風(fēng)險是具有不確定性，同時也是客觀存在的，只要有供應(yīng)鏈的活動的地方，就會有風(fēng)險。

　　讓我們來舉一個例子，我們經(jīng)常會光顧的傳統(tǒng)早餐攤。如果老板在早上沒有準(zhǔn)備好面粉黃豆等原材料，那么就沒有辦法做大餅和豆?jié){，供應(yīng)不了顧客。

　　如果沒有辦理衛(wèi)生許可證，小店可能被要求關(guān)門停業(yè)沒法做生意。這些都是供應(yīng)鏈活動里的風(fēng)險。

　　在前文中提到的舍弗勒事件里，因?yàn)槠錆L針供應(yīng)商沒有通過環(huán)保評審，而差點(diǎn)造成上海通用在內(nèi)的眾多客戶停產(chǎn)，就是一起非常典型的供應(yīng)鏈風(fēng)險案例。

　　究竟什么是供應(yīng)鏈風(fēng)險管理?

　　供應(yīng)鏈風(fēng)險管理(Supply Chain Risk Management)是指系統(tǒng)化的識別、評估、量化潛在的供應(yīng)鏈斷裂風(fēng)險，其目的是控制風(fēng)險的發(fā)生和降低風(fēng)險的負(fù)面影響或損失。

　　隨著制造業(yè)管理水平發(fā)展的日趨成熟，供應(yīng)鏈風(fēng)險管理也愈來愈受到企業(yè)的重視。

　　2011年3月11日的東日本大地震，對于日本的汽車行業(yè)造成了巨大的影響，本土和海外的工廠都采取了減產(chǎn)甚至停產(chǎn)的措施，韓國車企趁此機(jī)會順勢搶占了市場的份額。

　　日本車企本田和日產(chǎn)在大地震后認(rèn)識到風(fēng)險管理的重要性，開發(fā)了新的系統(tǒng)來識別緊急事故中供應(yīng)鏈可能發(fā)生的中斷，這也可以算是亡羊補(bǔ)牢，為時不晚。

　　那么企業(yè)該如何控制供應(yīng)鏈的風(fēng)險?

　　我認(rèn)為可以從事前、事中和事后三個步驟來控制和減少供應(yīng)鏈的風(fēng)險。這三個步驟相互關(guān)聯(lián)，使得風(fēng)險管理體系更加的完整，成為一個完整的閉環(huán)(Closed-loop)。

　　事前—預(yù)防風(fēng)險發(fā)生，企業(yè)應(yīng)該對于一些潛在的風(fēng)險進(jìn)行識別、分析和評估。

　　一、識別風(fēng)險

　　首先，我們需要進(jìn)行風(fēng)險識別，把風(fēng)險歸一下類。比如有產(chǎn)能瓶頸造成交貨緊張的風(fēng)險、有供貨問題的供應(yīng)商、在設(shè)計階段就存在隱患的產(chǎn)品、曾經(jīng)發(fā)生過的或已被識別的風(fēng)險等等。

　　說到外部原材料，就不能不提到卡拉杰克供應(yīng)矩陣(Kraljic’s supply matrix)。

　　根據(jù)原材料的戰(zhàn)略重要性和獲取的難易程度，卡拉杰克模型將采購原料分為四個類別：

　　很顯然，我們需要對于Core Competency Materials額外地關(guān)注，因?yàn)樗麄児?yīng)風(fēng)險大，戰(zhàn)略重要性又高。

　　二、分析風(fēng)險

　　在分析的過程中，需要把風(fēng)險定義成為不同的等級。怎么定義呢?這里有一個常用的公式：

　　風(fēng)險等級=發(fā)生的概率x損失的程度

　　讓我們來舉二個例子：

　　超市貨物失竊，超市丟東西很常見，損失卻是不大的。這屬于概率高，但是程度低的類型。

　　整車客戶停產(chǎn)，舍弗勒的供應(yīng)商不能供應(yīng)原料，這種事情發(fā)生的概率很小，但是造成的損失是巨大的，最大可能影響三千億GDP(數(shù)據(jù)來源：舍弗勒的緊急求助函)。

　　我們也可以用一個矩陣，來歸納風(fēng)險的等級。

　　三、評估風(fēng)險

　　根據(jù)定義的風(fēng)險等級，企業(yè)評估是接受或是不能接受風(fēng)險。

　　對于超市貨物失竊的風(fēng)險來說，很有可能評估后發(fā)現(xiàn)，增加安保防竊的費(fèi)用比丟失的商品價值更高，所以這種風(fēng)險是可以接受的。

　　對于舍弗勒來說，如果造成了客戶整車廠的停產(chǎn)，這不僅僅是銷售上的損失，還會影響到企業(yè)在市場上的聲譽(yù)。

　　客戶們可能會認(rèn)為舍弗勒是個不靠譜的合作伙伴，沒有能力來管理好自己的供應(yīng)鏈，管理體系存在巨大的漏洞等等。所以舍弗勒是萬萬不能接受這樣的風(fēng)險的。

　　如何量化評估風(fēng)險?有一個公式可以作為參考：

　　風(fēng)險的成本=發(fā)生后預(yù)計的損失x可能發(fā)生的概率

　　使用這個公式大概能對比一下防范風(fēng)險的費(fèi)用和實(shí)際發(fā)生后造成的損失。對于企業(yè)來說，只能是兩權(quán)相害取其輕，選擇成本較低的那一種方法。

　　總結(jié)一下，企業(yè)首先要把風(fēng)險歸歸類，然后分析風(fēng)險發(fā)生的概率和可能的損失，最后評估需要采取的行動。企業(yè)應(yīng)該盡量在源頭處防范風(fēng)險的發(fā)生，這個階段風(fēng)險控制的成本是最低的。

　　事中—控制風(fēng)險擴(kuò)大

　　面對風(fēng)險，有二種的行動方式，第一種是預(yù)防，第二種是控制。

　　預(yù)防是主動性的措施，是在風(fēng)險真實(shí)發(fā)生之前，采取一些行動使得風(fēng)險發(fā)生的概率和嚴(yán)重性降低。

　　比如早餐攤的老板，在前一天的晚上檢查是否有足夠的面粉和黃豆原料，如果不夠的話，還有點(diǎn)時間來安排補(bǔ)貨。這樣一來，隔天早上缺料的風(fēng)險就大大降低了。

　　如果風(fēng)險事件發(fā)生了，企業(yè)就應(yīng)該立即采取行動，控制風(fēng)險的進(jìn)一步擴(kuò)大，同時保護(hù)客戶不會受到此事件影響。

　　比如，企業(yè)在客戶端發(fā)現(xiàn)不良品后，應(yīng)該先使用5W2H方法來對問題進(jìn)行分析，對庫存產(chǎn)品進(jìn)行挑選和隔離，并采取遏制措施。

　　接下來要做的就是保護(hù)客戶的權(quán)益，與客戶進(jìn)行積極溝通，在客戶的倉庫進(jìn)行挑選，迅速安排補(bǔ)貨或者換貨。

　　在上一篇文章中的案例里，正是因?yàn)槲夜居屑t色預(yù)警這樣的機(jī)制和完善的全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，所以才能在最短的時間內(nèi)協(xié)調(diào)原材料供應(yīng)，防止了缺料的風(fēng)險危及到客戶。

　　事后—減少風(fēng)險損失

　　在風(fēng)險事件得到有效控制后，企業(yè)就要考慮如何修復(fù)或者減少風(fēng)險帶來的損失。

　　企業(yè)應(yīng)該分析風(fēng)險發(fā)生的根本原因，并采取行動徹底消除問題的源頭，確保同類的風(fēng)險事件不會再次發(fā)生。

　　企業(yè)也可以把風(fēng)險事件發(fā)生的整個過程進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，并在企業(yè)內(nèi)部和外部傳遞經(jīng)驗(yàn)。

　　這些經(jīng)驗(yàn)積累，也有助于企業(yè)預(yù)防其他潛在的風(fēng)險發(fā)生，并且不斷完善風(fēng)險管理體系。

　　企業(yè)需要制作一份風(fēng)險管理手冊，明確如何預(yù)防風(fēng)險，制定應(yīng)急的措施，并且要落實(shí)責(zé)任到人，最后需要定期回顧，確保這套體系文件是行之有效的。

　　風(fēng)險是相對的，不是絕對的。只要企業(yè)積極采取預(yù)防風(fēng)險的行動措施，就可以盡可能地防范風(fēng)險或減少損失。