一、 持續加深度的快遞戰略合作：

　　至今因為快遞企業的生態體系是野蠻生長之本質，粗狂加盟之根底，導致快遞業只能不斷滿足：配送區域無限擴充，時效快速提長，但是對電商物流需要更根本的：服務意思和包裹無損卻只能有心無力，愛莫能助。所以陳平炮轟電商自建物流是搶快遞業的飯碗也是枉然的。歷史的潮流決定：根基不好，大廈將倒。整個快遞業之根底已經注定了其生態體系只能拖電商發展之后腿。很可能快遞業不把占山為王的加盟體系扭轉成管理為王的直營體系，那么等待快遞業的未來是：落山為寇，做做電商自建物流不能到達的邊角地區。因此對于快遞業和電商界未來3年的健康走向一定是：信任與合作。臺灣代工能夠成就出富士康這樣的企業，背后是眾多廠商的支持。這個支持就是持續+深度的戰略合作。京東等大B如果和某些快遞企業簽協議，以后我的單子全給你送，我保證每年配送量遞增100%，邊遠地區件我給你補錢，只要我有飯吃絕不讓你餓肚。這樣心懷開放心態進行產業合作，對于兩個行業來說都會是最優選擇。

　　最典型例子就是臺灣電子行業的代工模式。廠商制定嚴格的技術標準，代工廠按照標準完成生產加工，甚至廠商可以派出駐廠管理人員監督整個生產過程。代工廠研發出新的產品，也會優先邀請廠商來選型。這是一個良性的合作和互動。只有這樣的良性的合作和互動才能走出野蠻生長粗狂加盟的泥潭。

　　二、 用物流能力來籌碼融資能力：

　　看2010年電商的融資美好時光和2011年的慘淡融資狀態。可以說電商已經沒有資本再糾結，也來不及糾結先有蛋還是先有雞了。不知不覺電商物流能力成為了電商融資的籌碼。凡眼回首看取得A輪B輪C輪融資的電商大都是物流能力強悍為前提。PE／VC投資重點始終看的還是電商盈利的價值和差異化的價值。包括：規模、獨特細分市場、品牌定位、獨特物流服務價值。而未來電商想盈利除了做垂直品牌商品外，其他幾乎沒機會。想做規模造估值，對于投資界來說電商圈已經是一個泥潭，進去后腿拔不出，即使能拔出，已經傷痕累累。原因：一是投資項目價格奇貴，不管是早期、中期、還是晚期項目；二是上市不順。市場不好，一大堆排隊等上市的公司就是上不了市；三是已上市公司股票狂跌。好不容易被投企業上了市，結果股票還不斷往下跌；四是募資不順。下半年，人民幣募資和美元募資都不順。因此看著融資的末班車一輛輛的開走，電商拿著一沓的船票中，能找出的也就只有物流能力這張車票了。

　　三、 千金必換的時間與距離：

　　未來電商分倉是電商生死門檻線。分倉是電商的價值體現而非燒錢墳墓。分倉能力絕對是電商的生死門檻。如果電商與快遞依舊貌視神合，同床異夢，不進行深度合作，再過15年，中國的快遞企業一定還是諸侯亂戰。當今還是未來只有也唯有分倉，才能真正的縮短電商與用戶的距離和時間。指望快遞巨頭出現或者馬云的多少億發揮作用，15年內根本沒戲。環視電商界：倒下的電商都是些沒有分倉能力的。我們來看看電商物流在客戶體驗層面的排位：第一是電子商務網站的信任度。此決定用戶是否產生購買的愿望；排第二位的是網站瀏覽體驗。這決定著客戶提交訂單過程是否順利。排第三的是售前服務體驗是否讓用戶滿意；排第四是物流配送體驗。排第五是售后服務體驗。此決定用戶是否重復購買。本人親身經歷，并測得數據：有了分倉，該周邊區域之每單運費可以均降55%左右。這是成本價值。而有了分倉同時也拉近了電商與用戶的距離價值：無論是否自建配送隊伍，該區域用戶的回頭率將提升3-5%；時間價值：該區域實現211配送就已經不是京東的專利了。而建設分倉和自建物流標準都是同一個：區域用戶戰略傾向，訂單量不是標準。

　　本人一直建議那些有錢而又想去做電商的大佬，不如去做電商分倉的服務商。電商服務商也將要走向垂直化了。如今京東凡客好樂買等都在剝離物流分倉和配送隊伍，謀求單獨成為電商業的分倉和配送運營服務公司。歷朝歷代，做地主的永遠是最穩當的生意。

　　四、 白天須懂黑夜的痛，找出根源，尋求聯合:

　　今年9月2日圓通速遞于率先對上海各分公司進行市場價格調整，文件類快件在原價基礎上上調每件1元；物品類快件在原價基礎上每公斤價格也上調1元。然后，順豐速運于10月8日起，對部分線路快件價格進行小幅調整，平均調幅2%～4%。

　　國慶之后，快遞漲價潮持續蔓延，10月15日中通速遞也宣布漲價。與之前大部分宣布提價的公司一樣，中通本次調價也為函件類快件在原收費標準基礎上每票上漲1元。雖然漲幅不大，但物流界普遍認為，這僅是本次漲價潮的一小波浪花而已，其他快遞公司很可能會在近期陸續跟進。

　　 中通表示，由于目前企業面臨著管理成本、運作成本、人力資源成本及燃油成本、職工保險等多重壓力，僅靠現行的快遞服務收費標準很難提升快遞服務水平，也不利于中通速遞健康有序地發展。

　　再來看看干線物流的橙(天地華宇)、紅(佳吉快運)、藍(德邦物流)、綠(新邦物流)四大家族同樣也在籌劃進行新一輪的漲價潮。

　　面對物流漲價，電商抱怨利潤肯定會減少，已經沒有用了。本人觀點：與其抱怨不斷，不如不斷聯合。只有電商快遞干線物流聯合起來抗訴路橋的天價收費，超后還載還放的惡意罰款，重復征繳的物流稅負。明白這些才是阻礙中國物流效率，成本居高不下，盤剝商品最后一公里的根源，我們才能白天懂得黑夜的痛。否則未來三年：物流、快遞還將不得不通過漲價來滿足路橋收費這顆搖錢樹。筆者曾在《商界評論》雜志發表了一篇《物流帳---讓終端加價50%以上》的評論。評論中指出：日本物流費用與商品的價值之比為4.8%，而我國卻高達9.9%。

　　五、可以不自建物流配送隊伍，但必須啟動標配的模板：

　　總有人不斷論斷：自建物流配送隊伍是電商做大的唯一出路。筆者一直持否定意見，能有條件自建配送隊伍的企業其實不多，也不是未來三年的健康走向。事實證明不夠條件自建物流配送隊伍的電商只要踏踏實實的做好：干線物流+分倉+落地配模板同樣也能提升物流能力。當當如此，麥包包，唯品會也是如此。所以干線物流+分倉+落地配才是未來電商物流的標準模板。分倉+干線物流+落地配的電商物流新模式的優勢在于：第一：時間與商品包裝承受的耗損，省去了快遞公司在中轉倉庫一個來回的卸+分+裝，偏遠量少件地區等待拼車的環節。第二：超區轉件率為零。第三：服務態度導向直營模式而得到提升。第四：加深落地配公司與電商的捆綁戰略合作。落地配是由落地分撥、同城和地縣轉運、入宅服務三大要素組成的。它主要是以如開箱驗貨、半收半退、夜間送貨、試穿試用、送二選一、代收貨款、退貨換貨等這些核心的入宅服務為競爭亮點的。

　　“落地配”在滿足了電子商務企業對成本、服務和客戶體驗的需求同時，讓物流與快遞在不知不覺中被改造。所以連陳平這個國內物流風向標的人物都在放棄做全國加盟模式的快遞而轉做落地配實業，就可看出落地配的錢景有多大。山東元智賣給申通賣了個好價錢，湖南創一至今統治全湖南還獨樹一幟。

　　六、 提升從成本中心走向價值中心的倉儲能力：

　　有條微博說劉強東為京東的采購系統配置了多位數學、統計學的博士，謀求哪件商品需要采購，采購量是多少，都由采購買手系統來決定，采購經理只有10%的權限。但即便如此，據京東的員工講，在京東的很多倉庫內，一些百貨商品的貨架還是常常落有灰塵，說明部分百貨的周轉率沒有預期的那么理想。筆者認為：電商企業為確保產品的可用性不承擔過高的庫存,應該推動供應商實現流程的協同,可視信息共享,JIT的訂貨和生產,快速重新排序,自動補貨,按訂單機制。數學博士和統計學博士統計數據和分析數據很強，但其實供應鏈機制才是最需強的。若希望波動和失去的銷售成本都低,最佳策略是建立快速補貨響應機制,最大限度減少庫存,確保可用性庫存水平。

　　業內統計目前我們電商庫存管理的誤區有八條很致命。第一：庫存管理就是倉儲管理；第二：庫存管理是倉庫或者采購的事情；第三：庫存控制就是犧牲交貨、進貨減少；第四：上了ERP就能夠提高及時交貨率，降低庫存；第五：VMI(供應商管理庫存)是“羊毛出在羊身上”；第六：追求零庫存；七、倉儲管理就等于倉庫+采購；第八：倉庫是最大的成本中心。

　　想想京東龐大的自建物流隊伍真是冤，服務素質培訓跟不上，等同快遞公司的小件員一般“為送而送”，其自建的價值降半等于資金在嚴重耗用。因此未來3年的電商物流的第六個健康走向應該是：打造放大物流為價值中心，降低縮小物流不當成本中心。我們別老想著從鏈條上下游商家和用戶身上多壓榨點利潤出來，倒不如多把心思放在如何把倉儲管理價值淋漓盡致的體現出來，促成多賣出幾件商品。倉儲管理管理的目的在于追求整個倉儲管理的整體效率，用效率來提升服務。因此，倉儲管理管理的重點不在于簡單地使倉儲管理成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在于通過采用系統方法(包括戰略層次、戰術層次和作業層次等)來協調倉儲管理成員以使整個倉儲管理總成本最低，運營效率最高，從而使整個倉儲管理系統處于最流暢。價值最大化的運作中。

　　目前我們很多電商企業倉儲管理卻還處于初級階段，存在著周期長、溝通不暢、信息不對稱、資源配置不合理等問題。幾乎每個電商企業的高層都能夠說出他們自己倉儲管理上的重要的改變。但是這種變革是正確的嗎？他們真正獲得了倉儲管理的潛在戰略效益么?還是仍然停留在以成本為中心的管理？事實上我們現在還依舊在通過控制我們的各個作業部門或倉儲管理上各個節點商的成本來實現倉儲管理的增值。雖然我們所采取的方法不同，但是一個共同點就是仍然停留在傳統的成本控制模式和運作管理的層面。倉儲管理管理工具主要還是包括商品資源計劃，準時制采購，看板管理，持續改進，市場反應和全面質量管理。這些工具其實都很難達到實現倉儲管理價值最大化和提高價值鏈水平的目的。也就是說，以成本為中心的倉儲管理管理已經落后了。

　　以一個服裝品牌電商的倉儲管理演變過程為例。它的產品經歷了擁有一個巨大的市場份額和很高的利潤之后銷售開始下滑。在保持市場份額所作的努力中，該企業采用了低價格的戰略。但是低價格戰略的結果卻是邊際利潤的減少和利潤率的降低。為了保持一定的邊際利潤，他們采取了上百項的成本壓縮的變革。當這些短期的、戰術性的解決方案幫助這家品牌商降低了成本，維持了利潤的同時，他們卻忽略了公司的核心問題，各倉儲管理上的EOM廠商的貨期和質量在惡性循環中下滑。這服裝品牌電商把自己的倉儲管理的角色定義在以降低成本為中心的被動反應。結果，產品不能適應新的市場的變化。倉儲管理的戰略價值達不到最大化。

　　當前，國外很多企業已經通過全球倉儲管理戰略實現了獲取最大商業利益所需資源和能力在世界范圍內的最優配置，他們通過降低物流成本和增強快速反應擁有現代競爭力，體現倉儲管理最大化價值。的確21世紀的競爭，不僅僅是企業和企業之間的競爭，而且也是倉儲管理與倉儲管理之間的價值最大化競爭。一個企業倉儲管理的優劣，將決定該企業在市場競爭中的成敗；一個地區倉儲管理的優劣，將決定這個地區在全球產業分工中的地位。所以，即使實現倉儲管理管理價值最大化有困難，但我們也要迎頭而上，因為這是建設倉儲管理的必經之路。