阿里以93億元的虧損放棄了銀泰，標志著新零售戰場的轉移，更標志著集團多元化的收縮，而雅戈爾的收購，也詮釋一個核心的目的——回歸主業，這其實提出了集團公司戰略選擇上的多元化與主業化問題，這不僅是電商的問題，也是快遞巨頭面臨的問題。

　　一、多元化的代價

　　不久前，阿里將所持有的銀泰100%的股權出售給了由雅戈爾集團和銀泰管理團隊成員組成的購買方，付出了約93億元虧損。十年的時間，近百億的虧損，對于財大氣粗的阿里來說，也是一筆不小的代價。

　　有人說，賬不能這么算，銀泰雖然自身虧損，但對阿里其它業務貢獻多多：比如，許多品牌服飾商家們早期之所以入駐天貓，得益于銀泰百貨進駐帶來的背書；再比如，銀泰助力了商場支付寶收銀體系的建立、促進了阿里云技術應用于零售品牌們等等。

　　但無論如何，今天賣掉銀泰，就證明當年對新零售的認知并非清晰，盲目收購并不理智，虧損百億，是為新零售“買單”，也可以說是為多元化付出的代價。

　　其實，當時巨頭多元化是時尚，是潮流，阿里曾傲然宣稱：阿里是一個航空母艦引領的艦隊群。在當時掌門人張勇的推動下，阿里舉起了收購大旗，頻頻出手，把銀泰、大潤發等這類線下重資產納入門下。

　　在電商行業漸漸步入存量時代，電商巨頭能夠玩轉線上線下的好時機已經越來越遠，于是阿里的這些業務連年持續的虧損加重了集團的盈利負擔。阿里最新的半年報，總收入增長僅有5%，合并經調整EBITA同比下降3%，而收入貢獻占比最高的三塊業務也是目前阿里最核心的兩大戰略——境內外電商和智能云，電商本就是阿里的核心所在，而線下商場是虧損重點。

　　擴展開來談多元化，可以這樣說，做產品和市場，往往喜歡很多品種，好處用于不同細分市場，用于上下夾攻對手，壞處是資源有限，發展不易，而單一品種需要很好的功力——把產品做到極致。

　　拿快遞企業來說，在順豐的歷史上，幾次布局電商，都鎩羽而歸。順豐的長處在于時效快遞，然而眼紅電商件的突飛猛進，2020年，順豐成立加盟模式運營、主打經濟型和下沉電商快遞的品牌“豐網速運”，經營情況并不理想，在連年虧損下，于去年6月以11.83億元賣給了極兔，以較低的成本完成了試錯。

　　豐網與順豐中高端物流服務的定位格格不入，非其所長，自然經營不理想，而且拖累順豐整體品牌形象。京東也曾推出加盟模式——眾郵快遞，后改名京喜快遞，也沒有掀起大浪。

　　回顧網易的發展歷程，丁磊在戰略選擇上始終堅持“聚焦主業，適度多元化”的策略，而蘇寧沒有堅持零售供應鏈為核心，并購拓展視頻、球隊、地產、酒店等等，都不專業，才造成今天的困局。

　　企業戰略選擇上的多元化與主業化，其實是一個魚與熊掌不可兼得的事情，除了個別的企業，一般來說，都要在這二者之間做出取舍，畢竟，一個企業可供調配的資源是有限的。

　　不錯，當企業發展到一定階段后，就會面臨這樣的根本問題：未來到底是走多元化發展，還是專業化進步？這里的多元化，不僅包括跨行業的多元化，還包括在一個行業內部的細分領域的跨越。

　　所謂多元化，是指企業不斷拓展業務范圍，進入多個業務領域，推動業務的橫向多元化發展。其優點是多業務協同可以分散行業帶來的風險，構建業務協同優勢；缺點是有限的資源需要分散到多個領域，容易導致各個領域專業性水平參差不齊，顧此失彼，找不到重點和關鍵。

　　我們承認經濟周期的存在，業務高峰與低峰的區別。多元化，可在不同業務之間形成組合力，對沖其負面影響，但要考慮：試錯成本大不大？退出是不是順暢。企業的多元化，應慎之有慎，網絡化時代，企業面臨的機遇太多、選擇太多，有時會因為做出錯誤的選擇而衰敗，選擇新業務是企業的一件難事，也是一件關鍵的事。

　　記得有位管理學者說過：一家企業，想深入了解其所經營的業務、產品、技術，沒有10年是不行的；要想做到徹底掌握，需要20年；要做到極致，則需要30年，這可以說是對專業化的完美詮釋。

　　二、主業的回歸潮

　　電商是一個永無止境的戰場，把內卷做到極致，因此，不調動所有資源，回歸主業，肯定會在競爭中出現有心無力的狀況，強大如阿里，在后起之秀拼多多，內容電商抖音的緊逼下，無奈也聚焦主業。

　　阿里出售銀泰，雅戈爾收購銀泰，都是回歸主業。雅戈爾在地產業務受到沖擊之后回歸時尚服飾業務，打造時尚地標；阿里為了營收和市場規模的增長，回歸電商（國內+海外）業務。

　　成立于1979年的雅戈爾從服裝行業起家，后來投資過寧波銀行、交通銀行、廣博股份、坤能能源等，再后來進軍房地產行業，成為了服裝、地產和金融投資多元巨頭。

　　然而，2023年地產開發的營業收入下降27%，毛利率減少27.7個百分點。雅戈爾發現，地產投資不好做了，回歸服裝生意成為最主要的方向。去年12月，公司更名為“雅戈爾時尚股份有限公司”，將時尚定為主業，而銀泰在中國擁有超過100家商店和購物中心，對整個實體零售市場仍具有顯著的影響。

　　阿里新的管理團隊上任以來，確定了“用戶為先、AI驅動”兩大戰略，而其中的核心點就是聚焦主業，退出非核心資產，銀泰首當其沖。當然，銀泰只是第一個被出售的資產，但絕不是最后一個，大潤發接下來的命運，或許與其類似，阿里的新策略就是，非核心業務，應賣盡賣。

　　但非核心業務退出需要時間，根據市場情況慢慢來實現。阿里董事會主席蔡崇信表示，在2024財年的前9個月，阿里已完成了17億美元的非核心資產出售。高鑫零售在9月收到了一份來自潛在投資者的收購要約接觸函；盒馬此前也多次傳出被出售的消息；阿里也在陸續出售B站、摯文集團、小鵬汽車等股份。

　　實際上，從財報上來看，包括高鑫零售、盒馬、銀泰等在內的所有“其他業務”拖了集團整體的后腿，這些非主業業務，投入巨大，但最終對業績的改善并不多，電商和實體的合作，并沒有走出“1+1>2”的效果，今天來看，電商和實體的邏輯不同，本質還是兩種模式，很難進行融合。

　　重資產的實體已經變成阿里的拖累，營收下滑，在阿里2024財年中，包含高鑫零售、盒馬、銀泰等業務在內“所有其他”項目1923億元，同比下滑2%，虧損為28.45億元。盈利是硬道理，也許銀泰對阿里其它業務發展出力不小，那只是定性的說法，其自身的盈利才是硬道理，阿里需要把目光聚焦到主業，那里現在是主戰場。

　　就在阿里賣掉銀泰之時，永輝超市清倉了中百集團，給出了理由是盤活資產，進一步聚焦主業，所幸的是9月以來，中百股價已暴漲180%，永輝賣了一個好價錢。

　　阿里已經下定決心，將發展重心重新收攏至電商，當前我國國企改革的一個重點也是聚焦主業，要求國有企業不斷提高核心業務的競爭能力。

　　此一時，彼一時，目前，企業的增長已從過去的機遇型增長向以內生能力為核心的戰略性成長轉型，需要企業心無旁鶩，沉下心來做好主業，利用基于長遠目標基礎上的一系列中長期投資疊加所形成的系統優勢，做好主業。

　　當前聚焦主業成主旋律，對于行業巨頭來說，各個企業有各自的發展策略與節奏，不要去學別人，不能被表面現象所誘導，要走自己的路，術有專攻，業有所長，這就是戰略定力。

　　目前我國經濟進入了高質量發展的新時代，存量市場遠大于增量市場，需要集中公司所有的資源和能力不斷地深耕主業，不斷提高公司在該領域的競爭力和影響力。

　　三、新零售的未來

　　新零售，簡單地說，就是利用大數據等技術，去給傳統零售業態進行改造，有三大要點：數據驅動，線上線下融合，物流整合。各個環節緊密結合，數字化重構“人貨場”。

　　新零售誕生于2016年，當時，拼多多剛成立不久，短視頻和直播電商還未興起，京東仍然沒有盈利，新零售概念持續爆火，馬云，雷軍、劉強東等行業大佬相繼在公開場合發表觀點對新零售非常看好，新零售當時成為阿里、京東爭搶的增量賽道。

　　在當時，傳統實體生意被電商沖擊，急切地想擁抱電商重獲增長；而電商行業當時陷入獲客成本高，在流量焦慮當中，電商相信線下有寶藏，傳統商超們也覺得互聯網有魔力。

　　“新零售”代表了阿里在零售業的野心，也是阿里認為自己在電商、支付、物流、云服務之外需要補足的最后一塊零售拼圖。

　　為此，10前阿里花巨資將國內第一個赴港上市的傳統百貨銀泰收入囊中，作為新零售戰略的試驗田，使命就是為實體商業和數字商業結合探路，之后還入股或收購了三江購物、聯華超市、居然之家、高鑫零售（大潤發）等。

　　確實，銀泰被納入阿里的體系后，進一步實現了數字化轉型：銀泰線上實現了喵街APP、“銀泰百貨”微信小程序、“銀泰百貨”支付寶小程序等全渠道銷售，數字化會員突破4000萬。

　　同時，為了踐行新零售，阿里還孵化了以 “生鮮超市 + 餐飲體驗 + 線上業務倉儲” 為一體的盒馬，消費者既可以通過線上下單購買，也可以去線下消費即時購物。

　　銀泰一進入阿里，就背負了新零售的太多使命，比如跟淘天進行線上線下品牌聯動、向集團互通用戶數據畫像等等，但無奈沒有形成很好的戰略協同效應。對于出售銀泰，阿里的解釋是整合業務資源、優化新零售結構，從而更好地布局新零售戰略，以應對市場的變化和未來的挑戰，并不認為是阿里戰略上的失誤。

　　但事實是，銀泰代表著阿里的新零售，不計虧損賣掉銀泰，標志著阿里的新零售的結束，起碼是，阿里階段性放棄新零售，阿里出售銀泰是其將更多資源和精力投入到電商業務、跨境電商中的重要步驟。

　　不錯，當時，馬云預測，未來將沒有線上線下之分， 傳統電商也會被新零售所取代。但馬云不是神，不僅新零售預測有誤，就是菜鳥，馬云初期給予的定位也有偏差，這是菜鳥今天還趕不上京東物流的原因之一。

　　業內有人認為，阿里押注新零售，戰略上錯失了另一大機會——短視頻戰爭，如果當時阿里全力進軍短視頻，那么，今天的阿里可能力壓抖音，最起碼也是勢均力敵，不會錯失內容電商為主的短視頻時代。

　　但過去十年的新零售嘗試并非一無所獲，對阿里來說，線下零售渠道幫阿里補足了服飾和快消類目以外的3C、日用品和生鮮類目，培養用戶使用線上支付（支付寶）的習慣，這些年來，阿里業務版圖的豐富、業績的上漲，也有新零售的部分功勞。

　　更為重要的是，使阿里認清了零售業的根本——是對供需匹配的訴求，無論是新物種盒馬，還是傳統零售巨頭的數字化改造，本質上并沒能突破傳統零售的商業邏輯。

　　線下超市的供應鏈更豐富，但是沒有價格優勢，與前兩年電商的低價戰略不匹配，同時，近兩年興起的即時零售業態，與百貨商超的模式結合得更順滑。從國內渠道趨勢看，線下渠道在過去多年受到線上渠道的擠壓呈現負增長，但今年起非常堅挺地回到1.8%的正增長，電商巨頭在幫商超們完成線上化轉型之后，價值逐漸降低。

　　同時也包括對于“消費升級”的理解誤差，隨著消費趨勢變遷，消費者需求的日益細分和多元化，對線上線下零售都提出了新的要求。來自小業態和折扣店等新的模式以及區域性零售商在激烈的競爭格局下贏得消費者，它們聚焦當地市場，讓消費者對產品認可，對價格認可，同時對服務也認可。

　　零售的本質是讓供需更好的對接，山姆打遍中國無敵手，主要依托于特色化供給帶來的低價供應鏈。供應鏈的優勢是成本，如何利用產業帶源頭廠家的價格優勢，從供給端驅動才是根本的出路。

　　阿里在錯判之后，放棄新零售概念，但并沒有放棄線上線下融合新模式的探索，不久前，1688在鄭州機場開了一家“1688河南選品中心”，就是這一探索的具體表現，核心是便宜。

　　或許，零售本就不分線上線下、新舊零售，能為用戶提供價廉物美的商品、能讓公司保持盈利，就是好零售。

　　如果說，阿里的新零售戰略當初崛起就是時代的產物，那么，現在的業務收縮，也是時代的必然，與其說阿里的新零售結束了，不如說戰場早已不在這里了，阿里放棄銀泰，線下戰場轉移了。

　　結語：商界有這樣的說法，“贏了所有對手，卻輸給了時代”。比如諾基亞，品質再好，卻錯過了數字化時代。對于阿里，可以這樣說，時代不同，趨勢也在變化，如今不再是無限拓寬邊界的好時代，保住主業、順勢而為才是當下最好的商業解法。