看發(fā)展還不錯，雖然可能并不在媒體上出現(xiàn)各種新聞，但是他們的發(fā)展應(yīng)該還是比較扎實的，在不斷前進。

　　而且從我觀察看，有一些中國的Instacart類似模式的參與者所遇到的問題，Instacart要么沒有遇到，要么解決掉了，所以他們今天的發(fā)展從我觀察看還算健康。但中國參與者在這里面遇到幾個比較大的問題。

　　第一，貨品標(biāo)準(zhǔn)化。線下超市里面賣的菜或者是水果其實是不標(biāo)準(zhǔn)的，比如線上看到的照片和線下實際拿到的貨品可能是不匹配的。消費者因為買到的東西跟他預(yù)期不一致常常會產(chǎn)生消費體驗很不好的感受。

　　第二，利潤率和配送成本之間的關(guān)系，還包括分揀、打包的成本關(guān)系。我們跟超市聊的時候，我們討論成本結(jié)構(gòu)的時候，雙方就面臨一個非常痛苦的問題，就是線下超市的利潤(凈利)只有2%。如果要算上打包成本、配送成本、分揀成本，這2%的利潤率根本覆蓋不了。這就導(dǎo)致一個問題，對線下超市來說這個成本誰來承擔(dān)?是讓平臺承擔(dān)，還是讓商家承擔(dān)，還是讓消費者承擔(dān)?事實上就我們觀察來看，每一方承擔(dān)壓力都比較大。

　　第三，吞吐能力。電商這個行業(yè)經(jīng)常做大促，最著名的是“雙十一”和“618”，這個大促是在倉庫里面把東西運出來，所以倉庫的設(shè)計是為了快進快出。但是超市的設(shè)計是快進慢出(比如強制動線)，所以這個吞吐能力成為一個非常大的問題。做了大促推廣、用戶運營，但是想把量拉起來的時候，就發(fā)現(xiàn)超市的處理承載能力根本承載不了，就崩盤了，消費者體驗非常差，可能中午下一單水果，下午才能送到，所以吞吐問題比較大。

　　第四，IT系統(tǒng)。過去超市商家做的IT是為了他們內(nèi)部的ERP、財務(wù)管控、倉儲管控、周轉(zhuǎn)率設(shè)計的，并不為線上交易設(shè)計，所以導(dǎo)致整個IT體系跟線上對接，就會出現(xiàn)它的承載能力、接口有問題等等，這就跟整個互聯(lián)網(wǎng)之間的接口化設(shè)計、高負(fù)載之間形成很大的矛盾。但是改又很難改，他們沒有IT能力，是找外包的，找外包成本很高，所以IT也有非常大的問題。

　　所以這四個比較大的坑，導(dǎo)致這個業(yè)務(wù)在中國的發(fā)展速度不是很快，但是我們?nèi)匀荒軌蚩吹较M者的需求比較清晰。在遇到這么大挫折之后，我們能夠看到美團閃購保持著比較可觀的年增長率。消費者需求還是比較旺盛的，但是整個行業(yè)的基礎(chǔ)建設(shè)問題非常大。

　　這是我們看到現(xiàn)在行業(yè)面臨的坑。

　　我們跟商家合作時，我們互聯(lián)網(wǎng)公司對零售認(rèn)知就很差，有很多誤解，反過來零售公司或者是商家對互聯(lián)網(wǎng)也有很多誤解。我這里只講了商家對互聯(lián)網(wǎng)的誤解。

　　第一是差異化對待。線下商家進行線下交易的時候，消費者是當(dāng)面服務(wù)的，所以消費者體驗不好如果不好，可以當(dāng)面抱怨，這時候商家服務(wù)員壓力比較大，會趕緊處理這個事情。但是線上交易的時候，消費者是線上下單，商家看不到消費者，如果服務(wù)體驗不好，商家覺得無所謂，反正我也見不到他，他罵的話也罵美團閃購不會罵我，所以這就導(dǎo)致這些消費者本來因為他們看不到商家，看不到服務(wù)流程，他們對這個消費模式心中就是存疑慮的。同時商家對他們差異化對待，使他們覺得沒有得到線下交易所得到的服務(wù)體驗，所以進一步影響他們的消費意愿。

　　第二，對于連鎖商家來說，總部和門店的態(tài)度不一致。總部常常都是比較有戰(zhàn)略意識，高瞻遠(yuǎn)矚，覺得互聯(lián)網(wǎng)化是一個大勢所趨，他們都愿意投入精力和資源來做這個事。但是門店不這么想，他們有日常的KPI，會直接影響到收入。對于互聯(lián)網(wǎng)上配合的很多事，投入成本很高，但是具體產(chǎn)出的時候很難看到效果，對門店的壓力很大，所以他們的配合率很低。所以總部希望投入很大的支持，但是門店又沒有很好的配合，導(dǎo)致雙方態(tài)度不一致，所以平臺、總部、門店三者之間溝通有比較大的困擾。

　　第三，期望值過高。我也確實注意到有一些大連鎖商家落地能力非常強，指揮非常一致，步調(diào)非常一致，所以他們能搞定他們的門店，讓門店按照他們的想法來執(zhí)行。但是這種情況會帶來另外一種副作用，因為他們搞定這么多門店，所以公司內(nèi)部常常會開很重要的會議來做這個決策，導(dǎo)致這個會議成為一個戰(zhàn)略性會議。

　　一般來說，對一個稍微大一點的公司，一個戰(zhàn)略性會議做了一個決定，就對產(chǎn)出速度有了很高要求。但事實上，整個消費者培育、流程改造這個過程，不會發(fā)展速度這么快，雖然互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)變化速度快，但是整個業(yè)務(wù)流程、消費者認(rèn)知變化速度沒有那么快。

　　第四，對于流量作用的誤解。傳統(tǒng)商業(yè)很多人，他們非常在意流量，比如李嘉誠說“l(fā)ocation、location、location”，“l(fā)ocation”是什么?就是人流，人流就是線下時代的流量，這說明什么?對于傳統(tǒng)商業(yè)來說流量是非常重要的。他們認(rèn)為流量非常重要，也認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)平臺有很多流量，比如說微信、美團里面有很多流量，但是事實上這個流量跟線下門店流量屬性差別非常大。

　　這個地方怎么跟商家溝通?他們常常跟我說，你們做得太差了。我說，是，我們做的是很差，但怎么能做好?他說你們的技術(shù)團隊和流量給我，我肯定能做好。他認(rèn)為技術(shù)和流量是最主要的門檻，但事實上，就我的理解，技術(shù)是不是我不知道，但流量肯定不是。

　　線上流量并不是跟線下一樣，你把門店開到一個人流很高的地方，你的生意大概就會變好，線上流量跟線下流量有非常大的差別。我后來想了很久來想這個差別是什么，如果我們把中國所有的生意分成兩種，我認(rèn)為其中一個分法是“坐商”還是“行商”，“坐商”是開一個門店，消費者到我的門店消費;“行商”是沒有門店，要去找消費者。“坐商”是消費者來找你，“行商”是你去找消費者。互聯(lián)網(wǎng)的流量更偏“行商”而不是“坐商”，過去以坐商經(jīng)營的商家非常難以理解互聯(lián)網(wǎng)行商流量的特征，所以導(dǎo)致同樣的方法轉(zhuǎn)化率發(fā)生巨大的變化。

　　這是我在過程中看到平臺商業(yè)模式以及商家參與者在里面所掉的坑，至于解決方案，我現(xiàn)在沒有非常明確的解決方案，如果一定要說什么解決方案，要回到剛才薛老師說的，大家不要高估一年所能發(fā)生的變化，也不要低估十年所發(fā)生的變化。因為這些事情變化是在五到十年的周期里面，不斷地迭代，一個一個問題解決，一直改變整個軟件架構(gòu)，未來設(shè)計軟件的人不會像過去設(shè)計軟件了，未來再開門店的人、再招的人不像過去那么招了，未來的毛利率跟今天也不一樣，所以這些變化需要五到十年的周期，這些周期并非可以速成，需要整個產(chǎn)業(yè)共同努力。