快遞合作將持續(xù)加深

　　至今，快遞企業(yè)仍然擺脫不了野蠻生長和粗狂加盟的根底，導(dǎo)致快遞業(yè)只能不斷滿足：配送區(qū)域無限擴(kuò)充，時(shí)效快速提長。但是，對電商物流需要更根本的——服務(wù)意識和包裹無損，卻只能有心無力，愛莫能助。

　　歷史的潮流決定：根基不好，大廈將倒?？爝f業(yè)的根底已經(jīng)注定了其生態(tài)體系只能拖電商發(fā)展之后腿?？爝f業(yè)如果不把占山為王的加盟體系扭轉(zhuǎn)成管理為王的直營體系，那么等待快遞業(yè)的未來是：落山為寇，做做電商自建物流不能到達(dá)的邊角地區(qū)。

　　因此，快遞業(yè)和電商界未來3年的健康走向一定是：信任與合作。臺(tái)灣代工界能夠成就出富士康這樣的企業(yè)，背后離不開眾多廠商的支持。這個(gè)支持就是“持續(xù)+深度”的戰(zhàn)略合作。

　　試想一下，京東等大B如果和某些快遞企業(yè)簽協(xié)議，以后我的單子全給你送，我保證每年配送量遞增100%，邊遠(yuǎn)地區(qū)件我給你補(bǔ)錢，只要我有飯吃絕不讓你餓肚。以這樣的開放心態(tài)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)合作，對于兩個(gè)行業(yè)來說都會(huì)是最優(yōu)選擇。

　　最典型例子就是臺(tái)灣電子行業(yè)的代工模式：廠商制定嚴(yán)格的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，代工廠按照標(biāo)準(zhǔn)完成生產(chǎn)加工;廠商甚至可以派出駐廠管理人員監(jiān)督整個(gè)生產(chǎn)過程;代工廠研發(fā)出新的產(chǎn)品，也會(huì)優(yōu)先邀請廠商來選型。這是一個(gè)良性的合作和互動(dòng)。只有這樣良性的合作和互動(dòng)才能走出野蠻生長、粗狂加盟的泥潭。

　　物流可以換融資籌碼

　　看看電商2011年的慘淡融資狀態(tài)，再看看2010年電商融資的美好時(shí)光，可以說電商現(xiàn)在已經(jīng)沒有任何資本再糾結(jié)，也來不及糾結(jié)先有蛋還是先有雞了。不知不覺中，電商的物流能力已經(jīng)成為了電商融資的重要籌碼?；厥卓慈〉肁輪、B輪、C輪融資的電商，大都以強(qiáng)悍的物流能力為前提。

　　PE/VC的投資重點(diǎn)始終還是電商盈利的價(jià)值和差異化的價(jià)值，包括：規(guī)模、獨(dú)特細(xì)分市場、品牌定位、獨(dú)特物流服務(wù)價(jià)值。未來，電商除了做垂直品牌商品外，要想盈利幾乎已經(jīng)沒有其他機(jī)會(huì)了。最初做規(guī)模造估值的想法，對于投資界來說，現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)電商圈泥潭，進(jìn)去后腿拔不出，即使能拔出，也已經(jīng)傷痕累累。

　　究其原因，一是投資項(xiàng)目價(jià)格奇貴，不管是早期、中期、還是晚期項(xiàng)目;二是上市不順，市場不好，一大堆排隊(duì)等上市的公司就是上不了市;三是已上市公司股票狂跌，好不容易被投企業(yè)上了市，結(jié)果股票還不斷往下跌;四是募資不順，下半年，人民幣募資和美元募資都不順。

　　因此，看著融資的末班車一輛輛的開走，電商拿著一沓的船票中，能找出的也就只有物流能力這張車票了。

　　時(shí)間價(jià)值千金必?fù)Q

　　我們來看看電商物流在客戶體驗(yàn)層面的排位：第一是電子商務(wù)(電商頻道)網(wǎng)站的信任度，決定用戶是否產(chǎn)生購買的愿望;排第二位的是網(wǎng)站瀏覽體驗(yàn)，決定客戶提交訂單過程是否順利;第三是售前服務(wù)體驗(yàn)是否讓用戶滿意;第四是物流配送體驗(yàn);第五是售后服務(wù)體驗(yàn)，決定用戶是否重復(fù)購買。

　　未來，電商分倉將是電商生死的門檻，分倉能力絕對是電商的生死線。

　　分倉本是電商的價(jià)值體現(xiàn)而非燒錢墳?zāi)?。不管現(xiàn)在還是未來，只有也唯有分倉才能真正縮短電商與用戶的距離和時(shí)間。環(huán)視電商界，倒下的電商都是那些沒有分倉能力的。如果電商與快遞依舊貌視神合卻同床異夢，不進(jìn)行深度合作，再過15年，中國的快遞企業(yè)一定還是諸侯亂戰(zhàn)。指望快遞巨頭出現(xiàn)或者馬云的資金發(fā)揮作用，15年內(nèi)根本沒戲。

　　以下數(shù)據(jù)是本人親測：有了分倉，該周邊區(qū)域之每單運(yùn)費(fèi)可以均降55%左右，這是成本價(jià)值;分倉同時(shí)也拉近了電商與用戶的距離價(jià)值：無論是否自建配送隊(duì)伍，該區(qū)域用戶的回頭率將提升3-5%;分倉更拉近了時(shí)間價(jià)值：該區(qū)域?qū)崿F(xiàn)211配送已經(jīng)不是京東的專利了。

　　建設(shè)分倉和自建物流的標(biāo)準(zhǔn)都是同一個(gè)：區(qū)域用戶戰(zhàn)略傾向，而不是訂單量。本人一直建議那些有錢而又想去做電商的大佬，不如去做電商分倉的服務(wù)商，電商服務(wù)商也將要走向垂直化了。如今，京東、凡客、好樂買等都在剝離物流分倉和配送隊(duì)伍，謀求單獨(dú)成為電商業(yè)的分倉和配送運(yùn)營服務(wù)公司。歷朝歷代，做地主的永遠(yuǎn)是最穩(wěn)當(dāng)?shù)纳狻?/P>

　　白天需懂夜的黑

　　今年9月2日，圓通速遞率先對上海各分公司進(jìn)行市場價(jià)格調(diào)整，文件類快件在原價(jià)基礎(chǔ)上上調(diào)每件1元;物品類快件在原價(jià)基礎(chǔ)上每公斤價(jià)格也上調(diào)1元。然后，順豐速運(yùn)于10月8日起，對部分線路快件價(jià)格進(jìn)行小幅調(diào)整，平均調(diào)幅2%～4%。

　　國慶之后，快遞漲價(jià)潮持續(xù)蔓延。10月15日中通速遞也宣布漲價(jià)。與之前大部分宣布提價(jià)的公司一樣，中通本次調(diào)價(jià)也為函件類快件在原收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上每票上漲1元。雖然漲幅不大，但物流界普遍認(rèn)為，這僅是本次漲價(jià)潮的一小波浪花而已，其他快遞公司很可能會(huì)在近期陸續(xù)跟進(jìn)。

　　據(jù)媒體報(bào)道，中通表示，由于目前企業(yè)面臨著管理成本、運(yùn)作成本、人力資源成本及燃油成本、職工保險(xiǎn)等多重壓力，僅靠現(xiàn)行的快遞服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)很難提升快遞服務(wù)水平，也不利于中通速遞健康有序地發(fā)展。

　　再來看看干線物流的橙(天地華宇)、紅(佳吉快運(yùn))、藍(lán)(德邦物流)、綠(新邦物流)四大家族同樣也在籌劃進(jìn)行新一輪的漲價(jià)潮。

　　面對物流漲價(jià)，電商的利潤肯定會(huì)減少，再繼續(xù)抱怨已經(jīng)沒有用了。本人觀點(diǎn)：與其抱怨不斷，不如聯(lián)合。只有電商、快遞、干線物流聯(lián)合起來抗訴路橋的天價(jià)收費(fèi)、惡意罰款、重復(fù)征繳的物流稅負(fù)，明白這些才是阻礙中國物流效率、成本居高不下、盤剝商品最后一公里的根源，我們才能白天懂得夜的黑，才能找到根源，找到聯(lián)合的理由。

　　否則，未來三年物流、快遞還將不得不通過漲價(jià)來滿足路橋收費(fèi)這顆搖錢樹。筆者曾在《商界評論》雜志發(fā)表了一篇《物流帳——讓終端加價(jià)50%以上》的評論。評論中指出：日本物流費(fèi)用與商品的價(jià)值之比為4.8%，而我國卻高達(dá)9.9%。

　　自建物流標(biāo)配模板

　　可以不自建物流配送隊(duì)伍，但必須啟動(dòng)標(biāo)配的模板。

　　總有人不停論斷，自建物流配送隊(duì)伍是電商做大的唯一出路。對此，筆者一直持否定意見。能有條件自建配送隊(duì)伍的企業(yè)其實(shí)不多，也不是未來三年的健康走向。

　　事實(shí)證明，不夠條件自建物流配送隊(duì)伍的電商只要踏踏實(shí)實(shí)地做好“干線物流+分倉+落地配”模板同樣也能提升物流能力。當(dāng)當(dāng)如此，麥包包、唯品會(huì)也是如此。所以“干線物流+分倉+落地配”才是未來電商物流的標(biāo)準(zhǔn)模板。

　　“分倉+干線物流+落地配”的電商物流新模式的優(yōu)勢在于：第一，減少時(shí)間與商品包裝承受的耗損，省去了快遞公司在中轉(zhuǎn)倉庫一個(gè)來回的“卸+分+裝”、偏遠(yuǎn)量少件地區(qū)等待拼車的環(huán)節(jié);第二，超區(qū)轉(zhuǎn)件率為零;第三，直營模式導(dǎo)向下，服務(wù)態(tài)度得到提升;第四，加深落地配公司與電商的捆綁戰(zhàn)略合作。

　　落地配是由落地分撥、同城和地縣轉(zhuǎn)運(yùn)、入宅服務(wù)三大要素組成的。它主要是以如開箱驗(yàn)貨、半收半退、夜間送貨、試穿試用、送二選一、代收貨款、退貨換貨等這些核心的入宅服務(wù)為競爭亮點(diǎn)的。“落地配”在滿足了電子商務(wù)企業(yè)對成本、服務(wù)和客戶體驗(yàn)的需求同時(shí)，不知不覺中改造了物流與快遞。所以連陳平這個(gè)國內(nèi)物流風(fēng)向標(biāo)的人物都在放棄做全國加盟模式的快遞而轉(zhuǎn)做落地配實(shí)業(yè)，就可看出落地配的“錢景”有多大。

　　提升價(jià)值中心的倉儲(chǔ)能力

　　有條微博說，劉強(qiáng)東為京東的采購系統(tǒng)配置了多位數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)的博士，哪件商品需要采購，采購量是多少，都由采購買手系統(tǒng)來決定，采購經(jīng)理只有10%的權(quán)限。但即便如此，據(jù)京東的員工講，在京東的很多倉庫內(nèi)，一些百貨商品的貨架還是常常落有灰塵，說明部分百貨的周轉(zhuǎn)率沒有預(yù)期的那么理想。

　　筆者認(rèn)為：電商企業(yè)為確保產(chǎn)品的可用性不承擔(dān)過高的庫存，更應(yīng)該推動(dòng)供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)流程的協(xié)同、可視信息共享、JIT的訂貨和生產(chǎn)、快速重新排序、自動(dòng)補(bǔ)貨、按訂單機(jī)制。數(shù)學(xué)博士和統(tǒng)計(jì)學(xué)博士統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和分析數(shù)據(jù)很強(qiáng)，可以加強(qiáng)采購系統(tǒng)，但其實(shí)供應(yīng)鏈機(jī)制才是最需要加強(qiáng)的。

　　若希望波動(dòng)和失去的銷售成本都低，最佳策略是建立快速補(bǔ)貨響應(yīng)機(jī)制，最大限度減少庫存，確?？捎眯詭齑嫠?。

　　業(yè)內(nèi)統(tǒng)計(jì)，目前我們電商庫存管理的誤區(qū)有八條很致命：第一，庫存管理就是倉儲(chǔ)管理;第二，庫存管理是倉庫或者采購的事情;第三，庫存控制就是犧牲交貨、進(jìn)貨減少;第四，上了ERP就能夠提高及時(shí)交貨率，降低庫存;第五，VMI(供應(yīng)商管理庫存)是“羊毛出在羊身上”;第六，追求零庫存;第七，倉儲(chǔ)管理就等于“倉庫+采購”;第八，倉庫是最大的成本中心。

　　因此，未來3年，電商物流的第六個(gè)健康走向應(yīng)該是：打造放大物流為價(jià)值中心，降低縮小物流不當(dāng)成本。電商別老想著從鏈條上下游商家和用戶身上多壓榨點(diǎn)利潤出來，倒不如多把心思放在如何把倉儲(chǔ)管理價(jià)值淋漓盡致地體現(xiàn)出來，促成多賣出幾件商品。

　　倉儲(chǔ)管理的目的在于追求整個(gè)倉儲(chǔ)管理的整體效率，用效率來提升服務(wù)。因此，倉儲(chǔ)管理的重點(diǎn)不在于簡單地使倉儲(chǔ)管理成員的運(yùn)輸成本達(dá)到最小或減少庫存，而在于通過采用系統(tǒng)方法(包括戰(zhàn)略層次、戰(zhàn)術(shù)層次和作業(yè)層次等)來協(xié)調(diào)倉儲(chǔ)管理成員以使整個(gè)倉儲(chǔ)管理總成本最低，運(yùn)營效率最高，從而使整個(gè)倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)處于最流暢、價(jià)值最大化的運(yùn)作中。

　　目前，我們很多電商企業(yè)倉儲(chǔ)管理卻還處于初級階段，存在著周期長、溝通不暢、信息不對稱、資源配置不合理等問題。幾乎每個(gè)電商企業(yè)的高層都能夠說出他們自己倉儲(chǔ)管理上的重要改變。但是這種變革是正確的嗎?他們真正獲得了倉儲(chǔ)管理的潛在戰(zhàn)略效益么?還是仍然停留在以成本為中心的管理?

　　事實(shí)上我們現(xiàn)在還依舊在通過控制我們的各個(gè)作業(yè)部門或倉儲(chǔ)管理上各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的成本來實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)管理的增值。雖然我們所采取的方法不同，但是一個(gè)共同點(diǎn)就是仍然停留在傳統(tǒng)的成本控制模式和運(yùn)作管理的層面。

　　倉儲(chǔ)管理管理工具主要還是包括商品資源計(jì)劃、準(zhǔn)時(shí)制采購、看板管理、持續(xù)改進(jìn)、市場反應(yīng)和全面質(zhì)量管理。這些工具其實(shí)都很難達(dá)到倉儲(chǔ)管理價(jià)值最大化和提高價(jià)值鏈水平的目的。也就是說，以成本為中心的倉儲(chǔ)管理管理已經(jīng)落后了。

　　以一個(gè)服裝品牌電商的倉儲(chǔ)管理演變過程為例。它的產(chǎn)品在擁有一個(gè)巨大的市場份額和很高的利潤之后銷售開始下滑，在保持市場份額所作的努力中，該企業(yè)采用了低價(jià)格的戰(zhàn)略。但是低價(jià)格戰(zhàn)略的結(jié)果卻是邊際利潤的減少和利潤率的降低。為了保持一定的邊際利潤，他們采取了上百項(xiàng)的成本壓縮的變革。當(dāng)這些短期的、戰(zhàn)術(shù)性的解決方案幫助這家品牌商降低了成本，維持了利潤的同時(shí)，他們卻忽略了公司的核心問題，各倉儲(chǔ)管理上的OEM廠商的貨期和質(zhì)量在惡性循環(huán)中下滑。這服裝品牌電商把自己的倉儲(chǔ)管理的角色定義在以降低成本為中心的被動(dòng)反應(yīng)。結(jié)果，產(chǎn)品不能適應(yīng)新的市場的變化，倉儲(chǔ)管理的戰(zhàn)略價(jià)值達(dá)不到最大化。

　　當(dāng)前，國外很多企業(yè)已經(jīng)通過全球倉儲(chǔ)管理戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了獲取最大商業(yè)利益所需資源和能力在世界范圍內(nèi)的最優(yōu)配置，他們通過降低物流成本和增強(qiáng)快速反應(yīng)擁有現(xiàn)代競爭力，體現(xiàn)倉儲(chǔ)管理最大化價(jià)值。的確，21世紀(jì)的競爭，不僅僅是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而且也是倉儲(chǔ)管理與倉儲(chǔ)管理之間的價(jià)值最大化競爭。一個(gè)企業(yè)倉儲(chǔ)管理的優(yōu)劣，將決定該企業(yè)在市場競爭中的成敗;一個(gè)地區(qū)倉儲(chǔ)管理的優(yōu)劣，將決定這個(gè)地區(qū)在全球產(chǎn)業(yè)分工中的地位。所以，即使實(shí)現(xiàn)倉儲(chǔ)管理管理價(jià)值最大化有困難，但我們也要迎頭而上，因?yàn)檫@是建設(shè)倉儲(chǔ)管理的必經(jīng)之路。