從1994年開始從事信息化工作，張孟青可謂是當之無愧的信息化老兵。作為安徽合力股份有限公司（以下簡稱合力）總經濟師、董事會秘書的張孟青亦是合力的信息化負責人，曾主持國家863項目《安徽叉車集團協同信息管理系統》、主持研發合力叉車ERP系統，并成功在全集團實施，同時還成功組織了集團PDM、三維設計平臺、集團財務、VPN、OA等系統的實施，具有豐富的信息化實戰經驗。如今，合力全面引進SAP系統，其信息化正在進入全新的發展階段。張孟青坦言，有壓力也有動力，“作為老兵，仍然感覺到信息化之路不好走，但卻充滿樂趣與追求，這也是我從心里愿意走下去的原因?！?/P>

                  安徽合力股份有限公司 總經濟師、董事會秘書兼信息化負責人張孟青先生

　　信息化永無止境

　　合力始建于1958年，1993年進行股份制改造，1996年在上海證券交易所公開上市，其主營業務為工業車輛、工程機械與關鍵零部件，目前是中國規模最大、產業鏈條最完整、綜合實力和經濟效益最好的工業車輛研發、制造與出口基地。截止2011年末，合力企業資產總額已達45億元，2011年實現合并營業收入62.9億元，匯總營業收入突破百億。自1991年以來合力連續21年保持國內同行業第一，2009年位居世界工業車輛前八。 張孟青認為，在多變的環境中，合力走出了穩健發展之路，得益于合力人非常強的創新和風險意識。這一點從合力的信息化發展歷程上可見一斑。作為合力信息化發展歷程的見證人，張孟青清楚地記得，1994年合力正式引入了當時美國EMS公司的ERP系統，開始邁上信息化之路，，1997年獲得用戶成就獎，也證明了該ERP項目的成功。然而，隨著生產組織模式的變化，合力的信息化出現了新的需求，合力人下定決心開發了一套適合自己需要的，能夠進行產品配置的ERP系統。從2001年開始，合力的IT系統和公司運營管理系統進入到了一個重大轉折期。

　　2001年到2005年，合力策劃了從ERP到技術管理、到設計工具、到財務管理全面的信息化工作，重新規劃了未來5至10年的信息系統建設方案，并且進行了有效實施。2001年，合力使用三維設計軟件全面代替了二維設計軟件；在設計管理方面，與合作伙伴共同開發了合力PDM系統；在財務管理方面，合力實現了整個公司的財務一體化；在ERP方面，合力自主研發了ERP系統——HMS，并且成立了合肥和諧軟件管理有限公司專為合力定制開發管理軟件，HMS在合力運行到了2011年12月31日。張孟青說，十年之后，回頭再考量，這些信息系統確實為合力的發展做出了應有的貢獻。

　　信息化永無止境，新的發展環境對合力提出了新的要求。對合力來說，絕不留戀過去的成績，更顯示出其向世界級強企邁進的魄力。2010年之后，合力開始重新評估未來十年的信息化道路，對新的ERP系統、新的PLM系統乃至整個合力的信息化體系進行了未來十年規劃，并與SAP達成戰略合作，以此開啟了合力的第五次管理革命。

　　第五次管理革命

　　合力的第五次管理革命是一個從管理現代化到管理精細化，再到業務一體化和協同化的變化過程。為了第五次管理革命，合力在信息化上做出了重大投入，選擇了SAP的ERP和PLM系統。合力希望借助新的系統平臺重新改造合力，使之能夠適應未來十年甚至更長時間的市場環境的變化要求，打造一個能夠適應國際化、多工廠、全球化發展要求的新合力。

　　合力首先著手的是“第五次管理革命之ERP升級”工作。2010年，合力意識到企業的發展壯大，要滿足集團化作業，必須有一個能夠全面支撐未來業務發展的統一企業平臺。張孟青說，調研之后，合力選擇上SAP這條“船”，經過一年的考核、打磨，2012年1月1日SAP ECC系統（SAP R/3后續版本）正式上線，并于2012年5月29日完成了項目驗收。革命從來不是輕而易舉即可實現的?；貞浵到y實施過程，張孟青透露，當時壓力巨大，合力選擇四家工廠上線實施，由于每家工廠都是不同的案例，工廠之間完全沒有任何可以借鑒的東西，實施難度可想而知。因此從成功上線到上線成功，合力經過了五個月的時間，這期間也經歷過差一點從“船”上跳下來的過程。幸運的是合力的決心解決了困難，當時由公司董事長張德進親自帶領CEO和15個模塊組長及所有的業務組長一起連續開了兩個星期的午餐大會，每天中午11點到下午2點，大家端著盒飯解決當天所有的問題，把問題全部寫在白板上一條一條落實。經過如此強力的推行，合力終于解決了關于ECC系統的關鍵問題。

　　在ECC系統上線之后，合力加快了PLM系統的推進日程。在合力的信息化規劃中，為了增強研發核心競爭能力，合力將搭建研產供銷服一體化的PLM管理平臺。規劃中的PLM系統不僅要能夠幫助合力實現設計應用軟件和ERP系統對接，建立貫穿研產供銷服的協同設計平臺，打通部門壁壘，優化資源配置，縮短產品研制周期和減少更改次數；還需要實現產品結構的通用化、模塊化、系列化，縮短研發設計數據向生產數據轉變周期，并最終提升研發協同能力，推動研發體系的變革。加快了PLM系統的推進日程，原因是ECC系統上線之后，原來的系統無法滿足新系統的數據需求。由于原來的系統相對粗放，業務集成度低，對數據質量和業務流程的設定要求不高，因此ECC系統上線之后，對數據的需求令原來的系統無法承受，此時合力順水推舟，PLM項目浮出水面。參與合力PLM項目競標的是世界排名前五的軟件供應商，張孟青的觀點是要“優中選優，最佳中選出最合適的”。經過詳細的比對，合力從最基本的操作層面，到與ERP系統的集成，對各個環節進行了考察。在基本的操作層面選誰都沒錯，但與ECC系統的無縫集成對合力來說成為了選擇的關鍵因素，因此其最終選擇了SAP PLM 7.02 解決方案。2012年5月31日，合力正式啟動SAP PLM系統實施工作，開始了第五次管理革命之研發革命。

　　走實用主義路線

　　從歷史的角度來看，合力信息化走的是一條實用主義的道路，在成本合適的前提下，能解決企業問題的就是好東西。從自主研發系統到全面升級到SAP，張孟青形容是從“小船”上“大船”，快速發展的合力，體量日大，輸不起也容不得大的失誤，因此需要更穩定的“大船”，雖然這條“船”并不便宜。

　　合力非常清楚自己的位置。張孟青說，合力位居中國市場第一已經21年半，但高出不勝寒，合力還不敢說自己是最好的，因為與世界第一還有很大差距，要走的路還有很長。以產品創新為例，作為一個負責任的企業不能抄襲，甚至連學習也要小心翼翼，在合力來自內部的創新動力很強，但助力創新的手段不夠強大。在新產品的上市進度和客戶滿意度方面也需要大幅度提高，如果新產品上市耽誤了時間，意味著最佳時機已經過去，仿造產品會迅速威脅到產品的市場反響，仿造產品會把所有創新點學去，然后更快地批量推出去。對于這些問題，從信息化角度來講，PLM可以幫助合力。

　　合力是SAP PLM 7.02系統的全球第一個用戶，作為第一個吃螃蟹的人，張孟青信心不減。根據合力與SAP的戰略合作協議，合力將通過借鑒SAP全球行業智慧和本地實踐，重新規劃集成產品研發設計管理(IPD)體系，構建長遠的管理信息化藍圖；同時計劃使用SAP PLM 7.02 解決方案，建立打通研產供銷服的研發平臺，并與優化的ERP平臺對接；另外，還將使用SAP Visual Enterprise可視化企業解決方案及SAP BusinessObjects商務智能解決方案加強管理透明度，實現輔助決策支持等。合力期望通過實施這一系列端到端的SAP解決方案，有效整合業內資源，合理延伸產業鏈，優化產業布局，提升創新實力，引領我國工業車輛產業升級；同時堅持自主創新與產品結構調整，在更高層次、更大規模、更寬領域參與全球競爭。作為戰略聯盟，雙方將致力將合力打造成為信息化領域的全球最佳實踐。

　　SAP中國區副總裁徐輝稱，從合力的ERP經營管理平臺，到PLM設計研發的平臺，乃至于今后雙方在更多在業務解決方案上的合作。SAP都愿意把最好的資源，包括SAP中國在本地的資源，也包括SAP在全球的資源，帶給合力。從這一角度來看，選擇SAP，仍然符合張孟青的實用主義路線。