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　　在被名創優品以63億元入股前，永輝超市經歷了很長一段時間的“輿論寒冬”，“連跌7年”“巨虧80億、暴跌80%”“產品過期、質量問題頻發，連續虧損現金難以覆蓋短債”“門店收縮、宏圖霸業開始幻滅”等唱衰之音不斷。

　　然而，種種一切似乎在今年9月后戛然而止，我們看到的是諸如“永輝超市又漲停，市值一天漲50億”“7天漲超54％，永輝超市股價創三年半以來新高”“門店調改成效初顯，有望迎來經營拐點”等利好消息。

　　沒有一家優秀的企業是被輿論壓垮的，但被輿論裹挾與擺布的永輝超市，卻一度成了資本市場中可被操控和交易的“商品”。

　　尤其當這個曾經的“生鮮商超之王”品牌形象低到塵埃時，名創優品以所謂的“白衣騎士”姿態降臨，那么，在被動與主動間形成完美閉環，這背后的操盤手是誰，似乎也有了答案。

　　01

　　名創優品“蛇吞象”

　　被業內人士戲稱“「10元店」抄底永輝”“名創優品蛇吞象”的背后，一個不爭的事實是，永輝超市是一個被嚴重低估的零售企業。

　　永輝2024年上半年財報數據顯示，公司營收為377.79億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.75億元。同期，名創優品上半年營收77.59億元，凈利潤卻高達12.42億元。

　　名創優品雖然營收為永輝的五分之一，但凈利潤卻接近永輝的6倍，這足以說明名創優品的盈利能力極強。永輝明面上“賺不到錢”，但作為民生企業，也并非無牌可打，“生鮮”就曾是張軒松、張軒寧打出的最硬底牌。

　　首先，永輝超市作為“中國生鮮第一股”的歷史性成就不可磨滅。

　　永輝超市在2010年登陸資本市場前后，國內生鮮交易還停留在傳統的農貿市場階段，生鮮標準化、商超化無從談起。

　　彼時，張氏兄弟打造出“買手采集”模式，以買手制為主，供應商制為輔，自建起超300人的采購團隊、生鮮布點全國二十余個農產品基地。在生鮮供應側探索出“產地直采+基地專供”的模式，用冷鏈運輸+標準化操作，打通采摘-保存-配送層層關卡。

　　在同行還是30%生鮮損耗率的時候，永輝的損耗率做到了驚人的4%-5%，讓其在極度考驗供應鏈水平的超市行業中站穩了腳跟。

　　除了重投供應鏈，張氏兄弟的管理制度也可圈可點，比如“合伙人+賽馬制”，再比如通過下放期權、折扣入股等擴大股權激勵范圍的方式，讓無論是超市一線員工還是遠在田間的買手團隊、農戶都與集團利益深度綁定。

　　可以說，永輝超市打造的生鮮護城河，以強有力的姿勢破局巨頭壟斷的陰影，同時又以規范化對傳統農貿市場進行專業化的降維打擊，商業講究先來后到，最先入局并且專攻生鮮的張氏兄弟，無疑是吃到了時代的第一波紅利。

　　2017年，永輝超市財報數據顯示，其生鮮毛利率達到13.54%，歸屬上市公司股東凈利潤18.01億元，同比增長45.06%。也是在這一年，新零售業態的出現，成為了永輝發展史上的分水嶺。此后若干年的跌宕與自救，不在此贅述。

　　其次，即便近年來永輝整體營收成下降態勢，但全渠道戰略轉型加速、門店調優后的經營成效逐步顯露。這其中就包括“永輝生活”自營平臺到家業務的增長。

　　永輝超市發布的今年前三季度業績報告顯示，截至2024年6月末，“永輝生活”自營平臺到家業務覆蓋了883家門店（同期在全國累計擁有門店943家），上半年實現銷售額42.2億元，同比增長4%，占整體銷售額比達11.17%，日均單量30.6萬單，月平均復購率為47.3%。

　　不斷積累的增長點，持續整合的供應鏈體系，不斷推行的裸采模式，讓永輝“翻身”的信心越來越足，而這也源于其在過去一年始終聚焦主業，夯實內功。

　　只可惜，留給永輝的時間并不多。波瀾壯闊的零售市場，既孕育著無限的希望，也存在挑戰。

　　一般來說，“蛇吞象”并購是指小公司通過收購大公司實現快速擴張和市場占有的一種特殊并購形式。伴隨著消費習慣的變遷、電商的沖擊、成本的重壓，在當下充滿變革的零售行業中，這種并購方式越來越常見。而永輝超市，作為曾經的行業佼佼者，如今也站在了這股潮流的風口浪尖，成了被名創優品吞下的那只“象”。

　　02

　　距離“中國版Costco”有多遠？

　　自今年5月啟動調改升級以來，永輝超市全國20家門店現已完成調改開業。日前，永輝超市第一大股東——名創優品集團創始人、董事會主席兼首席執行官葉國富，與胖東來創始人、董事長于東來首次會面，雙方就永輝超市的調改升級進行深入交流。

　　在葉國富的眼中，永輝超市有“做你身邊最幸福的品質社區超市”的特質和韌性，希望將其打造成為適合中國家庭消費的Costco和山姆。

　　這是一位兼具勇氣與運氣的“廣州阿富”，早在十年前參觀Costco、2021年參觀胖東來之后，就想擁有一個類似的商業載體。所謂斥資63億元入股永輝的“豪賭”，并非空穴來風，而是謀劃已久。

　　如果是永輝超市的優勢是深耕了二十余年的供應鏈底盤，名創優品的優勢在于對商品包裝的理解和消費趨勢的洞察。兩者的結合，可以視之為，在底盤強硬的基礎上給予充分的“軟裝”。

　　葉國富提出的名創優品“三低三高”（低價格、低成本、低毛利，高顏值、高銷量、高復購率）理念，尤其將產品與內容的“高顏值”視為至關重要的因素。

　　「零售商業財經」認為，雙方協同后最直觀的呈現，大概率會是“剛需自有品牌商品的時尚化”，即永輝接下來會在民生商品的“高顏值”方面下功夫，也就是所謂的“品質零售”。

　　產品質量只是一個基礎，不是獲取用戶最核心的那把利劍，只有認同了你的理念，才能滿足用戶的情緒，這是一個底層的邏輯。民生商品消費的多元渠道、多種選擇決定了，能夠滿足情緒價值的產品更容易驅動用戶交易，或許這也是葉國富提倡“開心哲學”背后的真實意圖。

　　永輝超市副總裁、全國調改項目負責人王守誠此前在接受采訪時也表示，近期也在與名創優品方面溝通，希望未來促進IP商業方面的合作。

　　至于永輝是否能夠成為中國的Costco？直白點講，沒有哪一家超市不想成為Costco，但很多人把事研究的很明白，可一學就會，一做就廢。

　　換言之，能夠成為Costco，既有先天基因使然，也有后天沉淀助推。永輝是否具備這兩點，或者在名創優品的到來后，能否擁有這兩點，還得打個問號。

　　這也難怪部分業內人士對此持審慎態度：永輝超市股價暴漲，可不是因為零售業務有多強，別忘了行業泡沫風險，得持續優化供應鏈、提升顧客體驗，才能長久賺錢，別被一時的繁榮蒙蔽了。