叉車市場上各個廠家之間的競爭往往都集中在渠道資源的廝殺上，每一年年末每個廠家都為了設計來年的渠道政策而大傷腦筋，甚至都不敢先行推向市場，唯恐被對手了解到，再制定出有針對性的渠道政策來。這樣一來，不但不利于渠道商的開發和穩定，而且不利于市場的拓展和銷售目標的實現。

　　因而，在市場拓展的問題上，渠道政策如何制定是關系到一個廠家終極銷售目標能否實現的重中之重。衡量渠道政策是否有效的標準有幾：

　　1、能否對市場產生刺激性的推動
　　2、能否獲得絕大部分渠道商的青睞
　　3、能否推動渠道商的銷售積極性
　　4、是否具有自己的獨特性、合理性
　　5、是否與公司的發展計劃和目標相吻合

　　這里有一個誤區：很多廠家在制定渠道政策時，往往都以返利政策和銷售價格作為基礎。其實，這是不全面的，一個好的渠道政策應該以“正面拉動”和“側面推動”為制定基礎。所謂“正面拉動”就是公司給予渠道商的利好性刺激：銷售價格和年終返利；“側面推動”則是公司給予渠道商的支持和幫助：費用支持和人員支持。這種組合具有整合營銷的明顯特征，就是要兼顧各方面問題，做到優勢互補。

　　唯有這兩者都能合理制定到位，并相輔相成，互相促進，才能形成一個行之有效的渠道政策。但是，如何做到“正面拉動”和“側面推動”的正確定位，則是非常難的，有的公司最傷腦筋的就是難以做到面面俱到。因為這里關系到市場和渠道商的一些特性：

　　1、區域市場的差異性
　　2、渠道商大小的不均衡性
　　3、銷售指標高低的差異性

　　下面我們就此來分析一下叉車界主要幾個廠家的渠道政策設計情況。當叉車行業還沒有形成諸侯爭霸的局面之前，各叉車廠家都很遵守規矩，渠道政策主要就是體現在高價格和少返利上。那時，各渠道商對于品牌也沒很大的抉擇余地，因而對政策支持也無話語權。隨著各叉車廠家紛紛進駐制造界和市場后，渠道商的選擇余地大大增加，各廠家為了搶奪有限的渠道資源，也開始在渠道政策上做足了文章。我們來分享下近幾年叉車戰爭史上有幾個標志的經典戰役：

　　1、以渠道政策為子彈，打響業內渠道爭奪第一槍的就是現代叉車。現代叉車大概是在2006年推出了一種“高價格、高返利”的渠道政策，外輔以大量廣告支持，在業內刮起了一陣旋風。比如現代當年這樣規定：達到20臺返2000元/臺，達到40臺返4000元/臺，達到60臺返6000元/臺，但當時的代理價按常規3噸國產配置標準叉車為例在69000元左右，遠高于當時國內其他同類叉車價格。由于那時市場上叉車整體價格體系還處于一個較合理的水平線上，因此現代叉車的帶有韓國品牌形象的優勢，加上高返利的政策迅速獲得了諸多代理商的青睞。于是，自2006年后，現代叉車果然依靠這種政策取得了巨大成功，市場占有率迅速上升，一時成為行業內的新星，甚至直接威逼杭叉合力。

    同時，現代也正式拉開了渠道政策的戰爭，各個廠家開始正視渠道政策的制定和設計，各個代理商也開始拿渠道政策作為籌碼和廠家談代理條件。

　　2、經濟危機后，現代迅速沒落。高價格再不為渠道商和市場所接受，低價格開始大行其道。但是低價格必然會影響到各個廠家的收入和盈利，也從而決定高返利是不可行的。但是就在這時，龍工叉車出現了，并悍然的打響了“低價格、高返利”政策，并輔以大額周轉資金的鋪底，廣告宣傳的支持，形象店的設計，這一系列組合拳的出擊，猶如又一聲驚雷在業內炸開。龍工的返利政策大致與現代相同，以量考核返利，但是其代理價卻遠低于同行叉車價格，一度曾放至5.3萬-5.5萬元左右，還有返利。其結果然是龍工渠道商大批出現，甚至是一些從來不涉及叉車行業的陌生領域者也沖著龍工來投資叉車經營，并且在規模上遠超任何一家其他任何廠家。但是，龍工這種具有極大利好性的表面現象下野埋下了巨大的隱患。主要表現為眾多代理商為例拿返利，不惜一切代價走量，虧本甩賣、分期付款、欠款銷售等紛紛出現，造成了銷售的混亂。

　　3、業內效仿者。龍工的成功引起了各廠家的紛紛注意，以柳工、美科斯、友佳、山推、江淮、寶驪等三線品牌為代表的廠家紛紛學習和效仿。其中我覺得效仿成功的只有美科斯、山推兩家。山推作為一個崛起較晚的廠家，我這里就不分析了。我們來分析一下美科斯的成功。美科斯進入市場比龍工早，但是發展沒有龍工快，主要就是銷售模式的設計錯誤。當美科斯看到龍工的成功后，開始改變政策。主要特征也是：提供大額周轉資金、輔以廣告支持，高返利，不同之處是：價格合理（比龍工高，并不唯低價）、返利臺階低（甚至從10臺就開始起返）、返利形式多樣化（比如大折扣樣車）、代理商門檻低、代理商質量低、注重資金回籠獎勵和達標獎勵。可以說，美科斯這套渠道政策是經過認真研究和論證的，比較符合市場大部分渠道商的需求和預期，收到了極好的效果，風險控制也比龍工要強。因而，美科斯這種政策一直延用至今，很多廠家也都知道，但是出于各種自身實情考慮，卻不能照搬照抄。

　　4、打返利和價格擦邊球的政策。這個政策是07年左右以江淮為代表的廠家率先推出的，就是“一刀切”的模式，江淮叉車甩出了兩個版本的渠道政策，一是達到協議指標拿約定返利，二是將返利、三包等在每一臺叉車上直接讓利，優惠2000元/臺，稱之為“一刀切”。這種“一刀切”的政策當時在市場上也引起了巨大反響，也獲得了很多非正式代理商和中小代理商的青睞，一度對江淮的銷售業績起到了很大的幫助。但是這種“一刀切”的弊端也是很顯而易見的，首先其實質就是低價，其次三包費沒了，對代理商沒有約束力，造成了售后服務的不完善，第三對其他正式代理商造成了心理不平衡，同時也讓他們覺得在這二者之間很難抉擇，如果最后達不到預期指標，就造成了失望和不滿情緒。至今為止，主機廠中還有一些廠家在以這種方式制定渠道政策，但是成績卻不明顯，就是因為代理商看到了這種模式的實質所在。