——訪廣州佛朗斯機械有限公司董事長侯澤寬

　　廣州佛朗斯機械有限公司（簡稱“佛朗斯”）成立于2001年，是中國叉車銷售及服務行業平臺連鎖模式的創建者，主要從事叉車及相關物流設備的銷售、維護及修理、租賃、零配件供應、二手設備、廠內物流方案設計、廠內第三方物流等相關業務。作為中國最大的叉車服務企業之一，佛朗斯的連鎖網絡覆蓋中國60多個工業一、二線城市，擁有100多家連鎖店,叉車及配件出口世界各地。

　　作為中國叉車后市場領域的先行者，佛朗斯精耕細作十幾年，取得了令同行側目的優異成績，并獲得了資本的青睞。對于拓展叉車后市場的經驗，廣州佛朗斯機械有限公司董事長侯澤寬表示，關鍵在于探索出適合自己的商業模式，并在這條路上堅定走下去。

 　　記者  佛朗斯自創立以來一直專注于叉車及相關業務，您對叉車后市場有怎樣的理解？

　　侯澤寬：中國出現叉車后市場的概念應該是在2008年以后，在此之前大家更注重的是前市場。所謂前市場和后市場，是圍繞產品的制造、銷售以及產品整個生命周期內所需要的一切服務的一個完整的體系。按照我的理解，叉車后市場是一條非常清晰的產業鏈，從整機生產出來，交給銷售開始，包括新機銷售、維修、保養、配件供應、租賃以及二手車的再制造、二手車的處理等等，這些都應該是叉車后市場的范疇。

　　十幾年前，中國的叉車后市場沒有引起人們的重視，業務非常零散，而且從業人員的整體素質比較低。但隨著中國經濟發展水平的不斷提高，服務業在國民經濟中的比重不斷上升，同時國內叉車行業競爭日趨激烈，在整個行業從注重銷售向注重服務轉型的過程中，開展后市場業務成為一個新的趨勢。佛朗斯正是基于這樣的背景，以服務作為核心，以平臺作為渠道，開創了不同于別人的商業模式。

 　　記者  請介紹一下目前佛朗斯的商業模式和業務范圍。

　　侯澤寬：我個人認為，做企業一定要順勢而為。如果你有機會看到佛朗斯五年前、三年前，甚至一年前的公司介紹，你會發現，我們的商業模式、組織架構經歷了很多變化。

　　佛朗斯的商業模式經歷了三個階段的發展，我們自己稱之為1.0版、2.0版、3.0版。

　　2001~2007年，當時的佛朗斯是一家單純的叉車經銷商，賺取差價。2006年，受到美國次貸危機的影響，佛朗斯的整機銷量和單臺利潤下降。為了生存，我們開始向后市場轉型。

　　2007年，佛朗斯推出了商業模式2.0版，并在2007年12月8日成立了廣州配件公司，此后形成了整機和配件并重的發展模式，進入整機、配件雙驅時代。當初我們的目標是希望把整機和配件的比例做到1:1，而到2013年，我們的配件業務已經占到了公司總銷售額的近66%。

　　隨著配件批發業務的發展，我們逐漸意識到，僅僅依靠銷售優勢產品的方式并不能十分準確地貼近市場和終端客戶。于是，2013年，我們又提出了商業模式3.0版，以服務為核心，用服務來創造價值。

　　基于商業模式的升級，企業的組織架構也必須進行相應的調整。目前，佛朗斯已經形成了整機、配件、廠內物流附屬設備、租賃及二手車四大資源中心，肩負著組織產品的重任。同時，我們進行平臺化發展，將國內事業中心分成12個大區，下轄68家分公司，通過各個分公司的平臺，服務于終端客戶。

 　　記者  目前中國叉車后市場有何需求特點？佛朗斯在服務客戶過程中面臨哪些難點？如何應對這些挑戰？

　　侯澤寬：在市場需求方面，我認為要從兩個方面看待，一方面，客戶有最原始、最基本的需求，這些需求都是明確擺在桌面上的，比如產品購買、售后服務等。但同時，他們也會有一些潛在的需求，需要我們去引導和激發。

　　在市場現有和潛在需求面前，叉車后市場的相關企業必然面臨著新的挑戰。首先，叉車后市場涵蓋的內容非常廣泛，從傳統意義上的銷售、保養、維修、售后服務，到租賃、二手車、叉車回收等，不僅是與叉車相關，甚至與金融相關（比如叉車租賃）。其次，作為當今時代的一個細分領域，叉車后市場也會受到互聯網大潮的洗禮，其中最突出的體現就是信息化、智能化，這些都應該是叉車后市場企業重點關注的范疇。對此，佛朗斯也開展了一系列工作，2012年10月，集團上線ERP系統，從此進入了信息化管理時代。

　　目前中國叉車后市場有幾萬家企業，大多層次不高，沒有統一的服務標準、流程、規范。在這種情況下，要想把這個企業做大，并且與國際接軌，挑戰不言而喻。

 　　記者  目前很多從事叉車后市場業務的企業都十分希望能引入資本擴大發展，對此您有哪些經驗可供分享？

　　侯澤寬：對于資本方面的合作，我想大家可能走進了一個誤區。俗話說得好，凡是能用錢解決的問題都是小問題。我們在選擇引入資本合作時，最看重的不是錢，而是找到一個可以信賴的戰略合作伙伴，以及對員工和所有合作伙伴的堅強信心后盾，這才是最重要的。

　　叉車后市場企業要想做好、做強、做大，最重要的是人才，包括專業型的人才、管理型的人才、復合型的人才。這才是企業最重要的競爭力、最核心的力量和最寶貴的財富。沒有人所有的事情都做不成的，對我們來說，人才制造流水線就是我們最重要的流水線，從人的選拔、培養包括最后把他投放到工作現場，善待他，留下他，循環使用他。

　　其次是管理。沒有好的管理，不僅是后市場企業，哪怕就是前市場、中市場企業也一樣做不好。因為管理是一個企業發展的基礎，只有有了好的管理，企業才能非常健康、安全、快速的成長。

 　　記者  對于叉車后市場，佛朗斯有怎樣的預期？將會采取哪些措施加快發展？

　　侯澤寬：我想說中國叉車后市場已經迎來了最幸福的時刻，因為我本人1990年進入叉車行業的時候，中國的叉車年產量才幾千臺，現在已經是幾十萬臺。中國叉車行業用短短的20年走過了國外企業100多年的發展歷史，需求快速上升促進市場規模急劇擴大，給后市場企業帶來了黃金般的機會，應該說現在中國叉車后市場遍地是黃金。

　　不僅如此，叉車后市場還有無數的細分行業，比如電池的租賃或者電池的維護、保養等，每個行業都會有它自己黃金般的機會，企業只要用心去做，都能找到屬于自己的那個真正的黃金般的行業。

　　在國外，叉車后市場的發展已經非常成熟，而且盈利非常可觀。而現在中國的叉車后市場還處于一個高度分散、運營層次比較低的狀態，沒有形成統一的力量，受關注程度不高。但我相信過不了多久，這種狀況一定會有所改變，這是行業規律，這是一種趨勢，誰也不能阻擋。同時，也會有更多高素質專業人才進入這個行業，共同把市場做大。未來數年內，中國的叉車后市場一定會經歷一個行業重新洗牌、重組的階段，期間會涌現出一批優秀的叉車后市場企業。

　　對于佛朗斯，我們會堅持順勢而為，不斷探索商業模式的創新。我想，不同的時代、不同的市場呼喚著不同的商業模式，佛朗斯將通過商業模式的不斷調整，適應客戶的需求。在這一過程中，我們主要遵循三個標準：（1）從傳統的重視產品、渠道，向重視客戶方面轉變；（2）從重視流程向重視數據方面轉變；（3）從延時響應向及時響應轉變。

　　對于商業模式3.0版最終能實現怎樣的效果，我們自己也在籌劃和摸索。但可以預見的都是，基于在商業模式2.0版階段與鐘鼎創投的合作，雙方共同向商業模式3.0版進軍，也許明年我們會取得更多的進展。

　　在叉車后市場這個黃金般的細分市場，佛朗斯一定會立足現在，著眼未來，堅持不懈，不斷創新商業模式，為推動這個行業的持續發展做出我們最大的貢獻！