在中國，一提到B2B，大家的反應就是阿里、慧聰這樣的電子商務平臺;但是，探究基于互聯(lián)網的B2B的本質，就會發(fā)現B2B的核心在于兩端的企業(yè)而非平臺。事實上，在我們提到的交易平臺之外，企業(yè)對于物流倉儲的剛需沒有得到應有的關注。

　　一、B2B的發(fā)展歷史與現狀簡介

　　從上世紀末開始，隨著企業(yè)內部信息化(內聯(lián)網)建設在降低運營成本、提高工作效率、增強企業(yè)競爭力方面所取得的巨大成功，企業(yè)自然而然地開始出現“將內部IT網絡延伸到自己的供應商或客戶之處，從而與外部供應鏈合作伙伴實現電子化的互聯(lián)互通”這樣一種強烈的需求。正是在這一市場需求背景之下，IBM于2002年提出“電子商務，隨需應變(E-businessondemand)”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

　　由IBM所引領的這一股“電子商務”潮流，在當時主要指的就正是“企業(yè)與企業(yè)”之間的B2B電子商務，在那個尚屬“渠道為王”的年代，C2C還只是買賣舊貨的“跳蚤市場”，B2C還處在前途未卜的萌芽狀態(tài)，普通人對于“電子商務”的理解與認識知之甚少，“電子商務”還主要只是少數大中型企業(yè)內部相關專業(yè)人士關心與研究的課題。以國內的華為、中興、聯(lián)想等先進企業(yè)為例，基本均在2003年左右開始研究實施自己的B2B電子商務戰(zhàn)略，著手以“供應鏈業(yè)務外部協(xié)同”為核心訴求的“企業(yè)外聯(lián)網”建設。

　　然而，歷經過去十多年的發(fā)展到如今，原本少有人看好的，面向普通消費者的B2C電商(網上零售)其發(fā)展可謂高歌猛進、欣欣向榮;而原本很多人(如IBM等一干大中型企業(yè))寄予厚望、投入不菲，以“供應鏈業(yè)務網絡協(xié)同”為核心訴求的企業(yè)間B2B電子商務，其發(fā)展卻是步履蹣跚、成效不大，遠未達到當初的預期。

　　據美國一家權威研究機構“SupplyChainInsight,LLC(下文簡稱LLC)”在2014年發(fā)布的一份研究報告：80%的企業(yè)仍然主要是在依靠電話、傳真、電子郵件、電子表格數據(如Excel)等傳統(tǒng)方式與供應鏈合作伙伴(供應商、客戶、物流商等)進行商務活動的協(xié)作連接，遠未達到所謂“電子化互聯(lián)互通、供應鏈可視化”的程度。

　　而相較于歐美發(fā)達國家，有“世界工廠”之稱的中國，有關“B2B電子商務”的發(fā)展，其總體水平則是顯得更為落后，因為代表未來B2B電商發(fā)展趨勢，以“業(yè)務流程互聯(lián)互通、供應鏈可視化”為核心訴求的一種創(chuàng)新商業(yè)模式“供應鏈商業(yè)網絡(SupplyChainBusinessNetwork，SCBN)”，在發(fā)達國家已經有十多年的研究與發(fā)展歷史，目前正借助“云計算、移動互聯(lián)、大數據”等技術進步的推動，漸有燎原之勢，而國內的所謂B2B電商，則迄今為止還仍是主要在層次較低、價值越來越有限的“信息黃頁中介型”的商業(yè)模式中苦苦掙扎、找不到轉型升級的出路。

　　二、供應鏈業(yè)務協(xié)同是B2B電子商務的核心訴求

　　在企業(yè)B2B電子商務發(fā)展的早期階段，企業(yè)供應鏈業(yè)務的網上協(xié)同，主要指的就是企業(yè)與企業(yè)之間“買賣(過程)”的網上協(xié)同問題。由于“買方”在供需雙方的競爭關系中總是居于主導地位，故企業(yè)實施基于B2B電子商務的外部業(yè)務協(xié)同，通常都是從企業(yè)采購業(yè)務開始的。

　　但必須指出的是B2B之間的“買賣(交易)”與面向普通消費者的B2C類業(yè)務相比，在“決策過程(事前)、采購履行(事中)、績效考核(事后)”等諸多方面是有重大區(qū)別、甚至本質不同的。B2C個人網購的“下單”就意味采購過程的基本結束，而B2B業(yè)務的“下單”卻意味著采購過程才剛剛開始：

　　(1)企業(yè)供應鏈采購的不僅是物料本身，更是與供應商的協(xié)作關系

　　與B2C個人采購主要關注的是商品“價格”不同，B2B企業(yè)采購業(yè)務通常需要從所謂“T(技術)、Q(質量)、R(響應)、D(交付)、C(成本/價格)、S(社會責任)、E(環(huán)境保護)”等七個方面做綜合考慮。企業(yè)不僅要考慮所采購物料自身的成本，而且還要考慮采購全流程、全生命周期之內的總成本。企業(yè)的采購環(huán)節(jié)上承公司的供應鏈神經中樞“計劃管理體系”，下接公司的日常業(yè)務運轉體系“庫存、制造”，外連公司的商業(yè)合作伙伴(供應商、外協(xié)商)，既是公司最大的成本中心(花錢大戶)，也是公司重要的利潤之源(節(jié)約的每一分錢都是利潤)。

　　自“企業(yè)資源計劃(ERP)、供應鏈計劃(SCP)”等等現代管理軟件技術被廣泛應用于企業(yè)管理實踐以來，企業(yè)供應鏈采購業(yè)務的行為模式已經發(fā)生了巨大的變化，主要表現在：采購戰(zhàn)略(Sourcing)與采購執(zhí)行(Fulfillment)分離所導致的采購PO碎片化(小批量、多批次);基于供應鏈柔性要求而導致的PO頻繁更改成為常態(tài)，供需雙方之間對于計劃與需求預測數據的共享與反饋有更高要求;供應商管理庫存VMI、寄售/寄銷、JIT(無庫存制造)、三角貿易(DropShip)等各種新采購供應方式的應用;等等諸多方面。這些企業(yè)供應鏈業(yè)務的發(fā)展變化無一例外地均指向同一個B2B電子商務訴求：企業(yè)與供應商之間的在線業(yè)務協(xié)同及供應鏈可視化問題。

　　誠如LLC在其研究報告中所指出的那樣：信息爆炸時代，供應鏈信息正以小時為單位快速變化，每個采購訂單平均需要更改一至三次，企業(yè)需要與商業(yè)合作伙伴之間，按小時同步并刷新數據;傳統(tǒng)的電話、傳真、電子表格(Excel)以及電子郵件的溝通方式，由于缺少可記錄性、可追蹤性、可交互性，已經難以滿足供應鏈業(yè)務協(xié)同的發(fā)展需求。

　　(2)企業(yè)供應鏈采購業(yè)務的不同分類與專業(yè)特性

　　首先，基于采購目的不同，企業(yè)采購可劃分為“生產物料采購(ProductionPurchase)”與“非生產物料采購(Non-ProductionPurchase或GeneralPurchase)”，前者企業(yè)采購的目的是使之成為自家產品的一部分，例如“原材料、輔助材料等等”，后者企業(yè)采購的目的則是主要用于企業(yè)自身消費與使用，例如“辦公用品、儀器設備等等”;

　　其次，企業(yè)的不同采購分類之間，在“業(yè)務流程、管理重點、控制要素”等方面也是有很大差別的。通常來說，對于生產物料采購，更強調供應商的資格認證，及其合作過程的計劃性、長期性、協(xié)同性等因素;而對于非生產物料采購，則更強調采購流程的便捷性、規(guī)范性與可控性等因素;

　　此外，與B2C業(yè)務的集“需求、采購、驗收、付款”等多種角色于“個人”一身不同，B2B采購業(yè)務過程所包含的“需求、申請、認證、計劃、執(zhí)行、接收、付款”等不同階段，通常是由企業(yè)內不同業(yè)務部門、不同業(yè)務環(huán)節(jié)、不同操作人員，基于確定的業(yè)務規(guī)則與權限，分別負責完成的，這是企業(yè)內部專業(yè)化分工與職能管理的基本要求。公司的業(yè)務規(guī)模越大，其專業(yè)化的分工就越細，隨之而來的內部各部門之間、內部與外部之間的B2B業(yè)務流程就越復雜，電子商務協(xié)同的重要性就越高。

　　(3)企業(yè)B2B電子商務必須能與其內部信息化系統(tǒng)融為一體

　　這是一個B2C業(yè)務根本不會存在，但對于B2B業(yè)務來說卻是事關“生死存亡”的大問題。在企業(yè)與企業(yè)之間的B2B業(yè)務中，無論是作為買家(采購方)還是賣家(銷售方)，其業(yè)務本身都與其企業(yè)內部的其它業(yè)務模塊諸如“庫存、計劃、采購、銷售、財務(應收/應付)、基礎數據(物料/供應商/客戶)”等具有高度的相關性，客觀上均要求外部的B2B電子商務能與內部的業(yè)務流程融為一體。

　　任何不能與企業(yè)內部信息化系統(tǒng)(ERP)實現互聯(lián)互通、高度集成的B2B電子商務，其使用價值都是十分有限的，因為其帶來的價值往往被其帶來的更多麻煩所淹沒，過往十幾年的B2B電子商務實踐歷史已經充分證明了這一點。而這一點正是過去若干年B2B電子商務發(fā)展的矛盾與障礙所在，也是未來B2B電子商務平臺希望能夠獲得“突破”的焦點所在。

　　綜合以上幾點所述，我們再返回來檢視以阿里1688為代表的一眾B2B電商平臺系統(tǒng)，就會發(fā)現它們都具有一個比較明顯的特征：把僅適用于個人、相對比較淺顯的B2C電商模式，“簡單化”地應用于具有復雜業(yè)務訴求與管理要素的B2B電商。因此，若從供應鏈業(yè)務外部協(xié)同的角度來考察，對于(供需雙方分別為)“大企業(yè)與大企業(yè)”以及“大企業(yè)與小企業(yè)”之間的B2B電子商務，它們基本上沒有什么使用價值;對于“小企業(yè)與小企業(yè)”之間的B2B電子商務，若非其中一方是個體戶或者規(guī)模小至不具有基本的內部管理職能分工，也很少會將其應用于實際的采購業(yè)務過程;

　　有人在分析B2B電商與B2C電商的發(fā)展差距時，認為原因是“B2C業(yè)務標準化比較容易，B2B業(yè)務比較復雜，難以標準化”。事實上，B2B電子商務的標準化與規(guī)范化，早在2003年左右ORACLE與SAP相繼推出其“供應鏈網絡協(xié)同管理軟件組合產品”時就已臻于成熟，在時間上可以說一點也不晚于B2C電子商務，只不過因其是作為世界頂級管理軟件的一個組成部分，具有高度的專業(yè)性、復雜性，應用門檻很高，加之昂貴的使用價格，使得其只是在極少數大型企業(yè)內才能見到。

　　此外，導致包括阿里1688在內的一眾B2B電商平臺，多年以來難有大的改變與進展的另外一個重要原因，是B2B類軟件產品本身發(fā)展所具有的一個重要特性“路徑依賴”。與B2C類軟件產品“因業(yè)務流程比較簡單，產品的修改自由度非常大”不同的是，B2B類產品其在早期的設計基因與業(yè)務模型基礎，往往決定了其今后的發(fā)展空間與所能到達的高度。國內企業(yè)管理軟件行業(yè)過去二十多年發(fā)展的悲催經歷與失敗教訓，證明B2C類所謂“小步快跑、快速迭代”的產品開發(fā)思想，很難適用于B2B類產品。

　　三、供應鏈業(yè)務外包漸成B2B電子商務的重點領域

　　隨著信息技術的飛速發(fā)展，商業(yè)基礎環(huán)境的不斷變化，“供應鏈業(yè)務外包”(亦稱“業(yè)務流程外包”BPO，BusinessProcessOutsourcing)不僅已成為一個業(yè)界所廣泛接受的現實存在，而且也越來越多地成為很多企業(yè)開展供應鏈業(yè)務的“首選”。B2B電子商務的發(fā)展也從早期階段的供需雙方一般的“買賣”(貿易)關系領域，逐步擴展至企業(yè)與(包括物流商在內的)外部合作伙伴之間的更緊密、更深層次的協(xié)作關系領域，且因其需求相對更為“剛性”的特點而逐步成為重點領域。

　　根據LLC的研究報告，在其2013年所做的樣本數為78家企業(yè)的調查中：“平均下來，公司已外包了制造業(yè)務的32%和物流業(yè)務的48%”。注意：這里的“物流業(yè)務”所指實質上包含兩部分內容：一是運輸物流外包;二是倉儲物流外包。由于“制造外包”與“物流外包”所蘊含的對企業(yè)的巨大商業(yè)價值，企業(yè)外部供應鏈已不再是一個“單純”的鏈條，信息流動也不再是線性的或“點對點”的，它是一個有許多合作伙伴的復雜網絡，數據流是動態(tài)的，因而，對于企業(yè)與外部合作伙伴之間的B2B電子商務，也提出了更加迫切、更為高級的管理需求。下面我們重點介紹供應鏈物流外包：

　　(1)“運輸外包”。目前大部分企業(yè)的“運輸”業(yè)務都可以說是“外包”的，都是交給所謂“第三方物流公司(3pl，third-partylogistics)”來完成的。企業(yè)之所以很容易就實現“運輸”業(yè)務外包，除了“運輸外包”能聚焦核心業(yè)務、大幅度降低成本與管理復雜性之外，原因還在于“運輸業(yè)務”處于企業(yè)供應鏈管理的“末端”環(huán)節(jié)，與企業(yè)內部其它業(yè)務環(huán)節(jié)的“關聯(lián)性、協(xié)同性”程度比較有限，因此，即使是在企業(yè)內部或物流公司于運輸領域“信息化”程度均很低的情況下，一般也并不妨礙企業(yè)“運輸”業(yè)務“外包”工作的正常開展。

　　當然，這并非是說“企業(yè)與物流公司”之間不存在“(基于B2B電子商務的)運輸業(yè)務協(xié)同”的相關需求。實際工作中的情況是正好相反，作為一種“必備性”要素，幾乎所有的大中型企業(yè)在認證選擇“運輸供應商”的時候，都會將運輸商的“信息化服務水平”作為考核條件之一;都希望能夠與運輸供應商之間實現“電子化的承運任務下達/接收、實時透明的承運過程信息跟蹤、準確高效的承運費用結算”等等在線業(yè)務協(xié)同。但這種管理要求在面對“國內運輸物流商的信息化應用水平普遍十分低下”這樣一個大環(huán)境之下，最終往往會在“運輸價格”(足夠低)因素面前而網開一面、流于形式。

　　此外，過去十多年國內運輸(物流)行業(yè)信息化發(fā)展的整體水平很低，企業(yè)(貨主)與物流公司自己均重視程度不夠的另一個重要原因是：包括SAP/ORACLE企業(yè)管理套件在內的傳統(tǒng)運輸TMS管理軟件，在產品設計理念、業(yè)務模型以及實際應用方面，還是基于“運輸操作的全過程”主要是在企業(yè)或物流公司“內部完成”的角度來考慮的，并不適合當今“一個企業(yè)貨主同時有多個外包運輸商”或“一個運輸商同時服務于多個外包企業(yè)客戶”，或者“一個運輸商既具有多個外協(xié)(轉包)的運輸商，同時也是多個運輸商的外協(xié)(轉包)運輸商”，這樣一種“社區(qū)化的多對多外包協(xié)作”的復雜商業(yè)生態(tài)。

　　值得慶幸的是，隨著云計算、移動互聯(lián)網技術的發(fā)展，一種“全新”設計理念(社區(qū)化+SaaS+移動互聯(lián))的所謂OTMS運輸管理軟件平臺已經在市場上出現，該類“運輸平臺”以將數量廣大的“企業(yè)(貨主)、運輸商、貨車司機乃至收貨人”連接成一個“信息充分共享、業(yè)務流程高度協(xié)同的整體”為核心訴求，致力于構建一個具有自我擴張能力的、在線的社區(qū)化運輸生態(tài)系統(tǒng)，從而促進運輸(物流)行業(yè)信息化整體水平的提高。

　　(2)“倉儲外包”。“倉儲物流外包”看起來好像要比“制造外包”門檻低得多、容易實現的多(因為無需什么價值不菲的專業(yè)生產線設備)。但實際情況卻是正好相反：這是一個事實上幾乎令所有的企業(yè)供應鏈總裁、物流總監(jiān)，幾乎所有的第三方物流公司均感“頭疼不已”的“老大難”問題。實際工作中，幾乎所有的“貨主”(有一定規(guī)模的企業(yè))都有“倉儲物流外包”的現實強烈需求，原因主要有三：

　　一是大多數企業(yè)的生產經營活動或市場需求都具有季節(jié)性或波動性，自有的“倉儲場地”的體量大小存在一定剛性，很難根據需求隨時擴大或縮小，而第三方物流公司倉儲面積的使用，由于服務于不同貨主的需求波動可相互抵消，因而彈性變化就大很多，允許單個企業(yè)可隨時根據需要靈活增減;

　　二是企業(yè)自管倉庫的“地理位置選擇”限制性因素較多(要考慮管理的方便性、可能性等等)，不可能象物流公司那樣遍布很多城市，或隨著一個城市的經濟發(fā)展，不斷地往成本更低的地方遷徙、移動(離市區(qū)越來越遠)，因此，要想有效降低“倉儲成本”，借助第三方物流公司的“倉儲外包”服務就幾乎是唯一的可能選擇;

　　三是相對于許多比較“高端”的大中型企業(yè)，(國內的)物流行業(yè)總體上來說還是屬于比較低端的、用工管理非常靈活的“勞動密集型”行業(yè)，將對人員素質、技能要求不高的“倉儲物流”操作整體外包給物流商，不僅能獲得很明顯的“比較成本優(yōu)勢”，而且也能有效避免企業(yè)在人力資源政策上的諸多難題;

　　幾乎所有的物流公司(3pl)也都希望“貨主”能將“倉儲物流”外包給自己，并且從“倉儲與物流操作”(庫房租賃、商品保管、分揀、搬運、包裝、拆解等)的作業(yè)過程角度來看，物流公司也的確能夠提供成本更低、效率更高，操作更為專業(yè)的倉內物流作業(yè)服務;物流公司也只有通過“倉儲物流外包”等能夠提供更多附加值的服務(如倉儲配送一體化)，與企業(yè)之間結成相對更為深度、牢固的合作關系，才能避免在門檻很低、競爭慘烈的“運輸”市場靠價格戰(zhàn)求生存。

　　然而，這個看起來“你情我愿”、似乎很容易實現的“倉儲外包”，實際做起來卻存在著一個非常大的困難與障礙，外包之后企業(yè)庫存管理的便捷性、有效性、可靠性難以保證。這里所說的“庫存(Inventory)管理”并非一般意義上的“倉庫(Warehouse)管理”，它是指從企業(yè)的計劃、采購、制造、銷售、成本、財務等多個角度對物料資源進行綜合平衡與控制的一項基礎性、策略性管理工作，并非普通人所顯見的“實物管理、倉內作業(yè)”那么簡單。庫存管理與控制是“企業(yè)資源計劃(ERP)”的核心與基礎，有關庫存管理的各項數據的準確性、變化的實時性，以及與其它業(yè)務環(huán)節(jié)(計劃、采購、制造、銷售、成本、財務等)的關聯(lián)性、集成性，會直接影響到一個企業(yè)的生產經營活動能否有效開展，管理目標能否順利實現乃至企業(yè)的生死存亡。(包括“凡客、紅孩子”等在內的眾多曾經一時風光的電商企業(yè)，最終都因庫存問題而倒下，就是有說服力的明證)。

　　因此，如若實物操作層面的“倉儲外包”不能有效解決“來自物流商的外部數據與企業(yè)內部信息系統(tǒng)的實時交互，外部業(yè)務流程與企業(yè)內部管理的無縫對接”這個核心問題，則看似簡單的“倉儲外包”就會因管理不便、風險太大，招致企業(yè)內部多個部門的強烈質疑與反對，而最終難以實施。企業(yè)(貨主)能否順利實施“倉儲物流外包”前提與條件的本質，歸根結底還是“企業(yè)與物流商之間必須能夠實現B2B電子商務的互聯(lián)互通”。而這一點又正是目前絕大多數國內所謂第三方物流公司(3pl)所無法滿足的，主要原因也有三：

　　一是目前絕大多數物流公司自身的信息化建設水平都很低，還停留在依賴EXCEL表格進行功能極其有限的庫存管理，使用EMAIL定期或不定期向貨主發(fā)送簡單統(tǒng)計報表的原始階段。對于貨主來說，倉儲外包之后的庫存管控就幾乎等同于“黑箱作業(yè)”，既不能保證數據的可靠性、實時性，也無法滿足貨主的可視化、可交互性要求，更遑論能與企業(yè)內部信息系統(tǒng)的集成;

　　二是即使少數物流公司自己能夠擁有一套像樣的倉儲管理(WMS)系統(tǒng)，對于很多企業(yè)(貨主)來說也是使用價值非常有限。因為在當今國內“企業(yè)貨主與物流商之間難以建立長期性、戰(zhàn)略性合作關系”的營商環(huán)境之下，無論是物流商一方，還是企業(yè)貨主一方，大都既缺少能力也缺少意愿去花代價來實現或維持物流商的WMS系統(tǒng)與企業(yè)內部ERP系統(tǒng)的“集成”這一復雜的系統(tǒng)工程。

　　三是目前市面上可供物流公司選擇使用的主流的傳統(tǒng)倉儲管理(WMS)軟件，其設計思想與業(yè)務模型脫胎于早期的單個(制造)企業(yè)的內部倉儲應用管理，并不適用于當今互聯(lián)網應用環(huán)境之下，一個物流商同時為多個企業(yè)貨主、在多個地點(城市)提供倉儲物流外包服務，或一個貨主同時使用多個物流商、在多個地點(城市)實施倉儲物流外包，這樣一種“多對多外包協(xié)作”的復雜商業(yè)生態(tài)。

　　實際工作中，不少大中型企業(yè)為了在實施“倉儲外包”的同時，仍能夠保證庫存管理的有效受控，不得不采取“將企業(yè)內部的ERP系統(tǒng)延伸到物流商處，自己派人到倉庫專門負責系統(tǒng)操作，或努力教會物流商倉庫人員操作復雜的ERP系統(tǒng)”的“權宜之計”(例如“華為、艾默生”等過去都曾經這么干過)。但這種方式存在“IT安全風險大(企業(yè)內部IT核心系統(tǒng)暴露于外網)、實施成本代價高(需要外部專線連接、專人管理操作)、對物流商操作人員管理有較高要求(素質高且較穩(wěn)定)、物流商方面有效配合困難”等等一系列問題，難以從根本上滿足企業(yè)“隨時隨地、隨需應變”的倉儲外包要求，因而也無法普遍推廣應用。

　　四、物流已成為B2B/B2C電子商務發(fā)展的關鍵所在

　　互聯(lián)網應用使得傳統(tǒng)的商業(yè)模式三要素“商務流(訂單獲取)、資金流(貨款結算)、實物流(倉儲承運)”可以實現相互獨立與分離，無論是面向普通消費之者的B2C業(yè)務，還是面向企業(yè)的B2B業(yè)務，均可以在基于“分布式倉儲”的前提條件之下，實現“去渠道化”的企業(yè)電商直銷，而要實施“分布式倉儲(離用戶更近)”到全國各地(乃至全球各地)，不依賴第三方物流公司的“倉儲外包”，對于絕大多數企業(yè)(賣家)來說就幾乎沒有同時實現“成本低、時效快、服務好”這一電商銷售管理目標的可能性。

　　誠如LLC在其“構建企業(yè)對企業(yè)的B2B供應鏈商業(yè)網絡”研究報告中所做的結論：基于供應鏈廣泛“外包”這一現實，市場迫切需要一種新的IT基礎架構來為之提供支撐;與十年前相比，過去的諸多“不可能”現在已變?yōu)椤翱赡堋?但是，要想占得先機，企業(yè)需要更新觀念、轉變思維。

　　LLC該研究報告的結論目標指向，正是“構建一個連接企業(yè)所有商業(yè)合作伙伴(供應商、客戶、物流商、承運商、分銷商、零售商等)，并且相互之間能夠實現業(yè)務流程電子化互聯(lián)互通的公共IT網絡平臺(SupplyChainBusinessNetwork)”;該平臺是SaaS模式的公共平臺，而不是某個企業(yè)的私有平臺;該平臺是“去中心化、社區(qū)化”的，每個成員企業(yè)都具有獨立、平等的地位，并基于平臺構建發(fā)展屬于自己的外部供應鏈商業(yè)協(xié)同網絡;供應鏈/物流“外包”是該平臺建設的一個核心組成部分，物流商在其中扮演著一個連接彼此(供需雙方)的特殊角色，起著不可或缺的作用。