20世紀90年代后期，舊體制積淀的矛盾使企業陷入困境，銷售額每況愈下。從1998年起，叉車三廠不僅拖欠職工9個月的工資200多萬元，還拖欠應上繳的養老、醫療等社會保險212萬多元。由于生產基本停頓，大批職工下崗，在崗員工也情緒低落。2002年5月，企業徹底陷入困境。賬面資產負債率達154.3％，加上潛虧已超過200％。

　　2002年6月，新一屆領導班子在認真調研后形成共識：再不改制只有死路一條。于是提出“分離有效資產，盤活存量資產，組建投資主體多元化的有限責任公司”的改制方案。很快，寶雞通力達運搬機械有限責任公司正式掛牌運營。

　　企業的改制使產權制度發生了重大變化，過去的國有獨資轉變為投資主體多元化的有限責任公司，建立了較為規范的現代企業制度和法人治理結構，市場化運作開始起步，精簡后的機構提高了新公司的組織運行效率。改制當年，產品訂貨比恢復生產前一年增長了220％，產值增長了80％，企業一舉扭虧，走出困境。

　　改制后的企業雖然產權清晰且成功脫困，但是規模較小、資金不足以及技術老化等問題仍制約著企業的進一步發展。從第一次改制中看到希望的叉車三廠員工們明白：企業脫困靠的是改革，企業發展還要繼續深化改革。他們提出，公司的發展完全依靠自身的力量是不行的，必須尋找戰略合作伙伴，通過資產重組，謀求跨越式發展。

　　2003年8月，新組建的寶雞通力達與中國叉車行業的領航者、綜合經濟效益連續居行業第一的浙江杭叉股份公司開始接觸。經過反復協商溝通，最終與杭叉股份公司達成股權購并協議，組建了一個全新的股份制公司———寶雞杭叉工程機械有限責任公司。新公司以新產品開發作為發展的支撐，在短短一年多時間里，完成了叉車改型設計和樣機的試制；自主開發了千米千噸帶式輸送機，大大提升了起重運輸機械產品在西北市場的競爭力，填補了陜西省空白，并順利通過國家煤礦安全生產標志認證中心檢測評審，當年就新增訂貨600余萬元。

　　杭叉公司總經理祁翔把企業改制后的變化歸結為“三個創新”：一是體制創新。企業的兩次改制，使其轉變成公司制，做到了產權多元化和資本社會化，實現了真正意義上的體制創新；二是機制創新。寶雞杭叉按現代企業制度的要求建立了規范的法人治理結構，形成了激勵與約束相制衡的機制，極大地調動了經營者的積極性；三是管理創新。杭叉公司在未派一人參與管理的情況下，企業短期內實現盈利，原因就是機制創新后引起了管理創新。

　　兩次改制，使老國企寶雞杭叉三廠迅速駛入發展快車道：2004年實現利潤152萬元，是改制前一年的7.1倍；2006年上半年已實現利潤126萬元，同比增長52％；職工收入有了較大幅度增長，2006年上半年職工人均月工資達到1230元，同比增加了29％，比改制前的2002年增長了一倍多。