“得生鮮者得天下，零售業的最后一個堡壘就是生鮮。我們也一直在尋找最后一匹黑馬。”2019年1月初，“投資女王”徐新低調現身2019叮咚買菜生鮮供應商大會。今日資本是叮咚買菜的投資方之一，作為今日資本創始人兼總裁，徐新判斷，前置倉為特點的生鮮新零售的春天已經來臨。

　　根據中國連鎖經營協會聯合《第三只眼看零售》發布的《2018中國社區生鮮報告》顯示，生鮮品類是一個巨大的賽道，我國每年生鮮消費超過萬億。

　　盡管服務于生鮮零售的渠道已經非常多元化，例如線上有生鮮電商、線下有社區生鮮店，大賣場等渠道，但是，生鮮領域始終沒有出現巨頭級別的服務商。僅僅是關于生鮮生意如何盈利的拷問，就橫亙在市場面前多年，至今沒有找到最優解。

　　生鮮市場的高投入、高損耗、低回報的現狀，讓無數涌入者懷揣希望而來，又帶著失望離開。

　　在所有基于生鮮零售的解決方案中，前置倉無疑是最受人關注的模式之一。有趣的是，前置倉模式本身是一種物流解決方案，并非為生鮮市場量身定做，如今卻成為了生鮮零售行業被寄予希望的“未來終結者”。

　　前置倉真的能解決生鮮零售的盈利難題嗎?這是很多涉足前置倉領域的玩家都在思考和實踐的課題。

　　雖然圍繞前置倉的爭議不斷，但是，隨著消費升級的進行，剛剛步入三口之家的城市白領一族迫切需要一種便捷、高效的廚房和餐桌解決方案，這使得以蔬菜、魚肉凍品為核心品類的前置倉模式，受到了消費者和資本兩端的追捧。

　　作為純前置倉業態的代表企業，每日優鮮、叮咚買菜和樸樸超市就備受資本青睞。2018年9月，每日優鮮完成了高盛和騰訊領投的4.5億美元融資。在此之前，每日優鮮已經進行了7輪融資，加上此次4.5億美元的融資，每日優鮮的融資金額已接近9億美元。僅2018年一年，叮咚買菜連續完成5輪融資，投資方不乏今日資本、紅杉資本這樣的知名機構。就在今年3月27日，樸樸超市宣布已經完成了B1輪融資，融資金額5500萬美元，投資方據悉為國內一線美元基金投資。

　　眼下，前置倉的發展正迎來前所未有的窗口期。但另一方面，以生鮮電商前置倉模式為核心的企業們，必須面對前人未跨過去的坎。

　　要破解前置倉的盈利問題，核心還是要在成本與效率之間做出平衡。從過去兩年新零售的實踐來看，片面追求效率而不計成本的投入，無法支撐一個追求正常現金流的商業模式持續走下去。

　　其次，前置倉該如何盈利，這取決于經營者如何理解前置倉的本質。前置倉究竟是一種渠道創新，還是最終會影響供應鏈，發生零售形態的質變?這一答案是仁者見仁智者見智。

　　第三，在零售行業，當基礎條件不變的情況下，決勝點往往還是存在于細節和執行中。零售行業需要科技的武裝，但這并不代表，零售行業是一個僅憑一個模式或者技術決定論的行業。換句話說，用前置倉模式則生，不用前置倉模式則死，這種武斷的模式決定論對于前置倉的發展，沒有任何好處。前置倉是一個非常需要細節精確度和團隊執行力的模式。

　　基于以上三點，我們嘗試探討，為了解決前置倉的盈利問題，可能努力的三個方向，我們也稱之為三道選擇題。

　　一、要區域密度還是要標準化擴張?

　　在零售連鎖行業，規模和密度都很重要，但是，在當下的市場競爭環境中，哪個更重要?或者說，未來的市場格局中，被市場留下的選手，可能會是哪種類型?

　　首先，這和企業的發展階段有關。例如每日優鮮，就已經開始進入全國復制階段。

　　成立于2014年的每日優鮮，是國內最早探索純前置倉業態的公司之一，也是目前來看，歷史最長的公司。早期和每日優鮮一起做前置倉的公司，有些已經退出歷史舞臺。

　　根據每日優鮮提供給CCFA的信息顯示，每日優鮮的前置倉在算法、設備方面經過了多次迭代，從2019年開始，每日優鮮全面升級2.0版前置倉，目前在全國已有近200個2.0前置倉，預計年底2.0版倉將達到1000個，未來還會升級到3.0版本。

　　據悉，每日優鮮1.0版前置倉的面積大約在100-150㎡，SKU數量為1000+。2.0版前置倉的面積擴大到300-400㎡，SKU數量到3000+。同時，2.0版前置倉劃分了常溫區、冷藏區、冷凍區、餐食區、咖啡區、活鮮區等獨立區域，為用戶提供多場景、全方位的商品服務。未來，2.0版前置倉還會升級到3.0版本，將實現少人化、模塊化、智能化的技術，利用機械臂實現分揀的無人化。

　　相較于其他前置倉玩家，每日優鮮的優勢在于，由于涉足前置倉領域較早，因此，在數據積累方面有較大優勢，通過跨區域開倉，積累了相對豐富的不同城市的數據樣本。

　　通過這些數據分析，目前每日優鮮已經開始走向前置倉的標準化階段，這種標準化更多指的是模式的標準化，而不是具體單倉選品的標準化。標準化模板的下一步，則是更快地復制這一模式。

　　每日優鮮方面表示，目前在北京，每日優鮮已經實現連續10個月以上盈利，截至去年年底，每日優鮮的整個經濟模型在全國范圍內經營性現金流為正。

　　不過，要想證明模式的成熟和跑通，每日優鮮還必須盡快拿下更多區域，特別是以上海為代表的華東區域。

　　每日優鮮創始人徐正深知華東區域的重要性，他不僅親自坐鎮上海進行指揮，甚至定下了2019年，每日優鮮要在華東區域實現單月10億銷售額的目標，繼續將前置倉模式做深做透。

　　不斷擴大前置倉數量的好處在于，通過規模優勢，大幅降低后端供應鏈的采購成本。因此，這也被業內看作是破解前置倉盈利難題的方案之一。

　　與每日優鮮相對的另外一種打法，則是最近一年來受到廣泛關注的叮咚買菜和樸樸超市，雖然兩者在SKU數量，商品結構以及倉儲面積上，存在差別(比如，叮咚買菜單倉SKU數量為1500+，面積為300㎡左右，樸樸超市單倉SKU數量為3600個，面積為400-500㎡)。但是，在近期發展策略上，二者卻有驚人的相似之處，比如，更聚焦局部市場，強調小區域市場的密度。

　　去年11月，在第五屆中國(上海)國際生鮮論壇上，叮咚買菜創始人兼CEO梁昌霖在演講中分享了叮咚買菜的打法，其中，“小區域高密度”是其打法之一，“目前我們有150個前置倉(截至2018年11月7日)，還沒有覆蓋全上海，每個前置倉一天1000-2000單，這個行業還是比較高的，我們覺得一定是小區域高密度，才能生存下去。” 梁昌霖表示。

　　事實上，在上海市場站穩腳跟后，從2019年3月開始，叮咚買菜在浙江寧波、嘉興，江蘇無錫等城市開倉，并逐步向長江三角推進，截至2019年5月，叮咚買菜共有345個前置倉。

　　而遠在華南地區的樸樸超市，在福州市場一鳴驚人后，則宣布進入福建另一個標志性市場廈門。據《第三只眼看零售》報道，“雖然樸樸超市表示會逐步開拓長沙、合肥、武漢市場，并堅持‘區域領先’策略。但經過多方核實后獲悉，其外埠主戰場實際上將會布局深圳。” 《第三只眼看零售》獲悉，“5月底，樸樸超市在深圳連開兩間前置倉。”也就是說，樸樸超市的主戰場依然在華南地區。

　　回顧零售業的發展歷史來看，企業在站穩腳跟后的下一個動作，基本能夠判斷出其戰略走向。比如，當年的家電連鎖企業國美、蘇寧，都是在起家的城市站穩腳跟后，迅速開始全國擴張，才有了今天的局面。

　　不過，盡管樸樸超市和叮咚買菜都拿到了資本融資，前置倉也是一個易于擴張的模式，但是，至少在2019年，兩者的策略還是立足于根據地，先做好做透根據地和周邊市場。好處在于，在基礎的供應鏈體系搭建完成后，通過密集的開倉可以在局部市場建立起前端的壁壘，同時把后端的供應鏈潛能發掘到最大。

　　而密度型的打法，其實是用倉的密度來換取訂單的密度，最終希望降低成本，突破盈利平衡點。

　　(根據企業提供資料，以及網絡公開資料整理)

　　二、高客單還是高復購?

　　前置倉的盈利問題，一直是業內關注的核心焦點。

　　一個基本認識是，銷售額要能夠覆蓋包括履約成本在內的各種成本，才有可能獲得正向的凈利潤。

　　而要想獲得凈利潤，相對應的，則要提高毛利率，才有獲得凈利潤的空間。超市專家張陳勇曾以叮咚買菜為例，經過測算認為在單倉日均訂單達到1500單，客單價達到66元時，毛利率可以達到30%，即可以突破盈虧平衡點。

　　但是，有業內人士提出了不一樣的觀點，在對照大賣場的毛利率后，他認為，像叮咚買菜這類以蔬菜為核心品類的前置倉模式，很難做到30%的毛利率。因為大賣場的毛利率一般是20%左右。

　　根據每日優鮮提供給CCFA的數據顯示，在北京市場，其定價毛利率在15%~20%左右。在每日優鮮創始人徐正看來，生鮮到家業務毛利率水平在20個點左右較為合理。

　　每日優鮮的邏輯是，單品類零售商為了保證客單價，需要設定較高的毛利率，從而讓單個商品定價較高，但這并不符合大多數消費者的最主流需求。

　　因此，每日優鮮打造了全品類精選的超市線上化場景，通過商品組合的交叉銷售來彌補某個品類的低毛利。

　　而就在最近，每日優鮮正式上了“優鮮超市”(中心倉直配的B2C線上超市)，其核心點在于，通過在中央倉上萬款商品，與前置倉的3000+款商品形成產品矩陣，既讓用戶體驗大賣場的豐富和便宜，同時，也讓用戶體驗到社區店的方便和新鮮。

　　在這一點上，樸樸超市的邏輯與每日優鮮類似。

　　從2016年上線之處，樸樸超市就定位于全品類運營的線上超市，用生鮮作為引流商品，再搭配日百商品，通過毛利組合的方式來提高客單價。

　　目前，每日優鮮在北京、上海這兩個市場的扣券后客單價為85元左右，而根據《第三只眼看零售》的數據，截至2019年2月，“樸樸超市的客單價已從此前的80元提升至突破百元。”

　　不過，不同于每日優鮮和叮咚買菜的全品類線上超市定位，叮咚買菜聚焦的是家庭用戶的一日三餐場景，主打蔬菜和調味品。而一般情況下，蔬菜很難拉高毛利額，而一個三口之家每天蔬菜的消耗量又是比較穩定的。所以，目前叮咚買菜的客單價是50多元，還沒有達到外界計算的盈虧平衡點。

　　值得注意的是，去年11月在第五屆中國(上海)國際生鮮論壇上，梁昌霖分享了他的創業總結，其中一個認知就是，復購率決定成敗。“單量(銷售額)等于(A+B+C)乘d的n次方。(A+B+C)是你的流量，d的n次方是你的增長率或是衰減率主要是復購率這一塊。在一個高頻服務里面，復購率決定成敗，而不是流量。”梁昌霖表示，叮咚買菜的復購率跟蹤15個月下來大概40%(截至2018年11月7日)。

　　既然蔬菜是個高頻剛需品類，如果做到高復購，則意味著擁有穩定的客流和用戶忠誠度，而且與水果品類不同的是，餐桌蔬菜的購買具有一定的排他性。

　　此外，一個有趣的現象是，來自《2018中國社區生鮮調研報告》的數據顯示，社區生鮮店的客單價平均為23元。

　　也就是說，在客單價這件事上，目前有四個檔，基本上是20-25元為一檔，社區生鮮店接近25元，叮咚買菜50元，每日優鮮在85元左右，樸樸超市則在100元左右，盒馬鮮生的線下客單價也超過了100元。根據去年9月在阿里巴巴2018投資者大會上，披露的盒馬鮮生運營數據顯示，盒馬的線上訂單客單價75元，線下客單價113元。那么，是不是低客單價一定不能盈利，高客單價一定盈利，目前還有待觀察。

　　三、成本黑洞：人力成本，能否啟用第三方?

　　在對于前置倉的所有質疑聲中，最大的質疑點來自于三方面問題：

　　第一，損耗問題。

　　前置倉損耗真的低嗎?(根據每日優鮮給CCFA提供的數據顯示，其損耗率僅為1%，而據業內人士透露，叮咚買菜的損耗率在3%左右。而根據《2018中國社區生鮮調研報告》的數據，社區生鮮店的生鮮損耗率為8%。)不過，由于每日優鮮的數據主要由公司提供，叮咚買菜和樸樸超市的損耗率并不能確認，因此，以上數據只能作為參考。

　　第二，則是引流問題。

　　前置倉由于是暗倉，對于新開倉的引流是個挑戰，特別是現在線上線下購買渠道極為豐富的情況下，前置倉企業該如何引流。

　　不過，目前看來，對于大家討論比較多的每日優鮮、叮咚買菜和樸樸超市，引流不是最大的問題，它們在各自市場都有比較不錯的口碑和認知度，并且摸索出了適合于自身的引流方式。比如，在線上，小程序所帶來的社交玩法已經成為每日優鮮獲取流量的主要渠道之一，此外，每日優鮮也在活用社群，拉新同時提升老客的粘性。與此同時，在線下嘗試地推，讓更多60/70后能夠了解、接觸到每日優鮮。

　　應當說，引流問題更多的是針對于現在想要入場的前置倉企業。

　　第三，成本問題，前置倉的成本真的低嗎?

　　相較于社區生鮮門店，前置倉的門店選址更具有靈活性，因此房租成本也會低于社區生鮮門店成本。最大的爭議還是在于人力成本。

　　一般情況下，一個300平的前置倉需要的倉內外工作人員要20多人。而前置倉的人力成本包括倉內的作業和配送人力，目前，每日優鮮、叮咚買菜、樸樸超市主要采用自建物流。不過，除了自建物流，由于每日優鮮一直在美團、餓了么等平臺上有“店”，因此每日優鮮一直有一部分訂單是由第三方運力派送。

　　自建物流一定優于第三方物流嗎?這其實是個偽命題。京東自建物流獲得成功，但是口碑不錯的快遞公司順豐就屬于第三方物流。所以，自建物流更像是前置倉企業們為了獲得市場口碑的應對之策。

　　那么，未來前置倉有沒有可能采用第三方物流配送來降低人力成本?這個挑戰迫在眉睫。

　　事實上，到家模式的玩家除了純前置倉業態的玩家，還包括超市到家，對于消費者而言，模式問題不是他們關心的重點，他們只關心商品的質量、性價比以及服務質量。

　　從目前情況來看，與前置倉相比，在超市到家平臺上，單個商家上線的商品豐富度有限，很難滿足一次性采購的需求。另外，從配送時效來講，一般超市到家的配送時效為1-2個小時，在便利性上比不上配送時效更快的前置倉模式。

　　但是，超市到家也有兩個優勢：

　　第一，由于美團、餓了么，京東到家三大即時配送平臺的成熟，使得第一輪O2O沒有解決的配送成本和服務問題基本得到了解決，超市到家正越來越外賣化，相對于前置倉來講，這是一個極大的比較優勢。

　　第二，超市到家對于超市而言，屬于增量業務，是在原來的商品結構和毛利空間里做增量，換句話說，到家業務對于超市方面沒有明顯的獨立盈利壓力。這一點很可能會帶來溫水煮青蛙的效應，就是超市平臺不溫不火的做著到家業務，但是，純前置倉業態的企業，一旦資金鏈出現緊張，但到家的習慣與市場已經培育成熟，熬到最后的超市，反而成了市場的收割者。

　　綜合來看，前置倉模式是一種既不同于傳統的電商模式，也不同于生鮮社區店模式的新業態，它給生鮮市場的多年困局帶來了曙光。高頻、剛需、到家是這個模式的關鍵詞。

　　目前，前置倉模式還在不斷地發展和迭代中，其品類組合、毛利結構、配送模式都未必是終局模式。而在現階段，團隊的執行力和領導層的方向感，可能是至關重要的。

　　說到底，前置倉是零售連鎖業態的創新，最終還是要回歸到零售的本質，注重細節，關注顧客需求，跟上消費趨勢變化，才有可能獲得最后的勝利。