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　　作者 | 李波

　　編輯 | 李波

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　　對中小企業來說，如果說疫情是考試，那么，后疫情時期才是企業的終極大考，才是中小企業的“生死劫”。后疫情時期，采取什么樣的行動與對策，將是我們要探討的問題。在本文（上篇）我們已探討了后疫情時代的形勢和協同作戰，共同成長問題，此篇將從成本、現金流，企業內部留存等角度進行探討。

　　疫情，對勞動力短缺和交通不暢的影響是短期的，但疫情給企業帶來的現金流壓力大、需求端不確定性和價值鏈風險多等影響很可能是中長期的。保證現金流，捂緊錢袋子，削減成本，提高留存成為中小企業的必然選擇。

　　1、削減成本是重要途徑

　　后疫期時期，不言而喻，訂單數量、單價會不斷下降，這時仍要維持盈利，或者說，維持運行，就必須徹底削減成本，成本的下降程度要大于價格的下降才行。

　　有的中小企業，首先想到的是降薪，雖然有其道理，但也是最不可取的方法。降薪，對員工的積極性，公司的凝聚力，都會造成不同程度的影響，因此，不到萬不得已，切不可實行降薪，提高每個人的工作效率是良方，重新審視各方面的費用，以徹底削減成本是途徑。

　　例如“現在的制造方法真的是最好的嗎？有沒有更便宜的材料？”對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，不僅是制造設備等硬件，在組織的統合、廢除等軟件方面也要動手術，徹底地推進合理化，堅決削減成本。

　　疫情后時代，才是企業徹底削減成本的唯一的機會。形勢好的時候訂單很多，為了完成這些訂單已經忙得不可開交。即使想要削減成本，員工們也不會認真實行，但到了困難期，全體員工都會非常認真，努力降低成本，從這個意義上說，后疫情時期正是增強企業競爭力的好機會

　　同時，疫情時期削減成本，是企業為了再次飛躍而采取的積極主動的經營對策。在后疫情時期，價格低、銷售額低的情況下，通過削減成本，仍能運行，甚至產生利潤，這樣的企業一旦疫情影響完全消散，市場恢復、銷售額恢復時，就會成為高收益企業。

　　2、減少現金損耗是第一法則

　　充足的現金流儲備，是應對危機的第一法則。

　　在去年的資本寒冬中，“現金流”已經成為企業生存的關鍵詞。在此次的疫情危機中，現金流更是決定企業生死最重要的因素。

　　有公司高管指出：“后疫情時代，一定要嚴控成本，死卡現金，最好要保持假設沒有任何收入的情況下6個月的現金，最好有12個月，根據這個來倒算成本”。

　　的確，企業賬上的現金可用月數超過18個月，非常安全；超過12個月是相對安全；低于6個月處于危險邊緣；如果只能維持3個月，則處于危機之中。

　　另外，對于整體還處于非盈利階段，以風險投資為主要資金來源的科技類企業，在現金流還能支撐12月的時候就開啟下一輪融資，是具備反危機能力的第一法則。

　　后疫情時期，一方面銷售困難，原料進不來，產品出不去，收入銳減甚至歸零，另一方面資金周轉不暢、債務到期或還貸壓力繃緊、工資、社保、房租物業、水電等剛性支出很難減少。再加上春節之后，剛發完年終獎，結完供應商賬款，還要為一季度大干一番備人備工備料，本來就是現金荒的時候，若現金儲備低于生存線，恐怕難以實現自保自救。

　　據清華大學經濟管理學院對全國多地、1435家中小企業受疫情影響情況進行的問卷調查顯示，35.96%的企業現金流只能維持1個月，31.92%的企業可以維持2個月，17.03%的企業可以維持3個月，能維持6個月及以上現金流的企業只有9.27%，可見其情況的嚴重性。

　　由于疫情控制導致的需求下降，再加上產品當前難以投放進入市場，導致許多企業開始重新評估其現金流情況，并采取行動以釋放更多營運資本。

　　后疫情時期，企業要以最壞的打算來捂緊錢袋子，開源節流，盡可能減少花費支出，加強前期企業墊資的回款，催收欠款，想盡一切辦法減少現金損耗，從開支的最大部分入手，連打印紙和衛生紙這種小細節也不要放過。

　　同時積極縮短回款周期，對原材料、半成品也可以做貨幣化處理，與投資人積極溝通，可以適度降低估值，或者采取股轉債等多元資本策略，并盡快完成交易。

　　但一定要注意不斷拖延應付賬期的風險和對自身與合作伙伴的危害，如何保持合理的應收/應付賬期，重點關注自身的庫存周轉是企業運營的重中之重。

　　對于現金流充裕的企業，不僅不慌不亂，反而能夠迅速推出戰疫產品或遠程辦公產品，不僅幫助到抗疫一線和后疫情時代的企業復工，對企業自身發展也起到促進作用

　　疫情危機教育了我們一大批企業，要以現金流為王，力保現金流不斷，現金流不斷，是生存的底線。

　　3、重視留存是最好的出路

　　后疫情時期，我們要重視企業內部留存，保證充足的現金流，這是教訓，也是經驗，是一個關于短期盈利和長期發展的選擇問題。

　　亞馬遜創始人貝索斯告訴投資者：不應只重視利潤表，現金流量表同樣應得到重點關注。亞馬遜一開始就放棄短期盈利目標，將重點放在每股自由現金流的長期增長上。

　　巴菲特在致股東公開信中，幾乎每次都強調：“留存收益”。日本經營大師稻盛和夫應對蕭條的建議是關于現金儲備。他說：“充裕的儲備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會很快動搖企業經營的根基。”

　　要考慮企業長期的繁榮，穩定比什么都重要，企業應該有足夠的儲備，才能承受得起任何困難的沖擊。以高收益經營為目標，并不斷積累企業內部留存，是對付突發事件最有效的預防策略。

　　疫情，給了我們教訓，也使我們進一步體驗了大師理念的真諦，從后疫情開始，就應著手重視留存收益。

　　4、用足政策是最好的補充

　　好各級政府、各部委和各金融機構都相繼密集出臺了一系列應急扶持政策，要用好這些政策，使其效果最大化。當前的抗疫政策覆蓋面與力度，都已經很好了，不過，政策的落地會有一個過程。此刻不要抱怨，而是要主動將政策吃透，主動與相關部門溝通，把各方力量用足。

　　企業一定要看政策和文件，從被動等待、呼吁救濟政策到主動爭取救助政策落地，成立危機公共關系小組，主要職能是向政府及銀行獲取理解與支持，力爭政府減負落地，銀行利息緩還續貸

　　先保證企業正向現金流和業務的正常開展，再合理爭取政府、行業組織等給予的政策支持。當然，國家政策只是助推劑，企業發展最根本還需要看自身。

　　結語：有人會將自己的不順或死亡歸結于外部環境不好，在抱怨中被危機一步步侵蝕。但也有人明白，盡管疫情來得猝不及防，盡管資本寒冬、經濟下行勢不可擋，但一家企業的生死，從來都不取決于外部環境。存亡的伏筆，早已在企業的體內埋藏，從自身做起，才是最好的出路。