自馬云提出新零售概念以來，這兩年多來，無論是巨頭還是創業公司，對于線上線下融合業態的探索就一直沒有停歇。

　　從2017年的新型便利店，智能貨柜的風口，2018年的線下大商超的整合并購，到現在社區生鮮的市場爭奪，線上對線下的進攻，兩種形態的融合，以及對于成本、效率的極致追求，既像是一場場新商業實驗，又像是不可避免，愈發慘烈的存量市場攻防戰。

　　泰合資本過去幾年，一直是新零售深度的觀察者與參與者，服務了拼多多、云集、瓜子二手車、SHEIN、貝店、樸樸、Today便利店等諸多消費頭部項目，也見證了整個市場的波瀾起伏。

　　在昨天的雪球中概高峰論壇上，泰合資本管理合伙人胡文欽做了《探索零售變遷新機遇》主題分享，從新零售的主要戰場，新一代消費者的核心訴求，以及未來幾類重要的創業機會，深度全面剖析了新零售的底層成因和發展趨向。

　　現場的很多朋友說，這是近期聽得最透徹的一次分享，與更多的消費創業者共享。

　　以下為分享全文：

　　我今天想跟大家分享的是“新零售變遷的機遇”。新零售大概提出了三年時間，這三年不管是一級市場的創業者還是二級市場的公司，反復都在提如何融入新零售，對新零售，不同的人有不同的解讀。下面，我想從一級市場的經歷、見聞出發，跟大家解讀一下我們對零售的感想。

　　一、新零售之戰：線上進攻線下，本質是存量市場的角逐

　　(一)9萬億線上零售對38萬億社會零售的進攻

　　我認為，本質上，新零售是一場社會零售業態的演進。在社會零售總量緩慢增長的趨勢下，線上線下未來的競爭其實是一個存量之爭，會越來越慘烈。

　　首先看美國，這個市場更加成熟的國家，見證了零售業態慘烈的演進和快速迭代。

　　上世紀七十年代初，美國零售業態中銷售額最大的十家零售公司，最大的一家叫西爾斯，大家可能比較熟悉，但到2018年再看這個榜單，50年前的九家已經不在榜上，只有一家Kroger超市還在，而西爾斯公司，1886年成立曾經稱霸美國零售百年的零售巨頭，在2018年10月剛剛宣告破產。

　　這張榜單充分說明了一個道理，零售業態確實是快速迭代，當年的百貨、連鎖、量販店，現在已經被折扣店、會員店、電商等新業態取代。近半世紀來看，零售史本質是業態的演進史。而業態的演進和人的成長又是相似的，都有生命周期，都有輝煌和死亡。

　　再來看中國，很多人問新零售在中國的緣起是什么?我認為，新零售的本質是9萬億線上零售對38萬億社會零售的進攻。

　　注：限額以上零售單位：年收入在500萬人民幣以上的零售渠道，如超市賣場等規模性渠道。

　　大家可以看到這張圖，大圈上是中國2018年的社會消費品零售總額，社零就是所有中國居民一年在實物商品和餐飲領域的消費。

　　根據國家統計局統計，2018年社零是38萬億，黃色的部分比較好理解，是2018年網上零售的銷售額，包括實物商品(7萬億)也包括非實物商品(2萬億)的線上零售，淺色的圈14.5萬億是2018年限額以上的零售單位的銷售額，限額以上怎么定的呢?

　　國家統計局給的定義是，年度銷售在500萬人民幣以上的零售渠道，其實可以籠統地理解為線下成規模的渠道。大家可以看到這張圖，整體比例關系是線上占到了差不多1/4，然后38萬億減掉這兩個圓圈，剩下的大概是14.5萬億的水平。

　　(二)大業態整合小業態、增速快的業態整合增速慢的業態

　　這里有兩個背景希望跟大家分享：

　　第一，中國的純電商增長在逐步接近天花板，線上的零售企業有非常大的動力去往線下進行蠶食和進攻。

　　中國的電商發展了十幾年，從增速100%多到50%多，到最近的25%，我們認為中國的純電商其實慢慢碰到了天花板，有一個數據沒有在這張表上列出，跟大家分享一下，中國的社零38萬億里面，品類結構是非常關鍵的。

　　在這38萬億里面，有幾個品類不太容易在線上進行純互聯網銷售，比如四萬億的餐飲、四萬億的新車、兩萬億的石油產品、一萬多億的建材裝修和金銀珠寶等，加在一起大概有十幾萬億的規模，所以如果把這些不能線上化的品類刨掉，中國線上零售在整個社零領域滲透率其實已經超過了1/3。

　　大家再考慮，如果算上如果把一些體驗性、即時性的消費場景，比如說生鮮，農村場景等線上業態不太容易競爭的場景刨掉，中國的電商滲透率到了多少?我們認為是在50%以上，所以在中國純電商的滲透率其實已經非常高了。

　　為什么阿里、京東在財報里對GMV的披露越來越少?因為已經能夠看到天花板了，純電商后續發展速度會明顯放緩。

　　所以第一個背景就是因為天花板的到來，所有的線上的零售企業有非常大的迫切性、非常大的動力去往線下進行蠶食和進攻。

　　第二個背景，線下的零售巨頭會出現整合。

　　為什么是線上整合線下，而不是線下反戈一擊呢?我們看看國家統計局的數據，這幾個大的核心業態，不管是超市、百貨、專賣店的增速都非常低，整個去年的CPI(居民消費價格指數)是2.1%，如果大家考慮到這個2.1%的物價漲幅，很多線下機構實際上是沒有增長或者是在負增長，情況不容樂觀。

　　按照目前的增速對比，預計兩年后將迎來線上對線下限額以上零售單位的拐點，即線上將反超線下規模性實體渠道的規模。

　　我們認為，業態之間的整合一定是以大業態整合小業態、增速快的業態整合增速慢的業態，從歷史商業演進看也是如此。

　　因此，新零售的出現是因為線上的電商公司具備了線下所不具備的互聯網的能力，同時自己的增速又出現了瓶頸，以一個更互聯網化的方式，去切入到線下原來純線上不太好解決，但是互聯網技術又能明顯提高效率的品類，比如生鮮、日用百貨等等品類，這是新零售在中國的緣起和背景原因。

　　所以，新零售將是線上對線下的進攻，而這個進攻將發生在過去純電商觸及不到的地方，比如體驗性的消費場景、即時性的消費場景等。以社零增速來看，未來存量的競爭將非常激烈。因此我們認為零售本質上是一個存量之爭，在大盤放緩到9%增速的情況下，所有的競爭會越來越激烈。

　　二、新零售核心：以人為中心，極致的便宜加便利

　　講到這兒，我們想再講一下零售的核心是什么?出發點是什么?

　　不同的人有不同的見解，但我們看沃爾瑪，優衣庫，和7-11的創始人都提到以用戶作為中心，生意的本質，或者說大家的使命感都是為了服務顧客。優衣庫講得更直接，不僅是要為用戶著想，更是要站在顧客的思想上去思考，是共情的、站在對方視角思考的理論。

　　那零售的核心是什么?其實都是為了服務顧客，它是 “以人為中心”的。用戶的需求一直在進化，因為要更好地滿足顧客需求，業態也就不斷在演進。

　　“不是為顧客著想，而是要站在顧客的立場上思考。”—— 711創始人，鈴木敏文

　　那么，顧客的需求是什么呢?有人總結為“多快好省”四個字，完全沒有錯誤，但我們認為零售業態有兩大切入點，一是更低的成本，二是更好的體驗，即一是便宜，二是便利。如果我們只講零售的渠道，便宜和便利是所有的渠道必須要具備的兩個特征。

　　(一)便宜：渠道業態的第一性原理

　　第一、便宜，每一次零售業態變革，顛覆者都以破壞性、非常有競爭力的價格殺入市場。

　　沃爾瑪現在是將近三千億的市值，毛利是25%，1962年沃爾瑪出現的時候，當時美國城鎮零售普遍的毛利是在40-50%，意味著沃爾瑪對當時的零售業態打了一個對折，這是他的競爭力，一開始沃爾瑪就主打低價零售，天天平價，他的切入點就是毫無疑問的便宜。

　　Costco這家公司也非常偉大，它是沃爾瑪市值的差不多1/3，1976年成立的，毛利在相當長時間里面都是11-12%。

　　我們看去年的年報，他的毛利是在13%，意味著他的毛利在沃爾瑪的基礎上又打了一個對折，所以是更極致的便宜。考慮到人員成本，其他的房租成本等等，在賣貨這件事情上，Costco是完全平進平出，沒有賺錢的，他的利潤來自于會員費的收入，這是非常夸張的打法。

　　永輝，是過去十幾、二十年里發展非常快的中國本土商超，在相當長的時間里，它的毛利都在15-17%，只是最近這兩個會計年度，毛利慢慢慢慢漲到了20個百分點以上。對比中國的商超，毛利基本上是在20-25%這個區間，很多都是在25%，永輝也是以生鮮百貨低價切入。

　　因此線下很多的渠道變化引進，都是以非常有破壞力的價格殺入。

　　線上渠道來看，國內互聯網歷史上的三波電商渠道變革也是同樣的邏輯。淘寶基本比價下來可以買到任何品類的最低價，有人說京東不便宜，我這里要澄清一點，客單和毛利是兩回事，客單低肯定是便宜，但毛利更意味著企業在定價里的策略。

　　京東的核心品類是3C和家電，如果大家看京東的年報，自營業務一直是個位數的毛利水平，最近這幾個季報才漲到8-10%，也是毛利極低的零售業態。拼多多更是把低價拉到前所未有的水平，通過訂單密度，類Costco的模型，做到了極致低價。

　　總結來看，不論線上還是線下，在保證產品品質、以及基本的用戶體驗基礎之上，要做大，必須便宜。因為便宜才可能有規模，而規模是渠道的核心競爭力。

　　(二)便利：生鮮新零售的不同切入點

　　第二點，我們講便利。在便宜的基礎上，以提升便利性切入。

　　我們一直講，生鮮賽道是新零售的主戰場，因為生鮮的所有模式，放在一張表里來看，縱軸是便利，橫軸是便宜。所有的業態，本質上都是在便宜和便利里面取了一個權衡，生鮮這個業態的特殊性在于，不同的城市，不同的人，不同的品類，不同的場景下，大家都有不同的選擇。

　　比如希望買貨到家，也希望周末到商場里逛一逛，所有的生鮮業態的商業模式，都是基于便宜的基礎上，滿足相應一波用戶群便利的屬性。在便宜的維度，體驗的維度上，生鮮是最具有代表性的賽道，都是建立在“最低時間成本、最便利的交付過程、最好的服務體驗”基礎上的便宜。

　　對生鮮新零售，我們有三個判斷：

　　1.不會只是一個解決方案，而是百花齊放

　　在用戶的決策中，時間=金錢，只是不同的人、不同的城市，不同的場景下換算關系不同。基于這個原因，所有業態包括前置倉、社區拼團、超市、賣場都會有自己存在的空間。

　　2.短期全國不會一家獨大，而是諸侯割據

　　原因在于生鮮有非常重的線下場景，非常重的線下交付的需求，全國性的公司在兩到三年里面是非常難出現的，短中期一定是一個諸侯割據的狀態。

　　3.長期持續的增長與規模極其重要，出現主流之爭

　　因為就像前面說的，渠道如何去整合其他公司、模式，核心在于規模。我們認為，生鮮在未來的發展中，一定是有一到兩個主流業態，它們具有這個能力去整合相鄰的業態，所以在長期來看，生鮮這個賽道，以便利性切入的業態的變革和演進里面，未來最重要的是主流與支流之爭。

　　以生鮮為代表，所有的新零售的未來都是以“融合”和“混戰”作為直觀的體現，未來以結果來看，有兩場戰爭：

　　第一場戰爭，規模之爭，就是錢包份額之爭。

　　企業要切到更多的城市，更多的用戶，更多的場景，更高的頻次，本質上是在消費者的錢包里拿到更多的支出。中國人均可支配收入一年不到三萬元，14億人口對應38萬億的社零，這是每一個中國人把房子、教育這些刨掉之后實物上的消費。所以這個層面，零售本質上是你能切到大家的錢包里的多少份額?

　　第二場戰爭，產業深度之爭，就是利潤之爭。

　　有一個通俗的講法“吃甘蔗理論”，一百塊銷售里面，跟你有實際關系的是多少?這里面既包括你對供應鏈的控制，也包括對物流履約的控制，還包括自有品牌。

　　零售巨頭自有商品的比例都非常高，Costco的自有商品貢獻了將近27%的銷售額，711自有商品貢獻了它的將近26%的銷售額，自有產品的比例，其實就體現了你對縱向產業的控制。

　　所以我們認為，在整個零售最終其實是爭奪主流和支流之爭，既是橫向市場份額之爭，也是縱向產業鏈價值的之爭，最終是橫乘以縱權重的乘積。

　　三、新零售未來：線上線下場景融合

　　(一)新零售與舊零售的本質區別

　　到這里我們再次回答，新零售到底和舊零售有什么區別?——新零售本質上是對線下傳統零售的全方位的互聯網升級和改造。具體表現在三個方面：

　　1，從基于門店顆粒度的運營，到基于用戶顆粒度的運營。比如瑞幸咖啡、星巴克外送，又比如做前置倉即時配送的樸樸，都是把側重從店面管理遷移到了用戶運營。

　　2，從基于地理限制的線性增長，到突破時間空間限制的復合型增長。比如盒馬生鮮，可以到店購買，也可以三公里內全天候配送到家，擴大了傳統門店的服務半徑;

　　再比如我們的客戶SHEIN，互聯網版本的Zara，把供應鏈對接到海外用戶，切全鏈條包括設計、生產、加工、履約、獲客、營銷，本質是超越門店線性增長的爆發增長，它的收入體量比大多數A股上市服裝公司還要大。

　　3，從基于賣家思維的單向賣貨，到基于數據思維的雙向交互。比如我們的客戶瓜子二手車，通過大數據來給車輛定價，提升周轉效率，這些都是改變了過去零售單向的流通方式。

　　因此我們認為，新零售是在保留傳統零售在體驗、時效、服務等優勢的基礎上，進行的互聯網化改造。

　　我們再拉長一下，以更縱深的歷史視角，來看零售業的演進。

　　最近我看到一個紀錄片，講民國時期北京的街頭生活，有很多的小商小販挑著扁擔，敲著梆子去叫賣，那就是最早的“行商”，這本質上也是送貨上門，跟今天的新零售很像。門店、雜貨店是非常明顯的基于人流密集的地方去開場子。

　　再看百貨/郵寄業態，之前1971年美國零售第一名、1886年成立的西爾斯，就是伴隨著美國鐵路做鐵路郵購發展起來的。鐵路沿線的居民通過商品目錄下單，公司通過鐵路網絡將快遞發到居民家里，它首創了“不滿意就退貨”的理念。之后轉型為百貨。

　　接著，五六十年代美國陸續出現了以沃爾瑪為代表的大賣場，沃爾瑪是1962年成立，一開始其實是折扣店，到最后慢慢變成大賣場，大賣場的核心是什么?它的技術背景是什么?

　　其實是美國在戰后一九五幾年，汽車工業高速發展，小汽車進入到了平常百姓家庭，同時高速公路網絡鋪建得非常快，遍及美國的高速公路。

　　使得大家在消費的時候，可以開車很快地到郊區一站式地采買所有的東西，從而有了這樣的購物體驗。所以本質上大賣場的出現、沃爾瑪的出現也是基于美國社會技術的發展，才有了這樣一個領先的位置。

　　大家可能不知道，沃爾瑪在1983年的時候就已經實現了掃描，對商品編碼的錄入、商品信息的錄入，今天很多公司在這樣做了。

　　但早在1985年的時候，沃爾瑪就采購了衛星服務，通過衛星管理他們的物流數據時效性等，沃爾瑪之所以今天還能是全球領域的第一名，還是因為它在技術上有持續不斷的投入。

　　而電商、互聯網，早年稱之為“信息高速公路”，實質跟線下的高速公路是一樣的邏輯，互聯網打破的時間空間限制，用戶足不出戶可以看到全國的商品，同時快遞網絡的發展可以解決物流問題，送貨到家。

　　新零售也是同樣的邏輯，就是移動互聯網與支付、社交的技術解決方案疊加，帶來了更融合的場景，同時快遞+快送+到店等融合的履約場景保證了隨時隨地下單的便利體驗。

　　(二)社會進步、技術變革是零售業態演進的內生性動力

　　如果我們講消費者、用戶的需求是商業演進的外部的驅動力，那內部內生的動力就是每個企業在技術上的增長和技術上的采用。里面有什么共性?

　　第一，在這么長的歷史沿革里面，所有的零售渠道都是關于供需，也都是關于匹配。

　　經濟活動的本質是創造價值滿足用戶的需求，所以核心的關系其實就是供需關系，供需關系的本質是什么?是匹配關系，中國所有的互聯網公司本質上都是一種匹配，不管是推薦、搜索、分發等等，都是一種匹配的方式。

　　第二，我們認為所有的零售本質都是在與更多的消費者建立更近的距離。

　　挑一個扁擔沿街串巷的叫賣是這種方式，互聯網、移動互聯網也是同樣的方式，把沃爾瑪修在高速公路旁邊也是同樣的邏輯。所以，本質是與更多的消費者建立更近的距離，都是Traffic，Traffic這個詞在線下叫車流量、人流量，在線上就叫流量，其實這一點上是從來沒有變化過的。

　　最后我們認為，都是社會的進步、技術的變革帶來了業態匹配效率的提升，這是零售業態演進的內生性的動力。

　　(三)打通線上線下，未來零售的創業機會

　　講了這么多對于所有零售業態，我們希望放在同一套框架里分析，來判斷新零售未來的機會。

　　這張圖里面橫軸表示場景、縱軸一個叫功能化，一個叫社會化。什么叫功能化?功能化意味著極致的效率，短平快，甚至簡單粗暴地實現履約。什么叫社會化?社會是基于對人性的理解、對有溫度的場景的還原。

　　其實非常多的消費其實都來自于人的內心、人的社交關系，所以我們認為消費如果來分的話，其實是有這樣兩個坐標軸，這里面機會在哪兒呢?

　　我們看到有兩個機會：

　　第一個是橫縱軸的交點，橫跨線上線下場景的融合機會。比如像生鮮、日百這樣的場合，比如盒馬、樸樸、叮咚鮮食等都是沿著這個角度在創業。

　　第二個是挖掘社交場景下的消費需求，基于人、基于溫度這樣的創業。

　　比如我們的客戶拼多多，最早期就是基于人和人之間的關系產生的購物行為。比如云集，是典型的線下導購的線上映射。

　　其實在這個坐標軸里面，看上下兩部分各個模式都能找到自己的映射。云集和社區拼團是一樣的模式在不同場景里面的體現，淘寶和拼多多是很類似的體現，社區拼團和沃爾瑪也是非常類似的體現，因為大家做的是線下場景同樣的品類，只不過模式上，在人的溫度上和效率上有所區別而已。

　　我們認為零售渠道一直是在迭代的，渠道也會有各種各樣的變化，迭代的核心原因是用戶的需求和技術的進步，所有的新零售業都會變成舊零售。

　　變化帶來不確定性，一旦宏觀的技術和社會的發展快于一個微觀企業的發展，企業就會滅亡，西爾斯就是典型。如果微觀的企業可以超過宏觀的發展，那它就可以立于潮頭。

　　但同時變化也帶來了機遇，原有巨頭的壁壘變得脆弱，今天大家也很難想象，在國內一線城市郊外修巨大的超市，所有人開車去買東西。破壞性創新總是發生在巨頭不屑、且無力投入的小市場。

　　從今天看向未來，過五年、十年，中國的很多渠道會更迭，有的公司可能會消亡。希望大家都根據自己的經驗建立一套關于對零售分析的模型，在不管是一級市場還是二級市場里面能夠投資到屬于自己的黑馬!