全球化是奧運會、信息化是產業新革命

　　20世紀90年代以來，世界經濟發展的新趨勢就是全球化和信息化，這給企業的競爭環境、競爭規則帶來了全新的變化。那么，在這樣的一種情形下，傳統企業如何成功實現產業轉型，也就成為一個重要的議題。對此，我們應該認識到：

　　第一，全球化比國際化層次更高、意義更廣。如果一個國家與數個國家的經濟往來可以稱之為是國際化，那么全球化則將范圍擴大到了全球。對一個企業而言，就好像參加奧運會和全運會一樣，你在全運會上獲得冠軍，卻可能連參加奧運會的資格都沒有。

　　與此同時，競爭對手也在改變。以前企業在開展經營時，只需關注眼前的對手就行了。而現在則必須首先考慮：我是否在全球有競爭力？我的核心競爭力是什么？并要以全球為坐標，對自己的地位和經營定位進行重新思考，否則馬上就會有被別人吃掉的危險。

　　第二，信息化是一次新的產業革命。我認為，信息產業不應該狹義地認為就是IT產業，也應該包括信息密集的服務業或知識密集的服務業，包括金融、保險、電信、批發零售等等。它們不是由實實在在的廠房組成，而是看不見、摸不到的信息流、物流、資金流。

　　我們知道，在信息化時代，創造財富最多的產業是服務業，產品是軟件而非硬件。比如手機，在發達國家，其價錢非常低，真正賺大錢的是它內部豐富的服務內容，時下通過手機發送短信息流行就很說明問題。

　　這樣一來，傳統產業的價值明顯處于下降狀態，其創造的價值也在變小。與工業化時代只要有硬件就能賺錢不一樣，信息化對人才、創新則提出了更高的要求。比如耐克公司根本沒有生產線，卻能創下每年100億美元的銷售額，就是利用網絡系統和銷售系統創造價值。傳統企業如果不能適應這種變化就會落隊，最終被淘汰出局。

　　索尼轉型-構筑網絡時代新公司

　　那么，如何轉型就成了傳統企業無法回避的一個生存課題了。

　　世界上一些著名跨國公司，像美國的通用電氣公司、日本的索尼公司等在完成轉型上都相當成功，這與他們對市場的敏銳感知密不可分。

　　索尼公司原先也是一家傳統企業，在“春江水暖鴨先知”的市場實踐中感知到全球化、信息化帶來的變化，所以，從20世紀90年代起就開始戰略調整。特別是近兩年，索尼加大改革力度，并在組織上構筑出網絡時代新集團公司。以此為指導，索尼一是將原來的10個分公司整合為4個，即家庭網絡產品、個人信息技術網絡產品、計算機娛樂有限公司、關鍵技術及網絡產品分公司。以網絡為主線串結全部產品，如視聽產品、游戲機、電腦等，使之與網絡結合。二是調整集團公司的管理作用。將原來的集團公司變成控股公司，并將以前各個不同下屬部門變成獨立分公司，直接面對市場。

　　索尼總裁出井伸之認為，傳統企業轉型要經歷三個變化階段:

　　第一階段，網絡公司的出現，將現存的競爭規則、競爭秩序破壞掉。

　　第二階段，傳統公司由于受到挑戰而開始變革，從初步改革到逐漸適應。

　　第三階段，傳統企業和網絡企業合作，開始新企業的時代。

　　現在，傳統企業的優勢是品牌資產、固定資產及龐大的員工隊伍，弱點是對新時代的適應不如網絡企業快。在傳統企業轉型成為一種全球潮流的趨勢下，不能轉型，將意味著被時代所淘汰。

　　傳統企業轉型的三條對策

　　那么，面對世界經濟全球化與信息化，中國傳統企業要如何轉型呢？

　　第一，學習借鑒國外經驗。特別要強調的是，在借鑒中一定要抓本質的東西，而不是形式。比如在20世紀90年代，我們學習國外建立大集團，但最后形成一些企業單純追求規模上的大。我認為這就是一種失誤。大集團應該有，但不應該是數量上的擴張，以質量為主層才符合信息化對軟件、創新、人才的要求。

　　第二，進入WTO后，傳統企業要一邊完成工業化和市場化，一邊進行全球化和信息化。因為全球化是建立在高度市場化的基礎上的，信息化是建立在高度工業化基礎上的，信息化帶動工業化，全球化推動市場化，可我們在工業化和市場化兩方面都沒有完成。這樣，我們就應該首先知道自己的核心競爭力是什么，并按網絡化來調整自己的戰略。即從觀念網絡化到與全球化、信息化相聯的對管理、生產等內部網絡化，再到企業外部如銷售網絡化等。

　　第三，從全球來看，中國企業先被動全球化，即外資將中國納入其全球化戰略中，中國企業被動對技術進行改造，被迫與世界經濟接軌。然后是中國企業走出去，主動全球化，從全球化的角度思考問題。

　　令人擔憂的是，不少企業現在還認為自己離電子化和網絡化遠得很，我想提醒一句：等待只有被淘汰。

　　作者：王志樂