電子商務(wù)的本質(zhì)是零售，這一點毋庸置疑，但所謂“電子商務(wù)的終點是回歸本質(zhì)”，這有待琢磨與探討，因為這里的“本質(zhì)”是哪方面的本質(zhì)？是“線下零售”的本質(zhì)？還是“線上零售”的本質(zhì)？因為這兩種幾乎是完全不同的業(yè)態(tài)，比如同樣是感冒藥，門店顧客跟網(wǎng)絡(luò)顧客的需求可能是完全不同，一個可能是迫切需求，一個可能是家庭儲備需求，當需求差異的時候，其零售行為也必然是不同的，所以，這兩者是相輔相成的一個組合，但目前行業(yè)內(nèi)，不乏醫(yī)藥電子商務(wù)的鼓吹者，認為醫(yī)藥電子商務(wù)必然取代門店零售，這一點我是報以懷疑的。當然，這些人的立論主要依據(jù)是目前線下連鎖零售實際所遭遇的一些重大問題：

　　1：線下零售的成本日益增高（門店，員工，行政等）

　　2：醫(yī)改的逐步推進，市場逐步壓縮

　　3：受政策影響，擴張艱難（并購也許是不多的選項之一）

　　4：地區(qū)化競爭激烈甚至說是慘烈

　　于是，電子商務(wù)在某種程度上被渲染，神化，并被提交到各醫(yī)藥零售公司老板的決策日程。

　　但由于整體行業(yè)的信息化能力弱，專業(yè)人員儲備不足，高層對盈利周期及國家政策方面有疑慮等諸多原因，導(dǎo)致整個行業(yè)在一片推崇之聲中，卻也只能小打小鬧，鮮見真正能對線下門店造成沖擊的商業(yè)模式與品牌，在線上消費者中的影響力也沒有真正的建立起來。

　　在過去的兩年里“京東好藥師”與“天貓醫(yī)藥館”被反復(fù)提起，絕大部分人眼熱“京東好藥師”充沛的流量來源，但也只能無奈的選擇進入“天貓醫(yī)藥館”，雖然很多公司號稱已經(jīng)建立了自己的B2C平臺，但從流量數(shù)據(jù)來看，幾乎都只是一個樣子貨，鮮少真的推向市場，進行商業(yè)化運作。但進入“淘寶醫(yī)藥館”之后，卻又發(fā)現(xiàn)，以往的商業(yè)經(jīng)驗或品牌效應(yīng)在其上，很難產(chǎn)生決定性的帶來銷售的作用。于是，我們發(fā)現(xiàn)，在“淘寶醫(yī)藥館”上成功的公司大多是小公司或者名不見經(jīng)傳或剛進入行業(yè)沒多久。很多同行問我：“為什么？”，以往我會顧左右而言他，現(xiàn)在可以跟你們說：“你們的包袱太重了！”并且這句話的嚴重程度跟你們的規(guī)模成正比。

　　七樂康為什么能在線上異軍突起？

　　我們首先來看目前“天貓醫(yī)藥館”No.1的“七樂康”，目前以月銷量千萬而領(lǐng)先于“天貓醫(yī)藥館”中的其他四十多家公司，我在兩個月前，因出差去到廣州，并曾經(jīng)故意住宿在其廣州總店對面的旅館，并就近觀察。事實上，這就是一家立足于廣州本土的微小型醫(yī)藥零售品牌，平均每小時的入店客數(shù)為4.2人，零售價格及店內(nèi)活動也毫無新意，為什么他們能在線上異軍突起？

　　于是我做了初步的分析：

　　1：線下銷售處于放任狀態(tài)，勉強維持的主要目的是能繼續(xù)持有牌照及穩(wěn)定供應(yīng)鏈。

　　2：線上銷售主抓計生用品，淡化醫(yī)藥零售屬性

　　3：活動頁面及商品展示以刺激性銷售文案與圖片為主

　　4：客服團隊培訓(xùn)機制構(gòu)建相對完善與有效

　　5：線上售前與售后的細節(jié)控制緊密

　　6：天貓內(nèi)部關(guān)系到位

　　而以上這些，又可以細分無數(shù)個子項下去。對于一個傳統(tǒng)醫(yī)藥零售企業(yè)來說，其實并不簡單，甚至說是復(fù)雜的，因為這完全是兩個領(lǐng)域，其中兩者合集的地方，并不多。公司越小，越能孤注一擲，公司越小，從零開始的壓力及阻礙越少，所以我說，越是規(guī)模大的公司，越是包袱大，也越是容易低估難度或者根本看不清電子商務(wù)行業(yè)的本質(zhì)。

　　傳統(tǒng)醫(yī)藥零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型難題

　　很多公司領(lǐng)導(dǎo)跟我說，自己的品牌在全國擁有多少家門店，其品牌知名度如何如何，在我看來，如果進入天貓，這些都不是什么優(yōu)勢，論門店數(shù)量有超過海王星辰的嗎？海王星辰在天貓醫(yī)藥館只能勉強進入前十，論品牌知名度有超過“老百姓大藥房”的嗎？“老百姓大藥房”的天貓之旅也許明年才會正式開始。

　　在我看來，傳統(tǒng)醫(yī)藥零售企業(yè)對于電子商務(wù)化，僅有兩個優(yōu)勢對于行業(yè)外來者是門檻，一個是牌照，一個是供應(yīng)鏈，這也是七樂康會維持其廣州門店的原因，如果這兩個因素不存在，我估計七樂康的老板，應(yīng)該很樂于關(guān)閉其線下門店，因為在廣州這個醫(yī)藥零售業(yè)軍閥割據(jù)，戰(zhàn)況慘烈的地方，其影響力微乎其微。

　　然后很多人又跟我說，其門店注冊會員數(shù)量龐大，顧客返店率高，應(yīng)該能很好的轉(zhuǎn)化為線上流量，這我更不敢茍同是優(yōu)點了，各位自己問自己以下問題就能解釋了：

　　1：注冊會員中，中老年會員占比多少？老頭老太是電子商務(wù)的消費主力嗎？

　　2：你們線下是通過什么手法來吸引顧客注冊為會員的？這些手法能否在天貓上復(fù)制？

　　3：你敢跟你的會員說，到天貓上買你們的東西嗎？

　　這三個問題分別闡釋了三個線下與線上零售的本質(zhì)差異：

　　1：顧客群體差異化

　　2：營銷形式差異化

　　3：定價品類差異化

　　所以，你的注冊會員越多，你越不敢跨步走，你的注冊會員越多，你越不知道該怎么跨步走，這時候，也許體量小的公司，反而容易取得成功。但體量小的公司，又資金不充沛，無論在天貓上如何領(lǐng)先，其規(guī)模也很難做大，而且天貓有一個很致命的問題，就是弱化你的品牌，不管你是名不見經(jīng)傳的七樂康，還是全國性質(zhì)的零售巨頭，既然進入了天貓，那么用戶首先認同的是天貓，其次才是你，甚至很多時候，用戶都并不關(guān)心你的品牌，一切都是排行檢索，按價格排序，按銷售數(shù)排序，按地區(qū)排序，沒有人會用品牌知名度排序！

　　其次，再來看你們都很羨慕的“京東好藥師”，其實與前者差異不大，無非是顧客流量來源不同而已，“京東好藥師”的銷售幾乎都是在京東主站點上完成交易的，而“京東好藥師”本身的B2C網(wǎng)站是幾乎沒有流量與銷售額的。換而言之，九州通（600998）無非也是一個牌照及供應(yīng)鏈的提供商，其在商業(yè)運營上，幾乎沒有產(chǎn)生任何價值。所以，“京東好藥師”在我看來，更多的是京東主站點的醫(yī)藥頻道，而非一個獨立的B2C公司。其價值遠不是你們所覺得的那么大，無論其銷售業(yè)績有多少，在京東龐大的銷售額里面，只占有微不足道的一點，所以，對于整個行業(yè)來說，其真實影響力及對行業(yè)變革的推動力都不會太大。畢竟，顧客只知道“京東”，并不知道“好藥師”。

　　以往，我們開設(shè)一家門店，首先是研究潛在門店的地理位置，人流數(shù)量，顧客質(zhì)量，門店成本，此后是選派人員，店面裝修，商品上架，做活動，拉橫幅，如果半年考核期內(nèi)（或者三個月），門店銷售業(yè)績不理想，馬上關(guān)閉，我們是在一路開，一路關(guān)的過程中，進行優(yōu)勝劣汰。而電子商務(wù)你進去了，前期成本足夠你開設(shè)10家或者20家門店，甚至更多，但這只是開始，后續(xù)的市場投入，運營費用需要持續(xù)供血，因為其業(yè)績考核期沒有個3年以上，你是幾乎無從判斷的，除非選派的管理層太爛，公司運營的一塌糊涂。所以，如何正確選對自己的道路，如何甩開包袱與傲慢，任用合適的人才，是關(guān)鍵。

　　對于道路的選擇，小公司，地域化的公司跟大公司，全國性的公司在我看來，是截然不同的。

　　小公司別想著一夜顛覆行業(yè)業(yè)態(tài)，那幾乎不可能，現(xiàn)實的客戶群體構(gòu)成就擺在那里了，立足于某個細分領(lǐng)域，做大，做強，先小富即安，再逐步品類擴展，進而占據(jù)行業(yè)龍頭，這方面，七樂康立足于計生用品，嘉定大藥房立足于隱形眼鏡都是非常好的個案。

　　大醫(yī)藥公司如何做電子商務(wù)？
 
　　首先，別試圖以集團內(nèi)部建立職能部門的方式來操作，過往的成功讓你很難真的將集團內(nèi)最優(yōu)秀的管理者派到這個可能很長一段時間都是清水衙門的部門來。而互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的精英人才（注意，我說的是精英人才），其管理方式，運營理念跟傳統(tǒng)醫(yī)藥零售行業(yè)的人具有極其大的差異，你很難把他們放在內(nèi)部進行有效協(xié)調(diào)及管理的，相信我，渡過蜜月期之后，很有可能彼此都會覺得對方是豬！

　　其次，永遠要明白一點，天貓醫(yī)藥館只是你的渠道之一，而且并不是唯一的，獨有的渠道。作為大公司，你們對比小公司僅有的優(yōu)勢在于因為門店規(guī)模及數(shù)量而在供應(yīng)鏈上所擁有的談判與議價能力，這能讓你有更多的讓利空間，更多的產(chǎn)品選擇，甚至可以在某些品類上進行重倉化運營，去壓制競爭對手，并進而控制渠道，而不是被渠道控制。并以此獲得短期銷售的增長，為自建平臺創(chuàng)造供血能力。
　
　　再其次，如果沒有自斷后路的勇氣（變革既有的業(yè)務(wù)形態(tài)，一切向電子商務(wù)靠攏，這是另一篇文章了），一定要將電子商務(wù)這塊業(yè)務(wù)從集團內(nèi)部分離出來，獨立結(jié)算，自負盈虧，給予管理層充分的信任，并把預(yù)算盡可能的提高。另外，別浪費你們寶貴的時間去盯細節(jié)，授經(jīng)驗了，有時候你們的熱心，也許是一劑毒藥。你們的電商團隊肯定是在無數(shù)次挫折中成長的。

　　電子商務(wù)跟門店零售，雖然本質(zhì)都是零售，但其行業(yè)特性及顧客群體決定了我們無法照搬以往的銷售經(jīng)驗，我們其實能拿到電子商務(wù)里面應(yīng)用的東西并不多，也許，你們會說除了牌照及供應(yīng)鏈之外，我們對于醫(yī)藥行業(yè)的認識及顧客消費的需求是行業(yè)外無法提供的，這里可能會涉及到協(xié)助顧客明確癥狀（事實上很多藥店提供了基礎(chǔ)的醫(yī)療診斷功能，這也是國家一直要求門店需要有專業(yè)的藥劑師駐店的原因），藥物的選擇與搭配等很多特色化的服務(wù)，這說的其實沒錯，醫(yī)藥電子商務(wù)，是不能完全脫離醫(yī)藥行業(yè)的背景知識去做運營，去做銷售的，但哥們，一個連鎖藥店門店的店長或銷售精英的工資待遇是多少？為什么幾乎每家公司的門店都會掛著牌子招聘店員？因為這個行業(yè)為這些戰(zhàn)斗在第一線的員工所提供的待遇太低了，人才流失嚴重，至少遠低于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所能提供的待遇，所以，我一直認為幾乎這幾乎不是個問題，因為把這些人培養(yǎng)為線上銷售人員的成本其實比你們想象中的低的多！

　　最后，值得一提的是，無論自建B2C的成本有多高，道路有多艱難，當市場尚未完全成熟，沒有真正的行業(yè)寡頭出現(xiàn)的時候，這就是機會，哪怕從地區(qū)化做起，從邊緣品類做起，從零做起，都要勇敢的進入，并堅持下去，做好持續(xù)虧損的準備。因為這一腳，誰先邁，誰就先占住了市場先機，才不至于在行業(yè)進入爆發(fā)期的時候，發(fā)現(xiàn)不僅僅是比別人跑的慢了，而且還是個沒有跑道的局面！