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　　及時止損，讓閉店成了盒馬獨立后的關鍵詞。

　　自2015年鮮生大店面世后，在7年時間里，盒馬已經試水了盒馬小站、盒馬菜市、盒馬F2、盒馬Mini店、盒馬集市、盒馬鄰里、盒馬X會員、盒馬奧萊店在內的多種零售業態。業務在試水，架構在刷新，盒馬幾乎每年都會有一個新業態被推出，占據頂流，比如2020年的盒馬mini、2021年的盒馬鄰里以及2022年的盒馬奧萊店。

　　這讓“盒馬會成為什么”的答案一直在被修正。

　　最初盒馬定位是阿里的新零售平臺，背靠數據和技術，盒馬一直帶著鮮明的互聯網基因：主打的盒馬鮮生攜線上線下一體化的系統入場。相對生鮮電商單一的線上配送，門店為前置倉覆蓋了最后三公里，用來降低物流成本，同時也成了流量入口；在單店商業模型跑通的情況下，以自營和合作的形式加快全國復制，這是盒馬獨有的規模效應，同時以持續的技術迭代、流程優化，在運營環節降低成本，達到改善盈利空間的最終目的。

　　在這套體系下，試錯變成了更新，成功變成了可復制的模本，在前期供應鏈鋪設完成后，多種業態共享，同樣這也代表著，盒馬的試錯成本也一直被拉低，透過不斷翻新的盒馬，它未來的邊界也逐漸變得清晰。

　　拼圖游戲

　　每一次推出的新業態，都像是盒馬的拼圖游戲。

　　在盒馬鮮生誕生初始，人們往往會覺得它是一個“四不像”，融合了到店與到家，基于“吃”的場景定位，主打高復購率的生鮮和餐飲，既是生鮮超市、便利店，又是餐飲店，也是送貨到家的電商品牌，大而廣的服務模式，讓它雖然定位高端，但其實也能夠覆蓋大多數目標消費者的需求，精細化運營下的新體驗也坐實了新零售的身份。

　　2018年以來，社區生鮮賽道競爭加劇，盒馬因大店模式較重且定位高端客群，在上海又面臨叮咚買菜的激烈競爭，于是乎，盒馬開始探索離消費者更近、更接地氣的小型新業態。2019年3月，盒馬門店體系調整為“一大四小”：一大為4000平米以上大店（標準店），“生鮮+超市+餐飲+外賣”；四小包括盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站，在整個2019年里，盒馬一直在試圖對自己的商業模式進行優化。

　　在生鮮大背景下，新的零售業態被推出用來彌補小問題，密集擴張占據份額后，依靠成效判斷是否有留存的必要，如果熟知過去消費互聯網的變遷，你會發現這幾乎是同樣的玩法：依托數據，變換形態。只不過，在和實體行業緊密相關的新零售上，需要依托的不再只是數據這樣簡單。

　　以“盒馬鄰里”為例，盒馬鄰里業態其實脫胎于自盒馬生鮮的自提店，雖然是作為社區電商的形象出現，但和傳統社區團購模式其實有著明顯的區別：首先，終端依然是自提店經營，盒馬自己的員工運營，不依賴團長；其次，買斷庫存模式不依賴預售，也解放了供應商。

　　具體來看，盒馬鄰里在各個方面也都延續了盒馬過去的差異化打法，產品主打高SKU，數量近兩萬，高品牌定價和高客單價也讓他從定位上脫離了社區團購所謂的“盯著菜籃子”。從門店位置上來說，布局在一、二線城市的環外或者是郊區社區附近，既能作為盒馬鮮生大業態的補充，也能在一定程度上彌補X會員店的履約問題。有盒馬早期的供應鏈背書，從整體戰略上來看，利用盒馬鄰里這種小業態切入低客群密度地區無可厚非。

　　但在建設上，盒馬鄰里雖然小，但是卻也被要求“五臟俱全”。盒馬鄰里門店面積在50-100平方米之間，每店配備員工2-3人，需要能夠實現按照規范化流程承擔獲客與履約職能，店內標配設施包括取貨架、冷柜、水產箱（淡水、海水）等，為活鮮產品供應提供保障，降低生鮮損耗率，相較于傳統社區團購，盒馬鄰里門店投資其實更大。

　　在真正的落實中，總店數超400家的快速擴張，盒馬鄰里的坪效又很難達到過去盒馬鮮生和X會員店的水平。這也是過去很多“小盒馬”的通病，填補了空白，但是卻達不到理想中的效果。從一開始，所針對的消費人群已經被圈定，是盒馬流量漏斗中的另一個漏斗。

　　侯毅曾經表示，盒馬會把盒馬鮮生、X會員店和盒馬鄰里作為現在的三條增長曲線，但在現在來看，關店潮中，盒馬鄰里已經失速。

　　難解的盈利難題

　　過去背靠阿里，盈利并不是盒馬要考慮的主要問題。

　　在盒馬新零售的商業模式中，數據化，平臺化，規模化是繞不開的三條戰略：利用盒馬平臺線上線下融合，收集數據，再利用數據進行技術迭代和流程優化，平臺進行系統和管理的輸出，實現輕資產化運營，加快擴張；形成品牌效應后，吸引區域加盟，最后通過規模效益探薄成本。

　　讓這三點跑贏的前提是：除了單店盈利外，盒馬相關的服務業態都要能夠協同生長，這樣才能實現最終的輕資產化。

　　但現實總是比理想骨感，輕資產到來之前，再強大的互聯網基因也繞不過生鮮零售的終結問題：供應鏈。

　　在采購方面，盒馬供應鏈選擇的是將原產地直采與本地直采結合：海外產品由買手團隊從海外原產地考察后引進；國內產品則主要與原產地成熟基地或本地企業合作供應。所有直采生鮮產品均會在盒馬加工檢測中心接受一系列檢查與標準化處理，最終以自有品牌上架銷售，目前盒馬鄰里商品列表中，多數“日日鮮”系列生鮮蔬果都是通過與崇明農場、中糧、安佳等品牌代工合作供應。

　　在倉配物流方面，據新眸不完全統計，盒馬在全國建立了冷鏈物流網絡，有3個產地冷鏈倉，6個銷地鮮活暫養倉，41個銷地常溫和冷鏈倉，16個銷地加工中心；全國有550多個直供直銷基地。這些供應鏈戰略的建設、運維投入都成為了盒馬盈利壓力的來源。

　　高額的前期投資和后續經營過程中所需要的開支，較高營收門檻限制了它的擴店前景，而盒馬雖然用“日日鮮”、“有機”等標簽來形成生鮮商品差異化和品質區隔，但也一定程度上因為供應鏈成本壓不下價格，從而抬高了高頻消費用戶的進入門檻，為了前期獲客，補貼成了常態。

　　在傳統零售的邏輯里，大多數都是向位置要流量，向規模要效益，同樣又因為SKU數量足夠多，購買門檻也相對較低，獲客成本低，對運營的要求也不高。但是在新零售中，流量來自于產品、服務和自有品牌，對于盒馬來說，這些轉化成為了需要解決的高損耗，高庫存壓力，隨之而來的就是前置倉、冷鏈物流前期搭建的高成本。

　　自負盈虧后，關于盒馬盈利的叩問聲越來越大，在大戰略之下，這些投入都是盒馬先要經過的難關，新物種的盈利也不是當下盒馬就能回答的問題。

　　盒馬會成為什么?

　　擺在盒馬面前的新難題，其實是如何平衡各業態。

　　過去失敗的拼圖板塊，無一例外，雖然由供應鏈在背后構成聯系，但是在需求層面上，小盒馬們卻都像是在孤軍奮戰，看似是在做補充，但是協同效果卻不明顯。有待觀察，幾乎是盒馬所有業務開始前外界的定語，其實也反映了，每一次人們都在把盒馬的新業務當成了獨立的個體，但事實上，它們更應該處在一種共生關系中。

　　過去試水的大部分零售業務都在被放棄，保留下來的主要也是盒馬鮮生、盒馬X會員、以及最近崛起的盒馬奧萊店。

　　它們之間的共同點也很明顯，和互聯網的迭代玩法不同，被留下的“盒馬”們其實更加偏向于實體零售，在互聯網基因的加持下兼具傳統零售的特點，并且多數已經有成功的案例，而且多以產品見長，利用價格優勢吸引消費者。

　　以X會員店對標的倉儲會員制超市為例，其中的典型玩家Costco，就是仰仗海外供應鏈，選品方面注重量大價優，注重線下經營，線下消費體驗良好，而山姆強調人無我有的差異化競爭，對供應商精挑嚴選，注重供應產品的差異化，同質產品即下架。上海的X會員店同樣也順應它們優質低價的特點，結合本地化運營。背靠盒馬村，利用本地供應鏈，本地產業鏈提供具有本土特色的活鮮和小食，同時也在打造自有品牌引流。

　　按照盒馬的發展策略，一個業態成功后，隨之而來的就是不斷增加門店數量，提高門店網絡密度，并從一、二線城市的核心城區，最后向郊區以及下沉市場滲透。目前盒馬鮮生布局主要還在一二線城市的黃金區域，能夠很好地滿足當地消費者對于商品品質和到家服務的需求，新業態則被用來做下沉市場的開路先鋒。

　　從對盒馬mini到改造后的盒馬鄰里，再到盒馬生鮮奧萊，雖然公司在嘗試不同的業態，但是其背后均是以盒馬供應鏈、數據化等核心能力作為依托，以滿足不同層級消費者的多樣化需求，可見盒馬也在想辦法發揮過去在供應鏈搭建上付出，想辦法用小而輕的方式覆蓋更多的地區和人群，試圖利用對線下的改造換取收益。

　　在這種邏輯下，那些愿意押注盒馬的人，反倒是看中了過去它所走的彎路。新零售的未來指向哪里，沒有人知道答案，在這種情況下，已經排除掉部分錯誤答案的盒馬，至少在基本面上，沒有閃失。

　　對比過去的線上為主，線下為輔，在盒馬的新戰略里，線下的重要性其實是在被抬高，如果說過去的盒馬是側重“新”強調對零售的數字化改革，那么現在的盒馬也許更像是走進了下半場，偏向零售一端。