圖片來源@視覺中國

　　先劃重點：

　　180萬私域用戶，每天貢獻直接單量3.5萬多杯，通過群內(nèi)信息提醒促單10萬多杯；

　　達到這一目標用時僅3個月，其中60%以上都是活躍用戶；

　　用戶入群后月消費頻次提升30%，周復購人數(shù)提升28%，MAU提升10%；

　　目前，私域訂單貢獻已成第三大渠道，超過第三方外送平臺渠道。第一為APP，第二為小程序。

　　瑞幸咖啡還在醞釀的新打法，是典型的“LBS+限期/時間+社群+私域”。這一模式其實很值得想象。

　　這是瑞幸咖啡第一次和外界深聊今年自己在營銷層面的市場自救策略。

　　從時間上看，瑞幸在財務造假事件曝光后就一直處于輿論的風口浪尖。這幾天外界更關注董事會和CEO變動——瑞幸公告顯示，郭謹一接任董事長和CEO，陸正耀、大鉦資本黎輝、愉悅資本劉二海以及獨立董事邵孝恒則離開了董事會。大家都在關注管理層和資本層變動，卻沒有發(fā)現(xiàn)，早在幾個月前，瑞幸的市場自救其實以更快速度在進行著。新營銷策略的基礎正是私域和社群。

　　截止目前，瑞幸咖啡私域用戶已經(jīng)180多萬，其中110萬用戶加入了9100多個圍繞門店組建的用戶福利群。每月，入群人數(shù)還以60多萬的速度在新增。

　　如果說，此前瑞幸營銷的關鍵詞是擴張性裂變策略，現(xiàn)在則升級為精細化社群運營策略，營銷關鍵詞從拉新轉(zhuǎn)變?yōu)榱舸婧吞犷l。用戶轉(zhuǎn)變?yōu)樗接蛴脩艏斑M入社群后，月消費頻次提升了30%，周復購人數(shù)提升了28%，MAU提升了10%左右。

　　每天，這些用戶下單超過3.5萬杯，提醒信息還會再度促單10萬杯以上。私域+社群已經(jīng)成為繼App、小程序后的第三大訂單來源渠道。

　　從時間上看，瑞幸大約為私域和社群的投入時間是3個多月，實際所需時間只有一半——在瑞幸咖啡的私域轉(zhuǎn)型之路上，見實也曾有所小幫助，因此熟知時間，從過程看正是如此。

　　這或只是開始，瑞幸即將推出的策略，還將加上新的時間玩法（即時間/限期+LBS+社群+私域，此前也有類似模型討論：社區(qū)團購誕生另一大商機：原來是損耗，現(xiàn)在變成新機會），這或在收入和業(yè)績提升上帶來更顯著效果，以及，給業(yè)界帶來更大啟發(fā)。

　　和見實對話的是瑞幸咖啡CMO及其市場團隊——今天，這個團隊同時兼任整個用戶運營增長的職能，用CGO（Chief Growth Officer，首席增長官）來稱呼更為合適。

　　為了便于閱讀，見實將對話內(nèi)容用實錄+對話的形式忠實呈現(xiàn)出來，我們直接進入干貨內(nèi)容。如下，Enjoy：

　　瑞幸是在疫情之后開始建群，到現(xiàn)在三個月時間，客戶群數(shù)9100多個，社群用戶數(shù)是110多萬，企業(yè)微信客戶數(shù)180多萬。基本玩法是，每個門店的用戶可以先加首席福利官lucky為好友，然后再圍繞門店的LBS位置信息拉群。

　　受疫情影響，瑞幸有部分門店（如大學內(nèi)門店）還未營業(yè)。目前社群玩法覆蓋了90%的門店，Top 10的門店，群數(shù)量基本都超過10個，一個群200人。上個月單月新增60萬以上群用戶。

        企業(yè)微信后臺新增私域用戶統(tǒng)計

　　瑞幸對社群的定位，是做老用戶留存和提頻，更好觸達用戶，提高消費頻次，這也是做私域的核心價值。

　　目前入群用戶月消費頻次能提升30%左右，因為入群用戶本身就是咖啡的忠實用戶和中高頻用戶，比如入群前一個月消費5-6次左右，入群后一個月消費7-8次左右。

　　另外，目前的周復購人數(shù)提升了28%，入群后和之前差距還是挺明顯的。MAU提升了10%左右，因為用戶基礎數(shù)量已經(jīng)很大了，所以本質(zhì)上不可能飆升。不過，我們還沒有在群內(nèi)進行用戶裂變，主要還是從門店獲得新增私域和社群用戶，所以用戶數(shù)量沒有大的增加，只是購買頻次和杯數(shù)增加了。

　　目前社群里每天的杯量和單量，在所有渠道中排第三。第一是App，第二是小程序。第三就是私域和社群，領券下單每天超過3.5萬杯，社群提醒下單超過10萬杯。

　　社群雖然是第三渠道，但它跟第二個渠道的定位不一樣，小程序是一個便捷的下單工具。而社群的主要作用就是喚醒和提醒，重新激活用戶，提高老客戶消費頻次。就和發(fā)短信一樣，從用戶運營角度看，發(fā)短信也是提醒和喚醒。

　　社群里60%以上都是忠實用戶，我們對忠實用戶的定義是：之前下過單，且在30天之內(nèi)下過4單的用戶。過去，社群里忠實用戶占比在20%-25%，但現(xiàn)在看，這部分上升空間至少還有一倍。

　　運營方面，社群里主要發(fā)福利，每天會有4次活動。上午上班高峰期8：30左右，以提醒為主，會發(fā)一些海報，用戶看到后就會自己去下單。中午12點，會在群里發(fā)秒殺券，一個群有10張優(yōu)惠券，是15元的立減券，核銷率能達到40%多。下午茶時間，會推像堅果、果汁類的系列活動。晚上會推電商活動，比如會有些掛耳咖啡、辦公用品等。

　　從數(shù)據(jù)上看，差不多每個群一天的訂單量是4杯以上。9100多個群，一天能超過3.5萬杯，一個月100多萬杯。

        企業(yè)微信后臺客戶群統(tǒng)計

　　另外每周還會有2次左右小程序直播，到現(xiàn)在已經(jīng)做了8場，最好的一場直播訂單額2萬多，直播在線最高時突破了10萬人次。從社群里來的觀看用戶占直播間總用戶的70%左右，比如10萬人次中有7萬多來自社群，還有2萬多來自微信，比如微信公眾號、朋友圈。后續(xù)估計會在直播中加入一些用戶裂變玩法，持續(xù)做探索和嘗試。

　　瑞幸選擇用企業(yè)微信做私域和社群，時間點比較好。因為可以實現(xiàn)幾個功能：

　　一是千人千面，私域可以打通瑞幸數(shù)據(jù)和企業(yè)微信數(shù)據(jù)的對接，可以實現(xiàn)用戶標簽識別。

　　二是千店千券，不同的門店，不同的產(chǎn)品，可以發(fā)放不同的優(yōu)惠券。

　　三是閑時促銷，過段時間我們會上這個功能，比如下午4點有些促銷，我們會把門店的庫存管理系統(tǒng)和門店的微信群打通，做一個小程序，門店的庫存商品會有庫存折扣，下午4點可以自動清庫存。

        社群管理系統(tǒng)

　　對話

　　見實：疫情和財務事件后，訂單恢復怎么樣？

　　瑞幸：在消費市場，主要是疫情影響比較大，現(xiàn)在還有200多家高校店沒有開業(yè)，這些店平均一天至少是800杯到1000杯起。

　　但最近的杯量，基本上恢復到了去年12月的水平。今年我們推出了很多新品，通過門店優(yōu)化效率的提升、產(chǎn)品的創(chuàng)新，以及有效推送、社群私域手段等，杯量已逐漸恢復了。

　　社群一天超過3.5萬杯，對于單個門店來講，相當于每個門店一天平均增加8-10杯。

　　見實：對行業(yè)影響呢？

　　瑞幸：今年疫情影響，大家對未來的不確定性會上升，消費水平的下降，對大店模式和重租金模式店鋪影響會比我們更大。

　　而中小店模式，第一開、關店比較靈活，第二租金、人工少一些，第三產(chǎn)品性價比高，可以有更好的復購。今年這些意外，消費者也都在討論，至少消費者發(fā)現(xiàn)了瑞幸的咖啡品質(zhì)很不錯，本土化創(chuàng)新產(chǎn)品也挺多，基本每兩周都會有新品，會促進用戶的活躍度和消費頻次。

　　見實：瑞幸還有多少門店沒開？

　　瑞幸：基本上10%左右的門店沒開，因受疫情等相關因素影響，一些高校店暫未開業(yè)，然后是客戶覆蓋重合及個別效益不好的店都要關閉。瑞幸今年用社群穩(wěn)定用戶，社群來的都是忠實用戶，每天都能貢獻銷量。而且現(xiàn)在的建群成本極低，我們每天的群內(nèi)補貼也限量，整個收益會變得更加健康。

　　見實：今年還會繼續(xù)擴張門店數(shù)量嗎？

　　瑞幸：原來肯定是擴張型的，但今年策略已經(jīng)調(diào)整，對個別效益不好或客戶覆蓋重合的門店進行“關停并轉(zhuǎn)”，同時持續(xù)新開門店，并控制成本，保證營收，重點是提高存量用戶的留存和頻次，降本增效。當然，好的區(qū)域也會加速開店。

　　見實：最近看天貓上一些牌子的咖啡增長非?？?，這個市場的漲幅是你們讓出來的嗎？

　　瑞幸：他們是賣即溶咖啡的，這個市場也很大，可以做到百億級。主要是速溶咖啡讓出來的，還有一些是我們和同行培養(yǎng)出來的，比如出差時不方便喝咖啡，就會買一些罐裝的。

　　但不能說是我們讓出來的，因為現(xiàn)磨咖啡消費越來越大，像日本、韓國等很多用戶都是從一個月一杯，提升到一個月兩杯，再到一天一杯。增長空間是每個人的消費習慣，這個天花板還挺高。

　　見實：你們最后提到的是“時間+地域+社群”組合玩法，去年時有社區(qū)團購已經(jīng)在討論這樣的模式了。比如臨期產(chǎn)品晚上10點到期，5、6點就開始打折，用戶下班之后直接到附近的超市、生鮮店鋪拿走。

　　瑞幸：他們要依賴于生鮮門店本身的數(shù)據(jù)化水平，如果本身沒有產(chǎn)品和庫存數(shù)據(jù)，就不方便了。瑞幸會把庫存數(shù)據(jù)，從原來門店供應鏈管理數(shù)據(jù)中剝離出來，一般臨期商品的折扣會很低，甚至可以達到五折以下，如果賣好了可以降低商品損耗率，提高門店尾貨商品的銷量，分攤運營成本。

　　這個功能既要依賴公司本身的門店數(shù)字化能力，還要依賴社群的存在，否則運營成本會比較高，我們會在這幾天上第一版。下午4點后是閑時，所有的商品損耗可能在7點發(fā)生，所以理論上講，瑞幸下午到晚上的單量還會有一波或兩波增長。

　　見實：社群運營策略有參考社交電商的玩法？

　　瑞幸：他們主要偏社交電商，而且不是LBS（地理位置信息，這里指圍繞門店附近）為主。瑞幸是LBS（門店）為主，基本上是方圓1公里的生活網(wǎng)絡。

　　現(xiàn)有的傳統(tǒng)咖啡零售門店很多不具備數(shù)字化基礎，玩社群難度更高，因為要把社群數(shù)據(jù)和原來的App、小程序數(shù)據(jù)打通，和用戶消費數(shù)據(jù)打通，之后再去千人千面地有效刺激。雖然聽起來簡單，但很多門店都不具備條件。

　　可以說，瑞幸打通了用戶數(shù)據(jù)和門店數(shù)據(jù)，整合了從App到微信社群的用戶觸點，這些數(shù)據(jù)資產(chǎn)和試驗還是蠻創(chuàng)新的。

　　我們下一步要試驗的，就是每周一對一觸達。其中首先要排重，比如在App里領過券的用戶，就不會再在私域里發(fā)了。其次知道用戶的消費習慣后，會針對不同用戶設計不同的產(chǎn)品和促銷，在保證商品利潤的同時，也能滿足用戶的不同喜好。

　　見實：你們的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)做的很強，打點打的很細？

　　瑞幸：對。瑞幸之前的數(shù)據(jù)基礎就很好，現(xiàn)在就是把社群數(shù)據(jù)和用戶、門店數(shù)據(jù)打通。把用戶都加到了企業(yè)微信上，做精細化運營。

　　見實：私域和社群的人數(shù)極限，你們估算最高是多少萬人？

　　瑞幸：要是能做到社群有200萬人，每天直接帶來杯量至少7萬杯。如果再通過運營手段，應該能直接達到10萬杯左右。一個月就能帶來300萬杯增量。當然，瑞幸現(xiàn)在的核心指標不是馬上起銷量，而是先建私域流量池。

　　見實：速度挺快。

　　瑞幸：沒對比過，不知道快慢。說建群就馬上建了那么多，每天到點就要把入群的二維碼關掉，不然很多人進不了群，之前一天的進群上限是5-10萬人。

　　另外，目前是灰度測試，沒有一下就把全國門店都打開，比如先開50個店，試驗成功后再逐步放開，這樣做比較穩(wěn)，否則一下過來的用戶太多，服務跟不上。瑞幸這方面的經(jīng)驗也在摸索，很多都是看了見實的私域流量白皮書。

　　見實：社群對用戶下單的頻次、單價提升怎么樣？

　　瑞幸：用戶在進群后下單的月頻次，比進群前提升了30%左右。單價提升則更多是因為瑞幸的價格調(diào)整，和社群無關。

　　理論上價格提高后，頻次會降低，但我們的進群用戶本身是中高頻用戶，進群后提醒頻次提高了，消費頻次反而也提高了。

　　見實：現(xiàn)在社群訂單的比例，跟App、小程序大概的差別怎樣？

　　瑞幸：在社群里下單也是通過小程序，我們發(fā)的券都是直接去小程序消費，當然也會有部分用戶去App消費。目前社群用戶每日直接群內(nèi)活動消費3.5萬多杯，我們預估間接提醒消費可以給小程序帶來超過10萬杯/每天。