在一個進出頻繁的倉庫，很多不同的崗位都會對貨物的數量變化產生影響。

比如叉車司機會整托整托地進出貨物、倉管員（揀貨員）會對零散貨物進行揀選、搬運工會進行裝卸堆碼操作、質量控制員會抽檢或隔離（釋放）產品……

他們的日常工作都跟貨物打交道，若是沒有界定清楚各自的職責，就會相互影響及至發現數量短少時相互推卸。

應明確劃分各個崗位對庫存精確性的職責。

比如搬運工只允許在裝卸區域作業，發生破損或發現數量不足時不準私自進入倉庫搬幾箱貨補上，必須通過現場管理人員記錄后安排；倉管員對自己揀選的貨物負責，每一件進出都要求記錄在案；叉車司機對整托貨物負責，完成每個庫位的進出后都要做到及時登記……

對于倉庫進出和移動貨物的所有操作，應做一次完整的梳理，清晰了解每一次貨物的移動用什么方式來及時記錄，是手寫單據、貨位卡、倉庫管理系統還是掃描槍或其他工具，如果梳理過程中發現有缺失或不有漏洞的地方，才能想辦法補上，而不會在最后發現有大的差異時，找不到某個中間環節的記錄，最終沒辦法解決 。

一邊操作、一邊還要記錄，難保在某些時候會有疏忽，或者產生意外，這就需要我們建立檢查糾錯的機制，而且這種事后的機制不能跨度太久，一定要快速高頻，才能及時發現問題，找到原因。

比如每個操作人員在交接班前要完成自己作業過的庫位、品種相關的數量核查、現場管理員要每天做一次盤點（至少高貨值的品種）、倉庫主管要定期進行抽盤，對比系統數與現場實物數、手工記錄數是否一致。

賬、物、卡三者一致本來是倉庫管理的基本要求，但現代倉庫儲量越來越大、品種越來越多、周轉越來越快的背景下，必須做到這三點，才能管理有序，保證庫存精確性，不至于造成損失。

倉庫容量大了、品種多了、周轉快了，要保證遵守倉庫管理的基本原則就不那么容易，比如最重要的一條“先進先出”原則。

對于收貨方來說，你總不希望一直收到的貨都是一個月內的，某天突然發現收到的貨竟然是半年前的吧？尤其是快速消費品，說不定都快過期了。但對于倉庫管理方來說，“先入庫的要先出庫”可不僅僅是一句口號那么簡單。

完全依靠人去執行制度，總是會存在漏洞的，最好有系統來控制。

在揀貨、發貨操作時，系統自動指派舊批次的庫位；在出庫掃碼時，吧槍自動提醒此SKU是否為最舊批次；任何不按FIFO操作的記錄都會被禁止或者當作異常數據來處理，才能防止人為的疏忽或偷懶。

設施輔助

以前的庫位設計很多屬于更多考慮存儲，較少顧及多批次、少批量操作的需求，現在倉庫要“運動”起來了，之前的庫位（尤其是駛入式貨架）就開始拖后腿（同一巷道中多批次時只能“后進先出”，如下圖，單批次時又可能造成存儲空間的浪費）。

倉庫管理發展至今，越來越多的倉儲設施能夠輔助解決運動起來的問題，其中橫梁式貨架、重力式貨架、兩頭分別進出的穿梭式貨架等都有助于做到FIFO的要求。

以重力式貨架為例，貨架入庫的一頭高，出庫的一頭低，通過重力的作用使每一托貨滑動到出庫的巷口，整個巷道的貨物自然就是先進先出的排列了。

先進先出原本是倉庫管理的基本要求，但在現代倉庫發貨要求的批次變多、批量變少、周轉變快的背景下，要考慮從標準、系統和設施方面多管齊下，才能保證守住倉儲管理原則，不至于變得混亂、造成損失。

首先要了解整個運作過程中需要哪些資源，比方說要有倉管員將貨從倉庫中揀選出來、要有叉車司機把揀選好的貨叉到車上、要有搬運工站在貨車上堆碼；

其次要測算資源的理論效率，根據行走路線、行駛距離、碼貨速度等算出分揀、叉車、搬運的效率；

最后要計算運作的資源數量，把待作業的貨量除以各資源的效率，再加入一些經驗值（比如工人要喝水、上廁所、叉車換電池等時間），就能算出來需要幾個倉管員、幾個叉車工、多少搬運工了。

算出了作業的資源需求量，只能說明這些資源是能夠完成總的作業量的，但還是有可能產生卡頓，即要加班加點才能做完，特別是幾種資源各自為戰的情況下。

如果每個崗位只關注自己的作業完成，比如倉管員在30分鐘內揀完了3單貨；叉車司機也在45分鐘內完成了這3單的叉貨。

而搬運工要將這3單全部碼完，花了近60分鐘，對于整個倉庫資源來講，差不多要一個小時才能完成，因為倉管員在15分鐘內有一半時間去干別的活了，從30分鐘時再開始揀第二單貨。

而叉車司機在叉完訂單1的貨時，等不到訂單2的貨，又去跑到別的倉庫去了……

于是越是后面的環節，越容易卡頓，把時間拉長。

正確做法就把作業時序考慮得很清楚，每個環節都緊密銜接下一個環節，比如搬運工在碼訂單1的貨時，叉車司機已經在備訂單2的貨了，而倉管員正在分揀訂單3的貨，所以整套作業下來，沒有卡頓時間，不到45分鐘就完成了。

作業資源數量算夠，時序排清，還不夠，因為作業仍由不同的工種分別完成，只要銜接上不夠緊湊，依然會有少量卡頓的。非紅分享一種團隊配合的模式，就是將作業所需的各種資源分組，而不是單獨作業。

譬如前面算出來一天的倉庫資源需求是6個倉管員、6臺叉車、12個搬運工，那么把他們分成6組，每組1個倉管員、1個叉車工、2個搬運工，每一組同時處理的訂單就不會太多而造成混亂，人少亦容易溝通，按前面提到的作業時序方式，相互配合、互相提醒，就很容易達到時序方式二的整體效率。

首先要讓倉庫人員集體討論，梳理倉庫管理的流程，從入庫到出庫整個過程中，哪些點有可能產生損耗，將這些點列出作為損耗點的集合（正常應該有幾十個點）；

其次要統計歷史數據，根據損耗原因進行分類，看每個損耗點分別發生過多少損耗值；

最后要確定出第一步的每一個損耗點占整個倉庫損耗的百分比，因為第二步歷史數據的記錄往往沒有那么明細（通常只備注幾個大類如存儲不當原因、搬運原因、系統原因等…），需要倉庫人員根據手工統計或經驗分攤到幾十個損耗點上。

算出了每個損耗點的損耗值和百分比，我們需要明確作為防損的標準，應該控制在什么樣的損耗范圍。倉庫零損耗是過于理想的標準，不如制定相對合理的目標，逐步改善。

防損標準有兩個，一是目標值，二是防損的操作標準，總體看就是為了控制在目標損耗值以內，我們應如何規范倉庫的操作標準。

明確流程

首先要有清晰的產品隔離流程，流程中必須明確相關崗位職責、隔離的操作要求、檢查標準。

職責中重點得提到誰去做產品隔離，比如從流程上來看，最早發現產品可能有問題的是質量管理部門，那么第一時間在倉庫管理系統中將產品做系統隔離（狀態修改成‘不可發’或“凍結”）的應該是質量部門，然后郵件緊接著電話告訴物流部門把這批產品進行物理隔離。

這條特別適用于產品下線時默認系統狀態為合格品的情況。

物流隔離最好能有專門一個隔離區，物流部門就按質量部門通知把有風險的產品全部移到隔離區等待質量部門處理。

但倉庫中往往不容易固定一個區域隔離產品，特別是隔離批量不確定時，有時量少浪費隔離區域，量大時又放不下，所以通常的做法還是在原庫位中，用隔離樁、隔離帶（或鏈條）、加貼隔離單的形式讓現場人員能把應該隔離的產品與正常產品分區開，在系統隔離的基礎上增加物理上的鎖定。

隔離信息的共享很關鍵，因為電話通知只能知會到個別人，郵件也只能讓大家有零散的印象，時間長了類似郵件多了，零散的信息會變得凌亂，所以最好要用一個共享隔離信息的平臺。

最簡易的其實一張電子表格共享在公共盤上就行了，質量部門有修改的權限，其他部門只能閱讀，但里面有每一批產品的開始隔離時間、所在庫位、隔離原因、處理進度、已完成的有解除隔離時間等信息，以供物流部門有效安排庫位和發貨。

倉庫周轉變快了，不再像以前一樣，隔不隔離都無所謂，因為貨物移動慢，幾周后才發現問題的話貨都還呆在倉庫中?，F在的倉庫要防止將不合格的貨物發給客戶，必須有明確的隔離流程，操作時做到及時隔離，并且隔離信息有充分共享的機制。

倉庫變得更大了，運動快了，頻率高了，要保證庫存的精確性變得不容易，除了做好日常收發的實時登記，還要用盤點來檢查。

不少倉庫的盤點都是倉庫內部的人員來完成，這對于每日、每周的盤點操作倒沒有太大問題，畢竟運作需要，而且管理倉庫的人員最熟悉貨物和庫位，盤點效率最高。

但作為重要管理機制的月度盤點，不能只安排倉庫人員（比如庫管員）自己去盤點并提供盤點結果，那樣通常會讓盤點結果都顯示為100%的準確，因為哪怕倉管員非常負責任，也會有“熟視無睹”的風險；萬一倉管員職業操守有問題，問題就更大了。

月度盤點小組應該由財務和物流部門聯合組成，并且規定各自的職責分工。

較好的方法是每個小組由三名人員組成，盤點人A是倉庫內部人員，盤點人B是其他倉庫或者其他部門的人員，監盤人C由財務人員擔任，A和B到每個庫位前獨立盤點并記錄，C監督A和B嚴格按照標準流程進行盤點。

具備檢查機制的方法應該是盲盤，即打印的盤點表中，不要顯示系統庫存數量，如果現場庫存產品有SKU的編碼（貨卡上），那么盤點中連產品名稱也不顯示，只是把盤點庫位列出來，由盤點小組按列表一個庫位一個庫位去盤點，核對產品編碼是否一致（有可能放錯庫位）、對庫位內的貨物進行點數（讓盤點人沒有辦法去“找夠”系統數），把實際盤點數量統計出來，然后對比兩個盤點人的盤點結果，如果結果不一致，監盤人C要監督盤點人A和B去現場把有差異的庫位再進行復盤，最終確定唯一的一個實盤結果（糾正其中一人的盤點錯誤）。

盤點不是以99%或者99.9%的結果來結束的，而是以1%或0.1%的盤點差異進行深入的。

任何差異都有原因，要查找并明確原因，有些原因是可以容忍的，比如計量工具的精確性限制；有些是必須要解決的，比如貨發走了卻沒有及時過賬導致實物與系統不符，這屬于流程執行的問題，要改善。

還有很多其他運作問題導致的差異，都要一一產生行動，進行改善，才能確保庫存精確度越來越高。

總結一下，盤點成員互相制約、盲盤暴露問題、差異產生行動，才能發現問題、提高運作，讓存貨在快速運轉的倉庫中也能保持高水平的庫存精確性。

倉庫在于運動，但是倉庫的運動量往往不能保證具有平緩的規律性，而更可能一天內有比較明顯的波峰波谷，甚至是反差非常劇烈的月初休息、月底沖量。

站在物流的角度，你不可以說因為倉庫做不到，或者說成本很高，所以得讓銷售/客戶下單一定要均衡，這種想法在競爭愈發激烈的買方市場更難實現，反而是讓倉庫先做到滿足當前的不同作業量，得到銷售/客戶的認可，再去談以后的均衡需求會更有話語權一些。

如何才能做到在波峰和波谷時倉庫運動量都能滿足要求呢？

不少倉庫的前瞻性做得不夠，經常出現某些時間段，突然集中大量的裝卸勞務工作，以至于已安排的資源、人手不足；經常在正常的作業時間中出現某些時段，幾乎沒有裝卸勞務的需求，以至于安排的資源、人手大量空閑；在旺季或者沖量的日子里，容易出現因裝卸勞務作業太集中而造成現場混亂、不能按照計劃完成任務的情況。

這就要求倉庫必須想辦法拿到盡可能準確的、分時段作業量的預測，至少提前一天，用于安排第二天的作業資源。

前一步拿到的預測，在未經優化之前常常是波動很大的，完全按照這個需求去執行，可能會造成比較多的資源浪費、人員疲累。

例如下圖就是反映了原始的預測，早上八九點希望來裝車的客戶最多，如果都按這個需求來安排人員和叉車，少了裝不完，多了在10點后又有一半閑置。凌晨也一樣，有些客戶擔心早上裝車來不及送到，要求半夜就裝，雖然量不大，但得單獨安排一個夜班的資源給他們，作業量不飽和還很累。

因此需要把原始的需求進行優化調整，比如不按8－9點最高峰的需求來安排，而是結合整個上午的作業量，大概設置中間值就夠了；

夜班不安排，但可以早兩個小時開工，從6點就把作業資源安排進來，整天的作業量在調整后相對均衡時，勞動效率往往是有序高效的，現場也就不會混亂危險了。