價格=成本利潤，這是計劃經濟下的公式。價格-成本=利潤是市場經濟下的公式，什么是精益生產方式呢？精益生產方式是價格-利潤=成本，也就是說市場來決定價格，股東和董事會來決定利潤，成本只有靠企業的自身來做努力，按照這樣的思路，我想告訴大家，有這么第三利潤源的說法。第一利潤源就是挖掘利用自然的資源獲取更多的利益；提高管理、增加新產品和科技含量，降低成本特別是直接的人工成本是第二利潤源。第二利潤源和第一利潤源現在很多企業都在做，并且利潤的空間越來越小，在企業供應鏈的背后，有一條物流的鏈來支撐供應鏈，也就是說現在的物流已經成為企業的第三利潤源，物流在越來越多的企業當中也得到了老總們的重視，也就是說精益物流能給我們的成本降低帶來新的利潤空間。

　　我們看到這個圖形現在物流作為浪費在企業當中浪費也是很大的，它就像冰山下面的隱性成本，也就是說整個供應鏈變成增值鏈的話，必須把降低物流的成本作為你的關鍵，同時現在全球的經濟危機，國內的汽車市場也受到了很大的沖擊，企業的生存靠什么呢？我想我們在市場冷的時候，我們的精益要熱起來，我們要迎接新的機遇的同時必須要練好內功，這就是我們要挖掘第三利潤源。我向大家做三個方面的匯報，一就是為什么我們要做精益物流；第二是我們怎樣做精益物流；第三是我們的體會和成果。

　　為什么要做？首先給大家介紹什么叫SPS，SPS就是我們豐田的物料配送的一個方式，在生產線內部的一種配送方式，也就是說是單量份配貨的意思，SPS是一汽轎車自主發展的需要，這得從一汽的歷史來回顧，比如說50年代，一汽完成第一次創業，實現從無到有，我們有了“解放”和“紅旗”的民族品牌，在80年代一汽開始第二次創業，實現了從老到新，也就是說我們的卡車實現了換型，一汽人實現了卡車換型的夢；90年代我們一汽開始了第三次創業，我們進入到了轎車時代，我們一汽人實現了轎車夢；進入21世紀初，我們迎來了自主創新的時代，我們要圓自主創新的夢，在這個當中為了實現這樣一個夢想，一汽轎車在一汽集團實現了自主發展的主戰場，我們總經理提出了一汽的終極目標，就是力爭用三年的時間，實現自主經營管理面貌的改觀，就是自主經營品牌要形成自己的良性循環；還有一個就是要使自主產品競爭力要實現明顯的改觀，要使自主產品形成自己的產品系列，要達到一定的規模。

　　那么我們一汽自主品牌的長期目標就是要把紅旗轎車打造成世界的知名品牌，把奔騰轎車打造成國民車的第一品牌，實現這樣的戰略我們離不開精益物流也離不開我們的物流的平臺來支撐我們的公司的戰略。精益物流是我們一汽自主發展的一個必由之路，按照這樣的思路，我們一汽為了完成我們公司的戰略，一汽轎車在過去的三年當中產銷量由5萬輛跨到8萬輛，今年我們將產銷量突破12萬輛，未來四年我們還要爬四個陡坡，我們的產量在明年將達到18萬輛，到2012年的時候，第一工廠我們要達到20萬輛，另外第二工廠還要達到20萬輛，這樣達到40萬輛，要實現這樣的規模，我們首先利用節假日做改造，比如我們的激滑油要求由原來的126秒要達到65秒，我們的車型也將從兩個車型一條線，將有四個車型在兩個線上生產，就給我們提出一個要求，我們不能靠過去的簡單的投資增加人員，增加設備、增加面積，而是必須靠精益的思想做到人員最少、面積最省、投資最高、產出最大，這樣我們必須靠走精益的路子。

　  這是一個例子。我們生產線到20個車型，我們有587個零件，到了四個車型的時候949種零件，也就是說我們將增加61%這樣的零件量，這樣的零件就是什么樣呢？我們現在看到的圖片我們的庫存區存放的零件非常多，我們是批量送貨，我們行走距離很長，并且現場放了很多的工位器具，大家看到的圖片的方式，我們從80年代的落地生產開始一直到現在，我們都在用這種上線的方式，按照進口件的包裝單位往線上送件，20年沒有改變，現在物流已經不能實現公司的發展，一個方式就是我們再建一條生產線，這樣投資很大，增加8萬輛，還有一個方式就是按照現在的方式去運行，要擺就得擺到過道上，怎么辦呢？我們為了滿足這樣四個車型的需求，我們推行精益物流是被逼出來的，我們要改變原有傳統的物料配送的習慣，是為了生存。

　　必須要實現物流的變革，來找出我們挖金子的方法，也就是說我們多品種混流，在精益生產當中最佳的方式就是不受車型、零件和工位的限制，這樣的方式就是SPS。我給大家匯報的第二個題目就是SPS是解決多品種混流生產的最佳方式，首先給大家介紹一下什么是SPS，SPS是日本豐田生產方式準時化物流廣泛應用的一種單輛份向生產線配送的方式，在生產線分離的另外一個場地，按照需要的品種選出來，供應給生產線操作者，按照這樣的方式，它這里面充分體現了精益化的思想，集成必要的數量物品，在必要的時間將必要的零件配送到必要的地點，我們過去生產線是單一品種，SPS要實現多品種混流，過去我們是批量上線，SPS要實現單量份的上線，過去我們占的面積很大，工位器具用的很多，我們現在要用很少的面積，用隨動小車來配貨，過去是簡單的配貨，現在我們要應用物流的技術和IT的技術，過去是帶包裝上線，SPS不用帶包裝上線，過去我們發現容易造成劃傷和出錯，我們在SPS當中應用了防錯的技術。

　　SPS原理是什么？主要通過車輛信息的采集，讀取信息、配出零件，然后搬運到生產線，最后實現整車的裝配，按照這樣的原理。它的生產提前期必須大于物流的提前期，是這樣的過程。運用SPS可以實現什么呢？可以實現生產作業的安定化，也可以提高作業的熟練度，也可以提升我們業務員的水平，減少社會的投資和作業效率的提高。它的分類有幾種，一種就是以單個為工位對象，像照片里面的這樣一個箱，還有給多個工位的箱，還有移動抬車，按照這樣的分類，我們遵照什么樣的原則呢？我們要遵照改變觀念、改變習慣、掌握本質、提高技能的原則，我們要結合這樣的背景目標，不照搬照抄，我們要學會豐田公司的理念，通過改善和實踐能夠在干中學，能夠在學中干，同時我們要明確我們的目標，通過項目推進的方式來實踐。

　　我們如何來實現的呢？我們在年初的時候，剛才主持人介紹的豐田有一個技監，名字叫了嶺南八，他來我們這里來考察，他愿意為提供支持，后來因為豐田的人手比較緊張，派不出專家，我們和馬自達生產共線，我們找到馬自達，馬自達和我們是技術合作，沒有物流方面的合作，所以他們也抽不出人手，最后只靠我們自己，我們請來了紅旗IDq3的人員成立項目組，我們來做這個事情，在豐田的企業當中來講很簡單，比我們做的好，我給大家介紹的五個步驟就是我們實踐精益物流的方法和管理的轉變觀念和提升能力的五個方面。

　　第一個方面就是編制大日程，學會點檢。實際上大日程就是組的項目計劃，這個計劃總共我們編制了9版，我們有219個子項，我也參加了37次的例會點檢。大日程的好處就是非常的詳細，這里邊有責任人，有項目的節點等等，也就是說我們在編制大日程當中有兩點體會，第一點它是我們管理項目的工具，是我們一個項目的綱領計劃、目標和里程碑，我們可以通過它對任務、節點和負責人來做明確的規定。第二個體會就是大日程點檢是項目推進的手段，通過對項目的跟蹤、評價來使我們的項目能夠正常的進行，同時對脫期的項目的某一點我們也要進行補救措施，

　　編制當中豐田有一個非常好的做法我們也借鑒過來，就是五步工作法，第一步是提案，提案人要形成書面的提案，合議就是把所有相關的部門的人來進行方案的討論，決裁就是由各個部門的部長來進行簽字確認，最后展開方面就是對大日程要開展實施，最后要有一個總結，五步法在豐田得到廣泛的應用，現在在我們這里也開始應用了。

　　第二步驟就是物流原單位是我們數據庫，是我們設計的前提，原單位是我們精益生產的細胞，是我們最基本、最原始的基礎數據，它包括什么呢？有零件號、零件名稱、使用量、收容數、運輸路徑、包裝、供應商和所存儲地等等，過去我們做這個之前我們不知道是什么原單位，也不知道里面的奧妙，通過詳盡的數據庫的建立，使我們對物流面積、人員、車輛等可以計算的，所以說SPS算出來了。過去我們只是知道面積的概念，實際上做物流，更重要是體積的概念、立方的概念，這是我們做的原單位方面。

　　第三步驟就是不可缺少的手段、儲存運輸和器具包裝的手段，就是周轉箱、臺車、棚位和貨架，過去我們用批量的生產方式，現在已經不適應了，所以我們按照體積最小、庫存安全、距離最短的觀念路徑來做五位設計。第一就是我們通過對零件的選擇通過工藝的分析、零件的識別、樣片的制作測試來體現零件的選擇；第二就是我們對于尺寸小的便于隨手化的零件我們采用SPS箱，比如說我們這些照片就是我們員工根據不同的零件的形狀來做的SPS箱；第三就是臺車，臺車主要是對體積較大、外形特異的、隨手化困難的零件，這是根據不同的零件做的臺車；第四還有一個轉臺的方式，按照這樣的方式我們的臺車在運行；第五根據具體的情況，我們SPS棚位采取集中和分散配置兩種方式；第六是我們通過貨架，按照零件的方式來進行排立。這是我們第三步驟。

　　第四步驟就是信息。我們運用ERP技術，對需求點、指示內容、表達方式、輸出的方式進行確認，它是我們SPS中樞，下面有一個例子，一個系統通過SPS指示然后配貨，送到線房，整理再返回的例子。

　　第五個步驟就是我們把它變成一個標準作業和我們人員對成的過程。物流過去是在線外作業、批量上線，與檢號關系不大，SPS現在雖然也在線外作業，但是它的配貨數量品種節奏已經和生產線得做到一致，做不到一致就不行了，所以說它已經變成生產線裝配過程當中的一道工序，所以我們要做什么呢？第一，要把它做成流程，按照流程來往下走；第二就是要做必要人員的計算，這是計算的方法；第三就是要做培訓，這是各個環節培訓的場景；第四就是做試運行，我們靠做的流程培訓要檢驗這是一個過程。

　　上述五個步驟實現我們批量供貨到單量供貨的轉變，按照SPS的方式，我們不僅滿足四個方面的需要，而且我們配貨區的面積合理，我們可以實行不同車型的混流上線，豐田2007年可以實現七個車型的混流。

　　第三個我們改善發生了深刻的變革，哪些變革呢？我們主要是有五個方面的變革，生產線、送件、配貨、車分模塊和產品分裝模塊。

　　精益思想要往設計方面延伸，這個圖省了很多的便利，我們可以節約很多的錢，這是改善之前的物料配貨區，這是原包裝上線，這是我們叉車把一堆零件叉上來，這是放到架子上，小車把批量的件送上來，這是過去的狀態。這是生產線，生產線我們現場放了很多的工位器具，員工就是在這種情況下去取件裝件，距離很遠。這是我們改善前的一個現場場景。

　　我們看一下改善后的狀態。改善后在配貨區的變革就是我們通過精益瞭棒，做了隨動的軌道，員工配完貨之后就不用回來，這樣去8米，回來8米，可以省16米，通貨方式我們有信息指示，要發件之后把貨配到生產線上，這都是按照信息順利，按照排序來的，按照這樣的方式有個滑道，空車返回，把這個車放上去，這就是我們改善后的場景。我們一早二十個工位省出很多的面積，省出很多的貨架，最可喜的就是我們隨動臺車離操作者很近，一個操作者可以少走三步，也就是說加在一起我們共計可以省出202秒，這條線我們可以省兩個人，按照這樣的裝配方式。這是我們改善完的狀態，我們40工位還沒有改，我們將在年底把后面改了。

　　還有一個改善就是車門線，車門線過去我們是在大線上裝配的，現在我們把車門線移出來，我們的車門線移出來之后我們從生產線移出九個工位，也就是說降低了生產線的人員密度，這是一個貨筐，員工在車門生產線上模塊裝配，這樣我們可以省出41個貨架，省出336平方米，同時我們省出8個人，也省出588秒，這是員工在配貨之后到前面裝配。

　　最后是儀表板，改善前我們是在生產線旁來進行裝配的，就是兩三個人裝完了然后就配到生產線上去，因為車門沒有拆，裝的時候也容易造成劃傷、翻車，結果就抬上來裝配，這是過去的裝配方式。我們變革就是把儀表板也變成了分裝的模塊，按照順序配貨的原理，我們進行了分裝模塊，旁邊掛的是大量的小車，由員工來裝配，這是按照這種指示來進行零件的節選，這是配貨區。按照這樣的方式我們的儀表板分裝既保證了質量，也保證了準時和順序。這是我們的五個變革的案例。

　　這五個變革的案例只是我們改善的一部分，體會有這么幾點，總的來說我們SPS雖然是生產線上的一個物流的配送方式，但是它對我們的整個公司的物流包括對供應商的物流，包括整個供應鏈都發生了根本性的變革，我們通過生產線這種方式我們拉動了整個物流的鏈，這種方式實現我們公司未來發展的需要，所以說我們實現了有六個跨越。

　　第一個跨越就是實現了從模仿創新到自主創新的跨越，過去我們在不斷的消化，不斷的學習，主要是為了自主的發展，在整個推進TPS過程當中，我們多品種混流生產是非常難的題目，我們通過這樣的改善實現了跨越。

　　第二就是實現從學習消化到人才推進的跨越，我們在推進過程當中請老師，自己實踐，通過自己的消化創新重視過程，既轉變觀念又培養了人，建立自己的流程和體系。

　　第三個就是實現了從剛性生產線到柔性生產線的跨越，我們準時化的前提就是平整化，平整化的標準就是柔性化，SPS的改善可以實現最短的生產周期，使我們生產精益物流準時化的方面邁出一大步，我們明年實現四種車型日產400輛。

　　第四，從動作浪費到人機工程應用的跨越，SPS我們當中運用了大量的思想，可以時員工在同一位置、姿勢下操作，從而使工時人員工作密度降低。

　　第五，從糾正到防錯，物流人員在配貨過程當中增加質量檢查的責任和職能，配貨的時候就避免配錯和劃傷，質量是前移了，納入到物流的標準當中，我們加強了防錯的環節。

　　第六，實現從持續改善到形成標準作業的跨越。改善是推進精益物流的靈魂和主線，整個改善過程當中都是自己的員工來改善的，不僅節省了面積同時還提升了員工的改善意識和能力，形成非常好的標準和流程。