在發達市場經濟條件下，企業不可能孤立孤立存在，必然會與其上下游的購買客戶、消費者、原材料供應商等有緊密的聯系。一個企業既有供應滿足消費人群或企業的盈利活動，又有需要生產資料的滿足生產的需求。因而整個社會生產眾多首尾相連，錯綜交叉的供應鏈條。在供應鏈上所有企業是相互聯系的合作關系，供應鏈理念下的采購行為與分散、孤立的企業采購處理有著本質區別，供應鏈上協調合作為共同盈利和長久穩定發展優化鏈條，進而降低整個鏈條采購物流成本。

    1、脫離供應鏈，孤立處理與供應商關系的不利影響

    傳統的采購模式下，供應商和采購商是獨立的個體，考慮問題從各自的角度出發，缺乏全局觀念。下游企業基本不考慮供應商的成本，一味壓價。如此處理的結果是表面上買到了便宜貨，但采購物資質量不穩定，供貨不及時，售后服務質量不予保證，最終使隱性的采購成本上升了。其不利影響表現在如下方面。

    采購商與供應商不能進行有效的信息溝通，互相封鎖信息，每個企業的采購部門與上游的供應商各自獨立，為了維護各自的利益，不進行充分的溝通，很容易導致采購行為的盲目，致使采購物流成本加大。

    無法對供應商的產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷。采購部門對供應商的產品質量、交貨期、售后服務等采購細節只能在采購發生當中進行交涉，很難做到在合同中規定并在事前進行控制。一旦有問題，很容易導致糾紛，斷送雙方的合作關系，有時甚至是長期的合作關系也會毀于一旦。

    與供應商的關系是臨時的或短期的合作關系。采購商與供應商的合作總是針對每一筆合同，既使合作過很多次，也從不建立長期穩定的合作關系。而且，雙方只考慮各自的利益，彼此討價還價，競爭關系大于合作關系，增大了采購的成本，也加大了采購的風險。

    供應商響應用戶需求能力遲鈍。采購商根據客戶需求，對供應商提出相應的要求，供應商從本身利益出發，或者根本不考慮最終用戶的需求，或者推諉搪塞，以致對市場的反應能力下降，貽誤戰機。

    供應商是腐敗溫床，利益驅動，暗箱操作。獨立的企業利益，使供應商千方百計拉攏腐蝕采購商，使采購商不顧整體利益，使用價高質劣的采購商供貨，雖然供應商以暗箱操作的手段，得到了短期的合同。但市場無情，采購商和供應商破壞了整體供應鏈的利益，很容易被市場淘汰。

    訂單與供應商脫節，造成大庫存，占用大量流動資金。供應商通過采購商了解市場的變化，而市場瞬息萬變，采購商、供應商得到的信息不準確，不及時。導致不能及時備貨，或者很容易造成雙方庫存積壓，流動資金占用加大，成本上升。

    2、推動供應商成為戰略合作伙伴

    傳統的購買方式其主要目的就是為了爭取最低價格，與供應商缺乏溝通和利益間的協調。為了降低采購物流成本，企業應與供應商建立長期的戰略協作關系，選擇優秀的供應商作為供應鏈的合作伙伴。當供需雙方建立起一種長期的、互利的戰略伙伴關系，把生產、質量、服務、交貨期的信息共享時，供應商才能夠嚴格按要求提供產品與服務，并根據生產需求及時供貨。

    實踐證明，好的供應商是供應鏈團隊的無價之寶。隨著供應商戰略合作關系的建立與發展，降低成本和提高品質的行動會變得越來越有成效。北京森德散熱器公司的具體辦法如下:

    評估供應商，看其是否可以成為供應鏈的一分子。

    改進供應商，促進其成為供應鏈的一分子。

    對供應商提出改進要求。在質量上，要根據市場不斷提高質量水平，以滿足客戶不斷增長的需求。當與供應商的系統完全接軌后，交貨期就必須得到滿足，不論是否為常規訂單，甚至突發定單。在降低成本、開發新產品、新技術等方面，每年度要有新的要求。

    對每一項考核指標跟蹤考察，月、季、年度檢查供應商的完成情況，并提出改進的要求和進度。

    考察改進后的供應商綜合表現，包括月度考評、體系審核。并及時按供應鏈的需求，對其提出進一步改進的意見。

    優化供應商的數量和類型。根據長期觀察，減少供應商的數量，合并類似的供應商，使供應商的數量和類型更加合理。

    確立供應商的供應鏈身份。供應商成為戰略伙伴，使供應鏈更加牢固。評估每個供應商成為團隊成員的意愿，與那些樂于降低成本、創造更大價值的供應商建立戰略關系。將供應商納入到公司中長期發展戰略中去，使其成為戰略伙伴。發展長期的、相互依賴的關系，并不斷改進。與供應商的關系明確后，在各個層次上實現有效溝通，共同制定改進計劃，不斷提高客戶的滿意度，共同創造、開發新產品。

    3、給供應商足夠的利潤空間，實現長久的合作關系

    在進行采購分析時，不僅要考慮自己的訂單情況，也要結合供應商的供應能力，設身處地為他們著想，沒有利益，供應商無法很好地與我們合作。要想實現長期的穩定合作，必須給供應商一定的利潤空間，使其能夠很好地發展。

    說服一個獨立的企業成為供應鏈的一員，需要每個參與方從長遠角度預見到雙贏的局面。但短期內并非所有企業都能達到雙贏的目的，要與供應商建立長期的合作關系，就不能在談判中把供應商逼到賠錢的地步。

    過去的采購管理只是過多強調公司內部的努力，而要真正做到對采購成本的全面控制，僅靠自己內部的努力是不夠的，應該對供應商的成本狀況有所了解，必要時應參觀供應商的設施，觀察并適當提問以獲得更多有用的數據;明確要求供應商如實提供有關資料，以估算供應商的成本。

    在估計了供應商成本并了解哪些材料占成本比重較大之后，可以安排談判，與供應商一起尋求降低大宗材料成本的途徑，從而降低自己企業的材料成本。

    競爭的加劇促使訂單變化快，交貨時間變得越來越短，對質量的要求越來越高，而訂單變化的幅度卻越來越大。多數情況下，采購價格的降低并不能滿足上述情況。而質量成本、時間成本是采購成本不可分割的一部分。所以，采購成本的控制，是全面的控制，單獨考慮任何方面，都會導致成本上升。要多從質量成本角度、時間成本角度考慮成本，并不是采購成本越低越好。

    幫助供應鏈上的供應商降低成本，也是一件雙贏的工作。如：從原材料上，幫助國外供應商采購到便宜的原輔材料，使其成本降低。當國外供貨商使用的原材料是一種中國國內也可以購買得到，而且比國外更便宜時，北京森德公司曾經建議國外的供應商購買一些中國原材料去做試驗。在保證質量可行的前提下，協助他們從中國購買原材料。

    從運費上幫助供應商降低成本。國外的供應商在購買中國的原材料時，協助他們降低運費。與貨運代理談判，直接降低運費。實地考察，發現運輸問題，積極解決問題，以降低運費。

    比如，為了到廠后卸貨方便，國外的供應商使用上開頂集裝箱(Open top)，這是一種特種箱，運費是普通箱的3倍。而北京森德散熱器公司發現普通集裝箱，只要在裝箱時，同時使用兩臺叉車挑起鋼管，完全可以裝進去。卸貨時也可以同樣方法操作。于是森德公司建議使用普通箱，并把裝箱的過程錄像，e-mail 給他們，讓他們在集裝箱到貨前事先演練。這樣在卸貨時就不會遇到麻煩。因成功使用普通箱，而節約三分之二的國際運輸成本。

    4、幫助供應鏈上的國外供應商進入中國市場

    幫助供應商進入供應鏈上其他關聯企業也是加強與供應商合作的辦法。當一條供應鏈上的供應商已經成為合格的戰略伙伴時，可以介紹其進入本公司集團的其他企業，幫助其打開更多的市場。當其市場擴大后，必定產生規模生產效益，帶來成本的降低。比如，北京森德公司從德國一家閥門廠進口閥門。他們的產品在歐洲并不有名，所以市場不好。經過幾年的考察，該公司將其提升到戰略供應伙伴。于是將其推薦給森德集團公司在歐洲的總部。由總部推薦給旗下的其他的企業，使這家供貨商成為集團公司的供應商。享受到集團公司品牌的優勢，其企業知名度上升，產量在歐洲也成倍增長。同時，他們擴大規模生產后降低了成本，對北京森德公司也非常有益。

    參考文獻:

    [1] 蘭洪杰施先亮:供應鏈與企業物流管理. 清華大學出版社. 2004.11

    [2] 張建新張煥騰等: 物流-第三利潤源. P204y230.新華出版社.2005.1

    [3]牛魚龍:現代物流實戰叢書—需求鏈物流：成本與利潤.P309y392. 海天出版社