我們知道，供應鏈管理不是個簡單的職能概念；它包括一系列的職能。

　　簡單地講，供應鏈就是采購把東西買進來、運營來加工增值、物流配送給客戶。這三者是供應鏈的執行職能，在計劃職能的指導下運作，即采購遵從計劃的指令，買什么、買多少、什么時候買；生產遵從計劃的指令，加工什么、加工多少、什么時候加工；物流按照計劃的安排，配送什么、配送多少、什么時候配送。也就是說，供應鏈以計劃為引擎，以采購、生產和物流為執行職能，在主導企業如此，從供應商的供應商到客戶的客戶也是如此，環環相扣，逐級相連。

　　可以說，作為一個整體職能，供應鏈管理是個虛無縹緲的概念。傳統上，它是由這三個執行職能發展而來的。在有些公司，比如輕資產運作的企業，采購是供應鏈的重頭戲，所以在采購的基礎上，向前延伸到運營和物流，成為供應鏈職能。這就有了采購和供應鏈管理的叫法——我的第一本暢銷書就是這樣命名的。在運營比較強的企業，運營職能向兩端延伸，覆蓋采購和物流，成為供應鏈職能。這就是為什么在有些企業，供應鏈隸屬與全球運營部；或者說，全球運營就是供應鏈的代名詞。還有一些企業，比如物流配送扮演重要角色的企業，供應鏈職能是在物流的基礎上發展而來，物流人員在唱供應鏈的主角，也就有了物流和供應鏈管理的叫法。

　　在幫助企業改進供應鏈管理時，我首先要了解的是在這個公司、這個行業，供應鏈管理是怎么發展來的，具體是由哪個職能的人唱主角，判斷相關職能的強弱，以確定要改善的具體對象。正因為供應鏈是個跨職能的概念，改進供應鏈管理，一定要落實到具體的職能：是計劃呢，還是執行；是執行中的采購呢，還是運營和物流。就當前的發展現狀來說，離開了具體的職能，供應鏈管理就成了屠龍之技，供應鏈改進也就無從談起。

　　對于本土企業來說，供應鏈管理上普遍存在兩個弱項：強于執行而弱于計劃、對采購的重視度不夠。而這兩個領域，也正是供應鏈改進投資回報較高的地方。

　　我們先說強于執行而弱于計劃。供應鏈的績效，表面上看是執行的結果，其實更多的是計劃的結果。試想想，如果計劃想不到，執行能做到嗎？即使做得到的話，也是以高昂的成本和庫存為代價。計劃弱，根本原因是對計劃不重視。不信，你問任何一個公司，如果采購員和計劃員各有一個空缺，兩個職位的薪酬都差不多，員工會搶著申請哪個職位？這時候，答案幾乎異口同聲的是采購員。我說，這就是為什么你們做執行的這么辛苦了：計劃招不到最優秀的人，就做不好計劃；計劃不到位，就得執行來彌補，苦了一幫干活兒的人。

　　為什么員工不愿意去計劃部門？很簡單，計劃不受重視。啥叫重視？資源投入就叫重視——所有的重視，最終都得體現在資源的投入上；離開了資源投入，所有的重視都是空話。那么，重視計劃也很簡單：你得投入資源，最直觀的就是計劃員工的薪酬要上去。以前我在硅谷一家企業做全球計劃時，在全球七個主要的工業區都有分公司，每個分公司都有計劃員，總共有二三十名。一旦有計劃員空缺，我們就從分公司的物流、客服，甚至現場服務工程師中去找人，把他們最優秀的員工挖過來。為什么大家愿意來做計劃員？因為計劃員的薪酬高，地位高，是各分公司運營經理的左右手。

　　這個道理一經點破，就很容易理解。對計劃職能如此，放到整個供應鏈領域也是。2016年7月份，我到深圳一家十幾億人民幣的企業，給中高層做系統的供應鏈管理培訓。培訓結束做總結發言時，董事長的第一句話，就是要給供應鏈的員工加工資。這可是當著他幾乎所有的中高級管理人員，以及供應鏈的核心員工的面做的承諾。因為他理解了，給一個職能合適的薪酬，是重視一個職能的第一步。

　　與計劃類似，在供應鏈領域，采購是另一個沒有受到充分重視的職能。在培訓中，我經常問學員，對于供應鏈的三大執行職能，公司最重視哪個？答案常常是生產運營，因為生產線上問題多多，大家都能看得見，感受得到。我繼續問，在你們的產品成本中，比如總成本是100元，有多少錢是付給供應商？大家的答復也很一致：百分之五十、六十甚至七十的錢是付給供應商的。表面上看，這是供應商在賺我們50%、60%甚至70%的錢；實際上呢，是因為他們在干這些比例的活，為超過一半的供應鏈增值活動負責。而采購呢，表面上看是個花錢的職能，實則擔負尋找、管理供應商的重任，確保這過半的供應鏈增值活動保質、保量地完成。

　　所以，在供應鏈管理的三大執行職能中，采購挑的擔子最重。這在輕資產的企業就更不用說了：自己沒有生產職能，生產由供應商來做，生產變成由采購來管理生產供應商。就物流倉儲來說，現在自己有車隊、建倉庫的企業越來越少，從本質上講，物流職能變成了采購對物流供應商的管理。即使有的企業還設物流經理，其主要任務也是管理物流供應商，干的是采購的活。

　　而采購呢，又是供應鏈領域最被誤解和低估的職能。這里有企業的認識問題，也有對采購貪腐的顧慮，以及采購職能本身的能力問題，原因錯綜復雜，這里也不希望給出完整的解決方案。但是，不管怎么樣，如果采購還是一個人在公司的最后一站，那就注定沒法確保供應商負責的增值活動，也就注定沒法全面提高供應鏈的績效——不要忘了，過半的供應鏈增值活動發生在供應商處。