從零售業(yè)流程趨勢(shì)來(lái)看，大部分企業(yè)90％的運(yùn)營(yíng)模式是從供應(yīng)鏈管理模式投入到零售業(yè)，因此零售業(yè)要保持競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步提高顧客服務(wù)質(zhì)量的話，必須要有新的技術(shù)，要以最新科技為導(dǎo)向，去跟終端客戶(hù)群建立全新的客戶(hù)關(guān)系。

　　供應(yīng)鏈話題一直是零售行業(yè)的關(guān)注熱點(diǎn)，而電子商務(wù)、移動(dòng)通信近來(lái)更是成為焦點(diǎn)，但在大趨勢(shì)背后，兩者的結(jié)合會(huì)給零售行業(yè)復(fù)雜的后臺(tái)供應(yīng)鏈架構(gòu)帶來(lái)怎樣的變革？進(jìn)而又會(huì)如何影響零售市場(chǎng)格局和人們的購(gòu)物生活?中國(guó)零售企業(yè)又該如何面對(duì)即將洶涌而至的沖擊潮？

　　誰(shuí)能透徹解析上述問(wèn)題并給出答案？

　　日前履新的曼哈頓軟件大中華區(qū)總經(jīng)理詹斯敦(SheltonChan)是不錯(cuò)的人選。他在全球物流、分銷(xiāo)及供應(yīng)鏈拓展等領(lǐng)域有16年的工作經(jīng)驗(yàn)，包括在薈才環(huán)球、歐萊雅集團(tuán)、敦豪物流集團(tuán)及知名物流軟件廠商i2Technology旗下FreightMatrix公司擔(dān)任物流及供應(yīng)鏈相關(guān)管理職務(wù)。同時(shí)，目前擔(dān)任美國(guó)國(guó)際物流協(xié)會(huì)亞洲區(qū)副總裁，國(guó)際供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)，及上海美國(guó)商會(huì)物流及運(yùn)輸委員會(huì)常務(wù)理事等國(guó)際多個(gè)供應(yīng)鏈行業(yè)協(xié)會(huì)重要角色的他更是行業(yè)的意見(jiàn)領(lǐng)袖。

　　2月14日，記者記者如約獨(dú)家專(zhuān)訪了詹斯敦先生，這家成立于美國(guó)加州曼哈頓海灘，如今在亞太地區(qū)亦是規(guī)模最大、資質(zhì)最深的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)服務(wù)商的大中華區(qū)“掌門(mén)人”。在他重新定義的中國(guó)零售市場(chǎng)機(jī)遇背后，也是供應(yīng)鏈服務(wù)商集體矚目中國(guó)零售市場(chǎng)的新一輪競(jìng)拼開(kāi)始。

　　零售市場(chǎng)重新定義：多渠道存在

　　記者：作為一個(gè)全球供應(yīng)鏈技術(shù)和系統(tǒng)服務(wù)商，為何會(huì)從技術(shù)領(lǐng)域去關(guān)注和看到零售行業(yè)的未來(lái)趨勢(shì)?其中與供應(yīng)鏈的技術(shù)有何連接？

　　詹斯敦：供應(yīng)鏈的含義一般指從企劃、采購(gòu)、配送到儲(chǔ)運(yùn)、運(yùn)輸管理，到透視化，一體化管理都在供應(yīng)鏈解決方案里，曼哈頓公司就是定位做供應(yīng)鏈全方案解決的服務(wù)商。

　　講到解決方案可以從兩方面著手，咨詢(xún)并了解客戶(hù)的問(wèn)題，提供解決方案時(shí)提供工具幫助零售商做供應(yīng)鏈流程和管理的變革，通過(guò)供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)為企業(yè)增加營(yíng)收，降低成本。這是我們最主要的體系。

　　而我本人從2003年到現(xiàn)在的將近9年間，對(duì)零售行業(yè)也有很多的關(guān)注，服務(wù)于很多相關(guān)企業(yè)，更是在2009年這段時(shí)間看到中國(guó)電子商務(wù)B2C市場(chǎng)崛起，我們認(rèn)為這是重新定位零售在中國(guó)這樣市場(chǎng)的一個(gè)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。

　　為什么會(huì)從零售業(yè)的部分看到這樣一個(gè)趨勢(shì)呢？

　　從零售業(yè)流程趨勢(shì)來(lái)看，大部分企業(yè)90％的運(yùn)營(yíng)模式是從供應(yīng)鏈管理模式投入到零售業(yè)，因此零售業(yè)要保持競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步提高顧客服務(wù)質(zhì)量的話，必須要有新的技術(shù)，要以最新科技為導(dǎo)向，去跟終端客戶(hù)群建立全新的客戶(hù)關(guān)系。

　　同時(shí)，我們也看到，外部種種環(huán)境因素也在顯示中國(guó)零售行業(yè)2012年絕對(duì)是充滿(mǎn)挑戰(zhàn)的一年。通貨膨脹居高不下，各種相關(guān)原材料、燃油價(jià)格及運(yùn)輸費(fèi)用都在不斷做漲價(jià)的動(dòng)作，經(jīng)常性費(fèi)用不斷在升高，但工資停滯不前，全球也在持續(xù)因金融動(dòng)蕩引起的不安定。所以基于這樣的現(xiàn)實(shí)，零售業(yè)怎樣做好供應(yīng)鏈的管理就變得非常重要，即如何在良好的成本控管下，同時(shí)又透過(guò)新的技術(shù)、智能設(shè)備、社交媒體或者渠道去跟客戶(hù)建立更緊密更好的關(guān)系，借由供應(yīng)鏈去提升他們的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　記者：具體而言，挑戰(zhàn)會(huì)體現(xiàn)在哪些方面？

　　詹斯敦：第一部分，現(xiàn)在的零售業(yè)任何相關(guān)的行業(yè)不可能只考慮到一種所謂的渠道，傳統(tǒng)商務(wù)現(xiàn)在也必須考慮到電子商務(wù)，而完全做電子商務(wù)的也必須考慮到建立實(shí)體的店鋪，比如說(shuō)體驗(yàn)中心的概念。所以對(duì)零售商來(lái)說(shuō)，透過(guò)渠道打破時(shí)間和空間的距離讓客戶(hù)有新鮮的購(gòu)物體驗(yàn)，同時(shí)要確定這樣一個(gè)體驗(yàn)是統(tǒng)一化的，方便于客戶(hù)的查詢(xún)、購(gòu)買(mǎi)。

　　這聽(tīng)起來(lái)似乎是順理成章的，其實(shí)“后面”的機(jī)制變得很復(fù)雜：比如拿零售商相關(guān)的庫(kù)存舉例，體現(xiàn)于必須把同樣的庫(kù)存發(fā)到對(duì)的地點(diǎn)，對(duì)的客戶(hù)，對(duì)的時(shí)間之內(nèi)，從這個(gè)部分來(lái)講就碰到包括很多渠道優(yōu)化、庫(kù)存、包括及時(shí)執(zhí)行、及時(shí)訂單滿(mǎn)足的概念。

　　第二個(gè)，目前零售部分會(huì)碰到很多客戶(hù)屬于隨時(shí)機(jī)動(dòng)性的有購(gòu)買(mǎi)的欲望，我們稱(chēng)之為“移動(dòng)驅(qū)動(dòng)式購(gòu)物”，而拜賜于蘋(píng)果、安卓智能系統(tǒng)，智能手機(jī)在國(guó)內(nèi)愈發(fā)流行，“手上”因此變成一個(gè)購(gòu)物渠道。

　　購(gòu)物主導(dǎo)權(quán)從社會(huì)渠道移到零售商，從零售商轉(zhuǎn)移給客戶(hù)，客戶(hù)可以通過(guò)網(wǎng)站、信息管道，快速去做價(jià)格的比較，他也希望有更好的支付的管道，移動(dòng)式支付或者類(lèi)似的消費(fèi)體驗(yàn)，對(duì)于怎么樣讓零售業(yè)在不同時(shí)間、不同的空間去做增加與客戶(hù)互動(dòng)的關(guān)系變得非常重要。移動(dòng)商務(wù)是很好的零售時(shí)機(jī)。

　　第三個(gè)，講到社群媒體，看到微博、GROUPON，可以發(fā)現(xiàn)微博或社團(tuán)媒體從行銷(xiāo)角度來(lái)看也變成一個(gè)渠道，從零售商跟客戶(hù)間的互動(dòng)來(lái)看，及時(shí)掌握客戶(hù)的需求和興趣，團(tuán)體媒介同時(shí)抓到相對(duì)的信息，然后提供給后端去做及時(shí)的市場(chǎng)調(diào)研，把預(yù)測(cè)快速掌握并快速反應(yīng)到采購(gòu)、配送再到消費(fèi)終端，因此很多就成為一體化的供應(yīng)鏈管理問(wèn)題。

　　記者：曼哈頓的上述觀察從何而來(lái)？

　　詹斯敦：我剛才講的幾個(gè)趨勢(shì)都是明顯關(guān)注到中國(guó)到亞太市場(chǎng)的很大的挑戰(zhàn)。而其背后相關(guān)的新技術(shù)、設(shè)備是新趨勢(shì)產(chǎn)生的一個(gè)依托，所以曼哈頓會(huì)從供應(yīng)鏈從技術(shù)的角度看到零售業(yè)的趨勢(shì)。同時(shí)，這也是建立于我們跟美國(guó)非常多的全世界最大的零售品牌、快消品品牌在多年合作中，體驗(yàn)出來(lái)的，比如沃爾瑪和阿迪達(dá)斯這些全球零售品牌和快消品牌在與我們的合作中對(duì)于我們產(chǎn)品和服務(wù)的需求，客戶(hù)實(shí)踐體驗(yàn)到的未來(lái)需求。

　　傳統(tǒng)零售商觸網(wǎng)障礙：供應(yīng)鏈架構(gòu)

　　記者：如此來(lái)看，多渠道的零售未來(lái)對(duì)于傳統(tǒng)零售渠道挑戰(zhàn)最大，那對(duì)于這些傳統(tǒng)零售商而言，轉(zhuǎn)型移動(dòng)電商、電子商務(wù)供應(yīng)鏈，會(huì)遇到哪些挑戰(zhàn)？

　　詹斯敦：對(duì)傳統(tǒng)零售商來(lái)說(shuō)，首先面臨的挑戰(zhàn)是客戶(hù)的忠誠(chéng)度會(huì)降低。因?yàn)樗麄冇懈嗲廊ベ?gòu)買(mǎi)東西，如果你沒(méi)有很好的上貨、補(bǔ)貨機(jī)制，沒(méi)有客戶(hù)要買(mǎi)的這個(gè)東西，他們會(huì)認(rèn)為這個(gè)零售商沒(méi)有用處。

　　同時(shí)，因?yàn)楝F(xiàn)在去大賣(mài)場(chǎng)的消費(fèi)者實(shí)際比較關(guān)注“價(jià)錢(qián)”，如果你的價(jià)錢(qián)沒(méi)有十足的優(yōu)惠，客戶(hù)也會(huì)逐漸流失。價(jià)錢(qián)的優(yōu)惠就關(guān)系到“背后”的成本控管，不是跟供應(yīng)商去壓榨，而是通過(guò)和供應(yīng)商的協(xié)同管理，讓大家有雙贏，這就回到后臺(tái)庫(kù)存管理的概念，要求零售商必須有很好的庫(kù)存管理，有很好的現(xiàn)金流。因?yàn)楣?jié)省庫(kù)存壓力、很好的現(xiàn)金流、必要的成本，都可以反映和回饋給客戶(hù)，價(jià)錢(qián)自然就獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　多渠道的建立，對(duì)于零售商而言是回過(guò)頭去如何定位客戶(hù)的問(wèn)題。很多零售者沒(méi)有研讀過(guò)，他的客戶(hù)族群應(yīng)該架構(gòu)多少個(gè)不同的供應(yīng)鏈流程。很多零售商只有一種供應(yīng)鏈流程或模式服務(wù)于他所有的客戶(hù)，這樣的模式是不對(duì)的。不同客戶(hù)有不同購(gòu)買(mǎi)的動(dòng)機(jī)、時(shí)間，消費(fèi)者有不同的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣、不同的需求，也愿意付出不同的價(jià)錢(qián)。比如高端客戶(hù)因?yàn)闀r(shí)間的關(guān)系是不計(jì)較價(jià)錢(qián)不計(jì)較優(yōu)惠的部分，只要買(mǎi)到他們想買(mǎi)的東西，不同的東西。因此，零售商需要架構(gòu)不同供應(yīng)鏈的方式。

　　對(duì)于多渠道的零售未來(lái)，供應(yīng)鏈在其中扮演的角色非常重要。我不敢說(shuō)傳統(tǒng)零售商供應(yīng)鏈系統(tǒng)百分之百要更新，但不斷的改變和改善是必要的。

　　記者：實(shí)際上，對(duì)于電子商務(wù)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等新興渠道的影響及未來(lái)潛力，大部分傳統(tǒng)零售商普遍已有意識(shí)，但是具體進(jìn)展緩慢、成效乏善可陳，阻礙是出自供應(yīng)鏈架構(gòu)有難度？傳統(tǒng)零售商和電子商務(wù)企業(yè)的供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型到底有何不同？

　　詹斯敦：百分之百正確?？梢钥吹?，現(xiàn)在的電子商務(wù)B2C銷(xiāo)售額從幾千萬(wàn)做到幾十億，比較容易，因?yàn)殡娚毯笈_(tái)供應(yīng)鏈系統(tǒng)有著完善的機(jī)制，能提供多渠道、多體驗(yàn)、跨時(shí)間、跨空間服務(wù)于客戶(hù)的概念。銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)只是每天訂單量不斷在產(chǎn)生的問(wèn)題。

　　舉一個(gè)比較明顯的例子，電子商務(wù)企業(yè)背后信息系統(tǒng)的維護(hù)：他每一個(gè)客戶(hù)必須存入到數(shù)據(jù)庫(kù)里，因此光是數(shù)據(jù)的整理。電子商務(wù)是把顧客的信息跟訂單的信息結(jié)合在一起，這個(gè)架構(gòu)就跟傳統(tǒng)零售不一樣。傳統(tǒng)零售是怎么做的呢?后臺(tái)配備信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)庫(kù)連接的客戶(hù)是店家1號(hào)、店家2號(hào)、3號(hào)、4號(hào)，顯見(jiàn)傳統(tǒng)零售商的數(shù)據(jù)庫(kù)的維護(hù)會(huì)少于電子商務(wù)企業(yè)。光是這個(gè)部分就可以看到很大不同。

　　第二個(gè)，比如說(shuō)電子商務(wù)訂單的滿(mǎn)足的時(shí)間點(diǎn)是24小時(shí)都在跑。比如我半夜兩點(diǎn)鐘買(mǎi)東西，對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)，期待第二天一早收到，因此晚上兩點(diǎn)下訂單后，后臺(tái)的訂單處理中心、倉(cāng)儲(chǔ)、庫(kù)存、配送，也都是24小時(shí)在運(yùn)作處理這些東西。訂單處理的信息、及時(shí)度比傳統(tǒng)零售來(lái)得高。而以此對(duì)照傳統(tǒng)零售商的補(bǔ)貨機(jī)制，雖說(shuō)客戶(hù)走到零售店面，如果貨柜空缺的話消費(fèi)印象就不好，但實(shí)際上傳統(tǒng)零售業(yè)總有貨物短缺、商品品相管理不善等問(wèn)題。

　　所以光從數(shù)據(jù)庫(kù)、訂單等就可以看到電子商務(wù)的運(yùn)作模式和傳統(tǒng)零售業(yè)是不一樣的。因此傳統(tǒng)零售商要建立如電子商務(wù)后備后臺(tái)機(jī)制就趨向于一項(xiàng)復(fù)雜的工程，從供應(yīng)鏈物流增加客戶(hù)的滿(mǎn)意度，會(huì)碰到很多的挑戰(zhàn)。同時(shí)，電商產(chǎn)品多元化會(huì)碰到非常復(fù)雜的品相管理、訂單管理、倉(cāng)儲(chǔ)管理等一系列的供應(yīng)鏈管理難題。而電子商務(wù)的模塊之所以被認(rèn)定不會(huì)消失，會(huì)越來(lái)越好，能繼續(xù)往前走，都是因?yàn)榘压?yīng)鏈做得很好。

　　這也證明，依照大的趨勢(shì)來(lái)看，未來(lái)電子商務(wù)企業(yè)會(huì)比傳統(tǒng)零售商更有市場(chǎng)。同時(shí)，做電子商務(wù)的企業(yè)，比如說(shuō)1號(hào)店，未來(lái)五年不會(huì)說(shuō)百分之百只做電子商務(wù)，它也一定會(huì)跨到實(shí)體，也會(huì)建立實(shí)體的體驗(yàn)中心，這就變成一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的手段。

　　記者：但在2011年美國(guó)B2C零售商前十排名中，以沃爾瑪為代表的傳統(tǒng)零售商占據(jù)了前十強(qiáng)的絕大部分席位，這跟目前中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)走勢(shì)以及您的預(yù)測(cè)是有差異的。

　　詹斯敦：對(duì)，這個(gè)排行榜其實(shí)正好是很好的反映。為什么呢?歐美國(guó)家的零售業(yè)在啟動(dòng)B2C電子商務(wù)模式時(shí)，傳統(tǒng)零售商已經(jīng)架構(gòu)了一個(gè)成熟的物流跟供應(yīng)鏈體系，電子商務(wù)模式不過(guò)是再把信息化負(fù)載到供應(yīng)鏈體系中，但是國(guó)內(nèi)目前的零售部分，包括現(xiàn)有傳統(tǒng)大型零售商，在現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈機(jī)制，從架構(gòu)、倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸管理、物流配送中心，包括系統(tǒng)都是“從零開(kāi)始”，或者說(shuō)是起步的開(kāi)始。

　　在一定程度上，我認(rèn)為定義沃爾瑪更應(yīng)該說(shuō)是一個(gè)大型的供應(yīng)鏈管理公司。

　　記者：這似乎對(duì)于傳統(tǒng)零售商的觸網(wǎng)進(jìn)程已提出警報(bào)了，未來(lái)復(fù)合渠道的存在意味著它們將和新興、移動(dòng)電商進(jìn)入到一個(gè)平臺(tái)上競(jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)零售商再不加重電商進(jìn)程就可能面臨不利局面。

　　詹斯敦：很顯然，比如說(shuō)當(dāng)前京東商城的規(guī)模做到國(guó)美電器的量，指日可待，只要它背后供應(yīng)鏈的機(jī)制做得好的話。

　　零售業(yè)下一個(gè)十年：“供應(yīng)鏈之戰(zhàn)”

　　記者：依照您多年的經(jīng)驗(yàn)，您對(duì)零售業(yè)物流、供應(yīng)鏈水平如何概定？

　　詹斯敦：很多要進(jìn)步待成長(zhǎng)的空間。我是這樣覺(jué)得，過(guò)去十年中國(guó)零售商沒(méi)意識(shí)到，是因?yàn)橐?guī)模在拓展，但下一個(gè)十年不光是渠道和價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)零售商而言是一個(gè)供應(yīng)鏈之戰(zhàn)，誰(shuí)供應(yīng)鏈做得好誰(shuí)就會(huì)有一個(gè)大的突破。

　　美國(guó)供應(yīng)鏈理事會(huì)在中國(guó)有分會(huì)，通過(guò)在中國(guó)將近7年的調(diào)研，跨不同產(chǎn)業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)比較，發(fā)現(xiàn)中國(guó)零售業(yè)跟標(biāo)桿供應(yīng)鏈案例還存在很多方面的差距。

　　實(shí)際上，零售業(yè)把供應(yīng)鏈做得好的話，反映到利潤(rùn)、成長(zhǎng)量、包括庫(kù)存的天數(shù)，都比不重視供應(yīng)鏈的公司來(lái)得有區(qū)別。供應(yīng)鏈聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但后面非常復(fù)雜，對(duì)于傳統(tǒng)零售商而言是很大的改造。

　　記者：可以用具體數(shù)據(jù)體現(xiàn)嗎？

　　詹斯敦：庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是一個(gè)例證。比如目前國(guó)內(nèi)一般零售庫(kù)存周轉(zhuǎn)一年七次左右，甚至有些更低，而好的供應(yīng)鏈能做到十四次。

　　記者：那對(duì)于中國(guó)零售商而言，如何打贏這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)？

　　詹斯敦：重視供應(yīng)鏈架構(gòu)是第一位的，但在這之前先要把整個(gè)公司未來(lái)5年到10年的財(cái)務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)，在架構(gòu)前明晰清楚，雖然5年變化會(huì)很大。會(huì)不會(huì)做品牌并購(gòu)呢?先把商業(yè)模式定義出來(lái)，然后才去定義所謂供應(yīng)鏈模式戰(zhàn)略、流程架構(gòu)、軟件工具怎么去做匹配，三個(gè)層面上才連接得起來(lái)。

　　當(dāng)前碰到的問(wèn)題還是人。出于生存壓力，零售商都感受到了供應(yīng)鏈架構(gòu)的重要性，開(kāi)始重視信息化一體化架構(gòu)，但是由于國(guó)內(nèi)零售供應(yīng)鏈人才的不足，沒(méi)有好的資源和好的人才去協(xié)助他們架構(gòu)。因此，公司能不能找到專(zhuān)業(yè)的人了解公司文化、商務(wù)需求，這些都是挑戰(zhàn)。

　　具體針對(duì)解決方案而言還要在信息化項(xiàng)目的架構(gòu)上多花時(shí)間、確定彼此的水平，商務(wù)模式策略多做咨詢(xún)和調(diào)研，這樣才能做一個(gè)成功的項(xiàng)目實(shí)施。

　　中國(guó)仍處“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”：危機(jī)亦是轉(zhuǎn)機(jī)

　　記者：作為一個(gè)跨國(guó)的供應(yīng)鏈服務(wù)商，您如何看待中國(guó)零售市場(chǎng)？

　　詹斯敦：從零售的意義看，中國(guó)市場(chǎng)是“自有一片天”。體現(xiàn)在我們的系統(tǒng)軟件、工具都會(huì)引進(jìn)適用于中國(guó)的模版，有考慮到很多中國(guó)的文化風(fēng)情和模式去應(yīng)用的軟件機(jī)制。

　　記者：您感受到的中國(guó)零售市場(chǎng)的不同表現(xiàn)有哪些？

　　詹斯敦：概括來(lái)說(shuō)，目前可以看到中國(guó)零售市場(chǎng)還是一個(gè)戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，品牌建立還在進(jìn)行當(dāng)中，再過(guò)五年十年，哪些品牌會(huì)變大哪些品牌會(huì)變小還未可知，這跟歐美零售市場(chǎng)環(huán)境不一樣，后者都是成熟的百年老店，包括后臺(tái)運(yùn)作、資金運(yùn)作上都很成熟，客戶(hù)的需求也很不一樣。

　　中國(guó)零售業(yè)因?yàn)槭袌?chǎng)的關(guān)系從傳統(tǒng)渠道一開(kāi)始就跨了好幾個(gè)商務(wù)模式，包括移動(dòng)式和電子商務(wù)，但所謂供應(yīng)鏈的基本功——“蹲馬步”都還沒(méi)做好。

　　不過(guò)，我認(rèn)為這是一個(gè)“危機(jī)”也是一個(gè)“轉(zhuǎn)機(jī)”。因?yàn)槲覀冊(cè)谥袊?guó)碰到的客戶(hù)行為和購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，某些方面和國(guó)外相比又是更先進(jìn)的，比如90年代后很習(xí)慣用手機(jī)購(gòu)物，國(guó)內(nèi)目前信息速度反應(yīng)非?？欤乙矔?huì)覺(jué)得客戶(hù)和購(gòu)買(mǎi)行為是很親近的。但從零售業(yè)者跟客戶(hù)打交道的情況來(lái)看，目前國(guó)內(nèi)零售業(yè)者在成熟度和適應(yīng)度等方面還需要很多教育和培訓(xùn)。

　　記者：基于中國(guó)零售市場(chǎng)的變化，曼哈頓自身的業(yè)務(wù)拓展方向有變化嗎？

　　詹斯敦：全球來(lái)看，根據(jù)第三方監(jiān)測(cè)公司的市場(chǎng)調(diào)研，我們?cè)谌駼2C電子商務(wù)市場(chǎng)占有率大概能占到51％，處于領(lǐng)先者地位。目前中國(guó)市場(chǎng)，比如聚美優(yōu)品、酷武、慶客隆、橡果國(guó)際、步步高等后臺(tái)供應(yīng)鏈運(yùn)作的部分都是通過(guò)過(guò)我們的軟件去做的，而在國(guó)外合作的零售商比如沃爾瑪.com在國(guó)內(nèi)都會(huì)繼續(xù)用我們的系統(tǒng)。

　　我們希望每年保持30％至40％以上的增長(zhǎng)速度，過(guò)去幾年都是兩位數(shù)的增長(zhǎng)，今年6月搬到兩倍大的辦公室。這也是國(guó)內(nèi)零售企業(yè)供應(yīng)鏈優(yōu)化有很大的變化的例證。

　　下一個(gè)十年不光是渠道和價(jià)格戰(zhàn)，對(duì)零售商而言更是供應(yīng)鏈之戰(zhàn)。實(shí)際上，供應(yīng)鏈話題一直是零售行業(yè)的關(guān)注熱點(diǎn)，而電子商務(wù)、移動(dòng)通信近來(lái)更是成為焦點(diǎn)。但大趨勢(shì)背后，兩者的結(jié)合會(huì)給零售行業(yè)復(fù)雜的后臺(tái)供應(yīng)鏈架構(gòu)帶來(lái)怎樣的變革?進(jìn)而又會(huì)如何影響零售市場(chǎng)格局和人們的購(gòu)物生活?中國(guó)零售企業(yè)又該如何面對(duì)即將洶涌而至的沖擊潮？