社區(qū)團(tuán)購其實是社群營銷的一種方式。有些人認(rèn)為：未來我國零售將一分為三，實體店占五成，網(wǎng)購占三成，社群占兩成。其實，社群也是網(wǎng)購的一種。這樣來劃分的話，就是五五開。這是完全有可能的，再過10年，說不定是四六開。

　　“團(tuán)購”一詞在我國的原意是指企事業(yè)單位集團(tuán)消費購買行為，從前零售企業(yè)都設(shè)有團(tuán)購批發(fā)部門，專門做團(tuán)購批發(fā)業(yè)務(wù)。但如今的團(tuán)購是在移動互聯(lián)網(wǎng)背景下才興起的一種營銷模式。

　　01

　　我國現(xiàn)代意義上的“團(tuán)購”，源于美國一家叫“Groupon”的團(tuán)購網(wǎng)站，創(chuàng)立于2008年11月。

　　其特點是“人多折扣大”：

　　一是每天只推一款驚爆價商品，如80美元的產(chǎn)品賣30美元；

　　二是驚爆價激發(fā)了消費者的購買欲望，但購買人數(shù)必須達(dá)到一定的下限時折扣價格才能生效，而且相互推薦可享受一定金額的返還，從而進(jìn)一步激發(fā)了消費者自發(fā)組織“拼團(tuán)”；

　　三是以服務(wù)類產(chǎn)品為主導(dǎo)，如餐飲、酒店、旅游、健身、培訓(xùn)等，這些行業(yè)的毛利率較高，而且在淡季商家都愿意用大幅度折扣讓利來吸引消費者，所以，Groupon團(tuán)購網(wǎng)站可以拿到銷售額30-50%傭金。

　　2010年初Groupon團(tuán)購網(wǎng)站的商業(yè)模式傳到了中國，很快就出現(xiàn)了眾多的團(tuán)購網(wǎng)站，每天推出一款2-5折的商品，再加上“數(shù)量有限，搶完為止”的廣告宣傳，激發(fā)了中國消費者固有的搶購欲望。

　　我國團(tuán)購網(wǎng)站數(shù)量2010年達(dá)到2000家，2011年為4000家，業(yè)內(nèi)稱為“千團(tuán)大戰(zhàn)”。但到2015年團(tuán)購市場份額已經(jīng)高度集中到美團(tuán)、大眾點評、百度糯米三家，大概是由于糯米加大投入的原因，最終促成了在2015年10月美團(tuán)與大眾點評合并成為美團(tuán)點評，從此獨占鰲頭。

　　02

　　2020年，“社區(qū)團(tuán)購”成為我國零售業(yè)的一個新賽道，阿里、美團(tuán)、拼多多、滴滴、騰訊、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭都進(jìn)入了社區(qū)團(tuán)購大戰(zhàn)，業(yè)內(nèi)稱為“百團(tuán)大戰(zhàn)”。

　　新一輪團(tuán)購大戰(zhàn)有三個特點：一是互聯(lián)網(wǎng)巨頭入局；二是超低價格；三是以社區(qū)生鮮品類為突破口。因為有巨頭和資本補貼，很多團(tuán)購商品的價格低到難以置信的程度，一元錢秒殺活動滿天飛。

　　2020年11月10日，市場監(jiān)管總局發(fā)布《關(guān)于平臺經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的反壟斷指南（征求意見稿）》，對以下行為進(jìn)行反壟斷監(jiān)管：不公平價格行為（帶頭價格戰(zhàn)）；低于成本銷售（虧本賺吆喝）；限定交易（強制交易對象）；差別待遇（大數(shù)據(jù)殺熟）。

　　12月11日，人民日報發(fā)表《“社區(qū)團(tuán)購”爭議背后，是對互聯(lián)網(wǎng)巨頭科技創(chuàng)新的更多期待》的評論，相關(guān)話題再上熱搜。

　　12月22日下午，市場監(jiān)管總局聯(lián)合商務(wù)部組織召開規(guī)范社區(qū)團(tuán)購秩序行政指導(dǎo)會，強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)要嚴(yán)格規(guī)范社區(qū)團(tuán)購經(jīng)營行為，嚴(yán)格遵守“九不得”，包括不得通過低價傾銷等方式濫用自主定價權(quán)、不得利用數(shù)據(jù)優(yōu)勢“殺熟”等等。

　　2021年3月3日，市場監(jiān)管總局依法對橙心優(yōu)選(北京)科技發(fā)展有限公司、上海禹璨信息技術(shù)有限公司、深圳美團(tuán)優(yōu)選科技有限公司、北京十薈科技有限公司等四家社區(qū)團(tuán)購企業(yè)分別處以150萬元人民幣罰款的行政處罰，對武漢七種美味科技有限公司處以50萬元人民幣罰款的行政處罰。

　　上述政策以及相應(yīng)處罰，不管是否針對社區(qū)團(tuán)購，應(yīng)該引起商業(yè)活動及其企業(yè)的高度關(guān)注。在法治社會，商業(yè)活動應(yīng)該有守則與底線。像強盜那樣獵殺同行，在法治社會，自然不允許。資本與商人都應(yīng)該有底線。

　　實際上，很多百貨公司都在違法經(jīng)營，消費者也習(xí)慣了“不實原價”，監(jiān)管部門也默認(rèn)了“不實原價”，其實是一種“價格欺詐”。但長期這樣做，消費者習(xí)慣了，監(jiān)管部門也視而不見，好像都沒有發(fā)生過。這在法制社會是一種極不應(yīng)該存在的“現(xiàn)象”，是監(jiān)管部門不作為的一種表現(xiàn)，不能等頂層發(fā)聲后再“嚴(yán)打”。這樣的管理是一種運動式的管理，與政府提出的建立高質(zhì)量流通體系的目標(biāo)背道而馳。

　　03

　　社區(qū)團(tuán)購是一種社群營銷模式。社區(qū)團(tuán)購存在很多變數(shù)，更有廣闊的想象空間。有點像組織農(nóng)民鬧革命，邊革命邊建立據(jù)點與根據(jù)地，甚至布局實體店。又有點像種植牙，開始的時候，培育顧客好比做牙床，打螺栓。一旦這一步做完，就可以擰螺絲，做假牙，做牙套。最終還是要有一定的實體店。

　　規(guī)模大了以后可以建立自己的供應(yīng)鏈，甚至自種自賣。要走完這個過程非常不容易，大部分企業(yè)剛開始熱鬧一陣子就結(jié)束了，另一部分等上了規(guī)模，耗費了幾億幾十億資本以后再死亡。最后留下幾家，最終也不可能就做社群團(tuán)購。

　　法制初期和規(guī)模擴(kuò)張過程與錢多錢少有關(guān)，規(guī)模擴(kuò)張以后，錢多的反而會掛掉。所以，現(xiàn)在做零售不能沒有資本，但資本也不是萬能的，歸根到底還是要靠人。做企業(yè)，硬件、軟件、活件一定要有機(jī)結(jié)合，并且始終以活件（即人）為主導(dǎo)。

　　傳統(tǒng)流通體系的主要特征是“推”，即從供應(yīng)商推向中間商再推向消費者，推進(jìn)式流通的最大問題是過剩與短缺，造成流通環(huán)節(jié)的極大浪費。團(tuán)購模式有點像“拉皮條”，是一種拉的模式，以消費端為出發(fā)點，再拉動團(tuán)長、寶媽，進(jìn)一步拉動供貨商，層層向上拉動，真正以需定產(chǎn)，是典型的C2F模式。但實際上我國目前的生產(chǎn)過程（尤其是使用農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)過程）根本不具備這樣的拉的條件。預(yù)購只是一種美好的空想。

　　04

　　社區(qū)團(tuán)購是流通毛細(xì)血管的一種擴(kuò)張，在資本的助推下，很有可能變成一種病態(tài)的“靜脈曲張”，需要動刀才能消除病痛。但作為一種新生事物，沒必要去否定他。消費者有需求，企業(yè)依法經(jīng)營，讓他自生自滅就是。

　　有生命力的東西，判他關(guān)他殺他罰他，都滅不了。就怕消費者變了，不理你。人或者說消費者，有很多需求，也不能說，有需求就應(yīng)該支持。管理者應(yīng)該知道什么是好趨勢！什么是壞趨勢！東西堆得滿地，看起來效率挺高，其實是一種倒退。

　　中國人多資源少，不能以便利消費者作為衡量事物或行為或模式是否有價值的唯一標(biāo)準(zhǔn)或最高標(biāo)準(zhǔn)，相反，適當(dāng)降低消費者的便利性，如果可以減少資源耗費，減少排放量，減少環(huán)境污染，則應(yīng)該支持“不便利”。

　　盒馬鮮生與社區(qū)團(tuán)購不是同一個細(xì)分市場，分離對盒馬更有利。我一直認(rèn)為，盒馬鮮生是一種很有品味的零售模式，雖然有些商品的價格有點偏高，但也有便宜的東西。而社區(qū)團(tuán)購以廉價為突破口，更趨向于低端化，盡管日后也可以轉(zhuǎn)變，但很難變得更有品味。

　　從2016年到現(xiàn)在，在新零售群體中，從財報上看，超級物種在永輝超市是“先出后入再關(guān)”，趨勢是萎縮，沒有做大更沒有做強。出是因為超級物種虧損嚴(yán)重拖累上市公司，進(jìn)是考慮新零售迎合了消費者的需求，關(guān)還是因為虧損，耗不起。

　　從財報上看，蘇寧的蘇鮮生和京東七鮮都是“出”。蘇寧已經(jīng)將旗下的“蘇鮮生”劃歸到家樂福，打開蘇鮮生APP也顯示“前往家樂福”，京東雖然也推出了七范兒、七鮮生活等業(yè)態(tài)，面向社區(qū)消費，但始終沒有形成規(guī)模，去年12月中旬京東發(fā)布公告稱與步步高合作發(fā)展七鮮業(yè)務(wù)，前途未卜。

　　05

　　新零售光鮮表象的背后是血流成河，經(jīng)過5年的迭代發(fā)展，“新零售四少”已經(jīng)完全拉開差距，盒馬鮮生雖然也未能賺到什么錢，但獨占鰲頭，不僅是新零售的奔跑者，更是新零售的引領(lǐng)者和勝出者。其實，新零售四少之間基本沒有開戰(zhàn)，是盒馬鮮生一路狂奔，遙遙領(lǐng)先。

　　從2020年新零售發(fā)展情況來看，只有盒馬鮮生，從“其他業(yè)務(wù)”升級為“核心商業(yè)”。在眾多的新零售品牌中，盒馬鮮生是發(fā)展規(guī)模最大、發(fā)展區(qū)域最廣、發(fā)展決心最堅定的公司。據(jù)阿里巴巴2020年3月份財報顯示：“盒馬”屬于“其他業(yè)務(wù)”。到9月份，“盒馬”成了阿里巴巴的“核心商業(yè)”。

圖1 2020年3月份阿里巴巴財報：盒馬是阿里巴巴“其他”

　　圖2 2020年9月份阿里巴巴財報：盒馬成為阿里巴巴“核心商業(yè)”

　　消費者需求常常會將經(jīng)營者誤入歧途，社會管理者由于在不同時期的管理準(zhǔn)則不盡相同，也會被社會現(xiàn)象誤入歧途，專家學(xué)者更會把存在當(dāng)趨勢，而否定即將成為趨勢的存在。

　　人總是有局限性的，如果能認(rèn)識到自身的局限性，企業(yè)就會放緩擴(kuò)張的步伐，靜心而淡定地去做自己能做的事。無數(shù)企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張與巨大成功以后走向失敗。成功而自信，因為成功，所以失敗。這是血的教訓(xùn)。