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裁員的門道

來(lái)源:深燃 | 2022-07-04 13:11 | 作者:唐亞華

  最近,不管出于未雨綢繆,還是被動(dòng)“過(guò)冬”,企業(yè)們紛紛開始降本增效,收縮、優(yōu)化、“畢業(yè)”成了新的關(guān)鍵詞。 今年5月初,從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的思文被公司優(yōu)化了。“紙面理由是曠工,當(dāng)面聊的時(shí)候說(shuō)因?yàn)槲覝贤ú粫场?shí)際上,我從去年后半年來(lái)了以后做了品牌梳理、新媒體,公司的傳播流程都理得差不多了,我做的官網(wǎng)也都上線了”,她說(shuō)。 事后,她了解到,公司又找了個(gè)“小白”做執(zhí)行工作,相比之下,思文的30萬(wàn)年薪太貴了。這讓她覺得,公司是在“卸磨殺驢”。 一直以來(lái),裁員裁什么樣的人,是門玄學(xué)。在社交平臺(tái)上,關(guān)于什么人最容易被裁的提問,有人這樣回答:“年紀(jì)大、工資高、可替代性強(qiáng)的”、“績(jī)效C,工作能力差的”、“沒后臺(tái)的、混日子的、打雜的”。 說(shuō)法不一,卻道出了一些職場(chǎng)潛規(guī)則。裁員時(shí),業(yè)務(wù)重要程度、個(gè)人績(jī)效好壞、用人成本、派系關(guān)系都是重要的考量因素。 一些通用的法則是,站在公司大局角度,精兵簡(jiǎn)政,剔除掉不能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的冗余人員,人盡其用,效益最大化。但實(shí)際上在執(zhí)行過(guò)程中,個(gè)別主管的個(gè)人傾向和喜好,同樣在裁員執(zhí)行中起到了關(guān)鍵作用。更有甚者,還有變相裁員、暴力裁員。 實(shí)際上,當(dāng)企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)困難或業(yè)務(wù)方向調(diào)整時(shí),裁員是一種常用的管理手段,前提是要遵守法律、合理賠償,但是,裁員的動(dòng)作本身很傷員工感情,不到萬(wàn)不得已不值得推崇。有的企業(yè)雖然裁員但獲得了外界的尊重,有的企業(yè)卻因此落下了一身罵名。企業(yè)裁員背后,有哪些門道?

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  業(yè)務(wù)權(quán)重、績(jī)效表現(xiàn)是關(guān)鍵

  資深HR、獵頭陸海天向深燃講述了大型公司裁員的基本流程和最關(guān)鍵的考量因素。 第一步就是公司層面確定業(yè)務(wù)權(quán)重,對(duì)具體的業(yè)務(wù)做取舍和裁員比例。 陸海天介紹,很多大公司會(huì)給內(nèi)部部門劃分等級(jí),比如有公司把部門分成ABCDE五個(gè)檔,衡量標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè),效益好、對(duì)公司的未來(lái)有重大價(jià)值、不可替代。 他解釋,以上三項(xiàng)都達(dá)標(biāo)的話,這個(gè)部門就在A檔,缺少一項(xiàng),就落到了B檔,缺少兩項(xiàng),則是C檔。對(duì)于三項(xiàng)優(yōu)勢(shì)一個(gè)都沒有部門,就需要評(píng)估是不是受外部環(huán)境影響暫時(shí)沒有發(fā)展起來(lái)。如果和外部環(huán)境有關(guān),有適當(dāng)?shù)耐度肟赡苡衅鹕褪荄檔,如果在外部環(huán)境也找不到任何解釋,那就是E檔。 “通常,A檔部門的人不但不會(huì)被裁,還可能加薪,B檔部門中部分優(yōu)秀的員工會(huì)有加薪,C、D檔部門的命運(yùn)隨機(jī)性很強(qiáng),可能是部分裁員,最慘的是E檔,裁員來(lái)了的時(shí)候整個(gè)部門就被一鍋端了”,陸海天說(shuō)。 以上劃分是公司戰(zhàn)略層面的事,可以說(shuō)跟部門內(nèi)部員工沒有關(guān)系,即使個(gè)人非常優(yōu)秀,處在一個(gè)邊緣的部門,裁員的時(shí)候也是首先被下手的。 公司上層決策做完,裁員的執(zhí)行環(huán)節(jié)就到了業(yè)務(wù)主管和HR手里。 如果是業(yè)務(wù)整體裁掉,流程相對(duì)比較簡(jiǎn)單,由HR做統(tǒng)一溝通處理。而針對(duì)一定比例的裁員,就要考慮“怎么裁”的問題。

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  “管理層通常會(huì)給出一定的淘汰比例,具體裁誰(shuí),權(quán)力就給到業(yè)務(wù)主管和HR了。哪怕他們做出的決定有點(diǎn)不公平,但只要目標(biāo)能夠達(dá)成,業(yè)績(jī)還增長(zhǎng),公司就是接受的。”陸海天說(shuō)。 某互聯(lián)網(wǎng)大廠業(yè)務(wù)主管王哲近來(lái)先后裁掉了兩撥人。他所在的團(tuán)隊(duì)原本有40個(gè)人,2021年底,接到公司通知,因?yàn)橥獠凯h(huán)境和公司業(yè)務(wù)變動(dòng),要開源節(jié)流,一些業(yè)務(wù)要縮緊,整個(gè)公司要裁員10%。 當(dāng)時(shí)他沒有太為難,本來(lái)每年年終績(jī)效低的人就要被末位淘汰。只不過(guò)以往如果績(jī)效是C或者D,要么直接優(yōu)化,要么簽協(xié)議定下目標(biāo),通過(guò)兩個(gè)月的時(shí)間再看能不能達(dá)到要求,達(dá)不到就離職。但去年底的裁員沒有簽協(xié)議的余地,他直接裁掉了4個(gè)績(jī)效較低的下屬。 今年4月,他又接到公司通知,還是裁員10%。“按照績(jī)效的第一順位裁掉對(duì)應(yīng)的人之后,第二波裁就比較難辦了,因?yàn)槭O碌娜丝?jī)效最差的也是B,工作能力、工作效率都不錯(cuò),這個(gè)時(shí)候就真的傷筋動(dòng)骨了,裁的人跟績(jī)效沒有關(guān)系。”他說(shuō)。 最后他還是從業(yè)務(wù)角度出發(fā),看誰(shuí)負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)對(duì)部門的年終目標(biāo)影響最小。另外,他做決定還參考了公司層面大的戰(zhàn)略決策,“部門總監(jiān)不會(huì)細(xì)化到裁誰(shuí),但是公司戰(zhàn)略層面對(duì)業(yè)務(wù)有取舍,比如總監(jiān)傳達(dá)出來(lái)的信號(hào)是今年某個(gè)業(yè)務(wù)放一放,那這個(gè)業(yè)務(wù)的人被裁員的可能性較大,如果強(qiáng)調(diào)某個(gè)業(yè)務(wù)今年千萬(wàn)要保持好,那這個(gè)板塊的人絕對(duì)不動(dòng)。” 幾番掙扎后,王哲第二輪裁員裁掉了幾個(gè)能力很強(qiáng),但所負(fù)責(zé)的板塊對(duì)于部門年終目標(biāo)的作用稍弱一點(diǎn)的員工。 他總結(jié),績(jī)效低的人容易首先被裁,另外,不管哪個(gè)層級(jí)裁人,都不會(huì)裁關(guān)鍵指標(biāo)人物,同樣,如果某員工負(fù)責(zé)的內(nèi)容被判定為邊緣業(yè)務(wù),那他大概率會(huì)被裁。“我知道公司肯定不會(huì)裁我,因?yàn)槲疑砩媳持覀儾块T級(jí)的兩個(gè)目標(biāo)。” 對(duì)于中小公司來(lái)說(shuō),裁員的邏輯跟大公司是一致的,只是業(yè)務(wù)沒有那么復(fù)雜。小公司的核心是保住創(chuàng)造利潤(rùn)的核心業(yè)務(wù),裁員的時(shí)候會(huì)保住創(chuàng)造核心收益的員工。“這種時(shí)候大部分老板不會(huì)裁老人,新人多是做新業(yè)務(wù)的時(shí)候來(lái)的,新業(yè)務(wù)如果沒有增值,出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候,企業(yè)會(huì)本能地去保留利潤(rùn)最高的業(yè)務(wù),把新業(yè)務(wù)砍掉。”陸海天補(bǔ)充。

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  用人成本、派系關(guān)系是隱形規(guī)則

  “按績(jī)效表現(xiàn)和業(yè)務(wù)權(quán)重來(lái)裁員是相對(duì)比較公平的方式,但事實(shí)上,執(zhí)行過(guò)程中按用人成本和派系來(lái)裁員的公司不在少數(shù)。”大廠中層宇凡說(shuō),無(wú)論是因?yàn)橥顿Y方的要求、資本市場(chǎng)的低迷還是公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)的困難,公司裁員大概率都是因?yàn)槌杀締栴}。 這個(gè)成本,既包括財(cái)務(wù)成本,也包括管理成本。 從財(cái)務(wù)角度來(lái)看,拿著高薪、可替代性強(qiáng)的員工,被裁的概率很大。宇凡就在2022年初被裁掉了,表面理由是績(jī)效不合格,但他知道,他是公司為了發(fā)展新業(yè)務(wù)花高薪挖來(lái)的,待遇是年薪百萬(wàn),還有一定數(shù)額的股票分四年逐步兌現(xiàn)。 就在他工作即將滿兩年,能夠拿到一半的股票之際,公司把他裁了,和他情況類似的同事也有。宇凡提到,公司這兩年來(lái)業(yè)績(jī)下滑,急需收縮成本,裁掉他們這樣的人,效果立竿見影。 有人會(huì)說(shuō),高薪的人如果價(jià)值夠大、不可替代,就不會(huì)是裁員的目標(biāo)。但在羽凡看來(lái),這樣的說(shuō)法固然有一定的道理,但是,“嚴(yán)格來(lái)說(shuō),一個(gè)公司幾乎沒什么人是不可替代的。在公司發(fā)展早期會(huì)需要一些特定的人才,但是過(guò)了一定的階段,這樣的人才可能又能被替代了。到了穩(wěn)定階段,流水線作業(yè),大部分人是螺絲釘。現(xiàn)在大廠基本進(jìn)入穩(wěn)定期了,不可替代的人越來(lái)越少,每個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值都被平均了。” 王哲需要通過(guò)裁員控制成本,是因?yàn)楣久磕杲o他們部門一個(gè)經(jīng)費(fèi)預(yù)算包,部門要花多少錢招多少人由業(yè)務(wù)主管決定。“公司從去年年底就公布了,新一年組織預(yù)算不增加,往年這個(gè)預(yù)算都是增加的,因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)內(nèi)部每年都有晉升、漲薪,激勵(lì)機(jī)制是管理的抓手,這個(gè)時(shí)候也要裁一些人,以確保整個(gè)部門的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。”他說(shuō)。 還有一個(gè)裁員邏輯是“性價(jià)比”原則,比如有些公司會(huì)選擇裁掉一個(gè)35歲的高薪員工,換成幾個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)生,這也是職場(chǎng)35歲危機(jī)的由來(lái)。 但也有公司會(huì)對(duì)老員工手下留情,一方面老員工忠誠(chéng)度得到了證明,穩(wěn)定性很高。另一方面,老員工工齡長(zhǎng),公司裁員的代價(jià)大,因?yàn)椴脝T補(bǔ)償比較高。

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  其實(shí),無(wú)論是裁老員工還是新員工,從成本上考慮,都能解釋得通,最終離不開的宗旨一定是公司的投入產(chǎn)出比。如果一個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于拿到的薪資,那他無(wú)論何時(shí)都不會(huì)被拋棄。 管理成本則是另一個(gè)邏輯。 什么樣的人管理成本高?陸海天認(rèn)為,這跟公司的文化有關(guān),這些年中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司大都推崇奈飛文化,強(qiáng)調(diào)招“成年人”,也就是不需要耗費(fèi)大量管理成本的人。他們能獨(dú)當(dāng)一面,有自我驅(qū)動(dòng)力,不是圍著KPI被動(dòng)工作。 如果有員工不服從管理,跟同事相處不順暢,影響團(tuán)隊(duì)、組織氛圍和穩(wěn)定性,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)管理成本太高,也容易被裁。 派系問題則是指“自己人留下,礙眼的都裁掉”,這不會(huì)拿到明面上來(lái)說(shuō),但大家彼此心照不宣。 2022年3月,園園被裁員了。她來(lái)公司三年,前兩年部門氛圍還不錯(cuò),第三年公司空降來(lái)一個(gè)她的直屬領(lǐng)導(dǎo),還帶來(lái)了三個(gè)前下屬,平時(shí)除了關(guān)系不那么親近,一切相安無(wú)事。今年公司突然宣布優(yōu)化,果然就她一個(gè)“外人”被裁了。 王哲坦言,即使不存在明顯的派系,私交或多或少也會(huì)有影響,“私交本身就代表著默契度、配合度,溝通起來(lái)高效,誰(shuí)都喜歡留這種員工,畢竟后續(xù)還是要接著展開工作。” 陸海天提到,以上因素是大部分企業(yè)在裁員時(shí)會(huì)考慮的,但在具體的執(zhí)行過(guò)程中,個(gè)人因素也比較大,有時(shí)候會(huì)鬧出一些“匪夷所思”的事。畢竟,在一個(gè)部門內(nèi)部具體裁誰(shuí),主管和HR是有充分的決定權(quán)的,甚至有人是因?yàn)闆]有在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)公司的宣傳內(nèi)容被裁。

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  有的企業(yè)招致罵名,有的企業(yè)獲得尊重

  裁員,嚴(yán)格來(lái)說(shuō)包含兩種情況。 一種是企業(yè)常態(tài)化的末位淘汰。號(hào)稱全球第一CEO的杰克·韋爾奇,在執(zhí)掌GE期間,發(fā)明了“活力曲線”,也稱末位淘汰法則、10%淘汰率法則,即把經(jīng)理們分成三組:前20%“充滿激情,致力于做到最好”;中間的70%是公司的中堅(jiān)力量,表現(xiàn)最差的10%被歸類為C組。“表現(xiàn)不佳的通常都得走人”,他在自己的書里說(shuō)。 271法則現(xiàn)在也被很多互聯(lián)網(wǎng)公司沿用。根據(jù)年度績(jī)效考核,排在末位的員工將會(huì)被淘汰。但這樣的裁員,員工通常是有預(yù)期的,而且大多數(shù)時(shí)候還可以協(xié)商延長(zhǎng)考核期,后續(xù)在協(xié)議期限內(nèi)完成目標(biāo)也可免于被裁。 另一種即有一定規(guī)模,在一定期限內(nèi)突然集中辭退一部分員工的裁員,這種基本上沒有協(xié)商的余地。 多位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,末位淘汰的裁員是一種有效的管理方式,是一個(gè)公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)必要的、常態(tài)化的手段。但大批量的裁員,大多數(shù)情況下是公司確實(shí)到了生死存亡的時(shí)候,養(yǎng)不起那么多人,是一種無(wú)奈之舉。 在他們看來(lái),裁員只要有爭(zhēng)當(dāng)理由,且按照《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定,依法給予員工相應(yīng)補(bǔ)償,并不是什么十惡不赦的事,而是一種治理公司的手段。 在此基礎(chǔ)上,做的好的公司在裁員時(shí)會(huì)再加一點(diǎn)人道主義關(guān)懷。

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  陸海天舉例,2010年,稻盛和夫拯救日航集團(tuán)時(shí)進(jìn)行了大規(guī)模裁員,他采用的方案是:到一定年限的員工,如果下一份工作的工資低于在日航的工資,公司補(bǔ)工資差價(jià)一年,并且宣布,未來(lái)形勢(shì)轉(zhuǎn)好之后優(yōu)先錄用被裁的員工。“他的裁員做得就很有情懷,也很讓人佩服,但大多數(shù)公司不具備這個(gè)條件,能夠依法補(bǔ)償就不錯(cuò)了。” 也有些公司一味的想節(jié)約成本,會(huì)變相裁員、惡性裁員、暴力裁員,招致罵名。 例如,有的公司裁員不想付出賠償,就給員工定一個(gè)難以完成的KPI,之后再以業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)裁員,或者調(diào)崗、降薪、架空相關(guān)人員,逼迫員工自己離開。還有一些公司核查員工的考勤、報(bào)銷、簡(jiǎn)歷等,一些平時(shí)看起來(lái)無(wú)關(guān)緊要的事情,在公司裁員時(shí)期就會(huì)被當(dāng)作正當(dāng)理由來(lái)輔助裁員。執(zhí)行過(guò)程中有的公司強(qiáng)行要求簽字,采用強(qiáng)制退出公司系統(tǒng)、沒收門禁卡,甚至強(qiáng)行帶離公司等暴力手段。這些行為,會(huì)極大損害公司的口碑,并不可取。 王哲站在管理者角度,能理解自己是為公司服務(wù),公司要活下去就要裁員,但他很不喜歡裁員,他覺得裁員是公司的決策失誤導(dǎo)致的,“一拍腦袋招幾千幾萬(wàn)人進(jìn)來(lái),半年后又裁掉,很不負(fù)責(zé)任。我還是希望公司在整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中控制好節(jié)奏、目標(biāo)以及相應(yīng)的招聘,謹(jǐn)慎擴(kuò)張,不要把自己逼到騎虎難下的局面。” 他的感受是,一說(shuō)裁員,公司人心惶惶,人人自危,氣氛很消沉。雖然補(bǔ)償款可能也不少,但對(duì)于被裁的人來(lái)說(shuō),會(huì)有一種被拋棄的感覺,整個(gè)組織不要你了,身邊的人也不怎么替你說(shuō)話,平常所有的付出都被否定了,是很傷人的舉動(dòng)。 對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),除了把賠償給到位,同時(shí),應(yīng)該短時(shí)間內(nèi)快速完成裁員,盡量不讓公司人人自危。 某公司CEO常遠(yuǎn)認(rèn)為,管理者在平時(shí)就要弄清楚誰(shuí)是干活挑大梁的,誰(shuí)是摸魚的,核心人員一定要保住。“一個(gè)100人的公司,真正能打的核心骨干就10-20個(gè)人”,他說(shuō),裁員時(shí)要把人浮于事、臃腫的狀態(tài)變?yōu)榫?jiǎn)政的狀態(tài),多人負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)盡可能削減人員數(shù)量,不做具體業(yè)務(wù)的部門應(yīng)該盡量精簡(jiǎn)。 對(duì)于被裁的員工而言,能做的首先是盡可能爭(zhēng)取賠償,如果公司惡意不給賠償,要拿起法律武器維護(hù)自身權(quán)益。“當(dāng)然,也要具體結(jié)合公司過(guò)去的表現(xiàn),如果過(guò)去相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)公司對(duì)員工很好,裁員是無(wú)奈之舉,好聚好散是最好的選擇。”常遠(yuǎn)說(shuō)。 陸海天給打工人的建議是:第一、不到萬(wàn)不得已不做外包公司的員工,不接受勞務(wù)派遣;第二,如果可以的話,和老東家和平分手,并請(qǐng)公司提供推薦信,拿推薦信再去找工作會(huì)很有幫助。 至于未來(lái)的職業(yè)選擇,他建議,被裁后可以花時(shí)間去掌握新的技能,進(jìn)入新的行業(yè),但不要輕易變成靈活用工從業(yè)者,也不建議下沉,有些工作看上去也能賺錢,但極度消耗個(gè)人的時(shí)間和成長(zhǎng)性。

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