供應鏈總監為公司高層，管理職能上偏戰略成分居多，但可以盡量量化，合理制定其KPI績效考核方案。其在各個公司所負責職能略有不同。有的偏計劃方向，有的偏采購方向。

　　偏計劃方向的供應鏈總監，一般管理計劃物控部，采購部，倉儲物流部三個部門。這三個部門組成了公司的供應鏈系統，供應鏈系統的最高負責人為供應鏈總監。

　　本文以偏計劃方向的供應鏈總監為例，談談應該怎么制定其績效考核方案。

　　可以從以下七個主要方面去考核。

　　1. 管理體系建設完成率：權重：15%

　　供應鏈總監負責有戰略規劃，體系建設的職能。管理體系建設，是指管理者從“資源配置（包含人員崗位配置），流程制度體系建設，績效考核體系建設，員工培訓”等方面著手，建立平臺，組織資源，擬定流程，創造條件讓團隊成員出色完成本職工作，達成部門目標，最終達成公司目標。

　　供應鏈總監在每年底制定下一年度工作計劃時，同時制定管理體系建設計劃，制作成“體系建設工作推進表”，分成12個月，各個時間節點，每個月/節點完成一些什么工作，每月逐步推進，年底達成目標，每年循環往復。

　　每個月的績效考核就對照檢查此表所列工作的完成情況，被考核者先自查自評，再交總經理審核評定。具體考核計分辦法，由行政人事部與供應鏈總監商量一致即可。

　　此評定難以量化，主要以以定性考核為主，看規劃的合理性及是否按期完成。實際效果主要體現在供應鏈中心的各項績效指標考核結果上了，所以此項考核所占權重不宜太高。

　　2. 訂單準時交貨率。權重：20%

　　訂單準時交貨率，是整個計劃物控部的的核心指標，也是整個供應鏈中心的核心指標之一，是整個供應鏈系統工作的終極目標。也是企業訂單交付能力，企業管理水平的重要體現。

　　所以，供應鏈總監作為整個計劃系統的最高負責人，此指標必定是一個重要的考核內容，中心的很多工作成果，最終也體現在此指標上。

　　供應鏈總監此指標的權重應該低于計劃員及計劃物控部經理。

　　3. 原材料準時交貨率（或稱為供應商準時交貨率）權重：15%

　　原材料準時交貨率=（準時交貨訂單數÷實際申購訂單數）×100%

　　保證供應是整個供應鏈團隊的核心職能，同時此指標也是訂單準時交付率的基礎保障。

　　供應鏈總監崗位當然也要設置一定權重的指標。略低于采購部經理。

　　4. 供應商開發計劃達成率：權重15%

　　供應商開發計劃達成率=（實際開發供應商數量÷計劃開發供應商數量）×100%

　　開發新供應商，進行有效的供應商儲備，是進行有效的供應商管理，對現有供應商保持適度的壓力，進行價格談判的必備條件。沒有一定數量的有效的供應商儲備，對現有的供應商進行有效的管理與考核就是一句空話。

　　物料成本是產品成本的主要組成部分。物料成本的降低，物料品質的保證，追根究底，依賴于管理。所以，供應商開發在整個采購部門/整個供應鏈系統都是一項重要的基礎性工作。

　　每月做好下月供應商開發計劃，（含開發方向，供應商種類，數量，目前進展）報總經理審核批準，批準后成為本月計劃目標。

　　5. 呆滯庫存率：權重：10%

　　供應鏈中心管理的物控部門，不但要保證供應，還優化庫存結構，想方設法控制呆滯庫存，消化現有呆滯庫存。

　　從定義入手，采取嚴格管控措施，將3個月內無異動（無進貨，也無發料）的物料統統稱為呆滯庫存（不論品質狀態，入庫原因）。

　　呆滯庫存率指的是呆滯庫存占公司總庫存的比例（呆滯庫存率的考核針對原材料即可，半成品及成品用控制庫存總量的辦法控制即可）。

　　統計對象選取部分重要原材料即可（覆蓋面超過60%即可，不要將所有原材料種類都納入統計，那樣統計工作量太大，無必要。）需要化為貨值（人民幣元），便于不同種類，不同度量單位物料之間統一匯總和比較。

　　每月月底，倉庫管理員將3個月時間內無異動（無進無出）的列入考核的原材料從數據庫中整理出來，即為呆滯庫存。按進料單價換算為貨值，得出呆滯庫存貨值。此呆滯庫存貨值除以原材料的總貨值，即得到當月的呆滯庫存率。

　　這樣出來一個問題：如果總庫存（分母）變高,在呆滯庫存（分子）不變的情況下，那么呆滯率不就小了嗎？

　　所以，在設置此考核指標的同時，還要設置另一個指標： 庫存總量控制，來預防和制約這種情況的發生。

　　6. 庫存總量控制：權重：15%

　　供應鏈不但要保供應，還要低庫存。控制庫存總量，是為了防止計劃物控部門和采購部門為了保證訂單準時交付，而盲目備庫，提前到料等這樣的操作。加大了庫存總量，增加公司資金積壓。在低庫存狀態下下公司還能保持較高的訂單準時交貨率，這樣的供應鏈系統才有戰斗力！

　　另外一個目的，就是為了防止人為的為降低呆滯庫存率數值，而故意加大庫存總量。

　　這里產生一個關鍵問題：怎么設置一個合理的庫存總量呢？

　　可以這樣操作：統計公司過往3年（或者更長時間）每年的平均每月總庫存（化為貨值），就可以得到3年的一個月平均值。根據目前的實際，加以調整，得出一個標準值，作為考核標準。超標則扣分，低于標準則加分。按此原則考核。

　　如果是公司戰略備庫：例如公司預測后續某種原材料國際或者國市場內將大幅漲價，而進行公司備庫；公司已經確定某個大項目，重要原材料提前備庫等等。此類備庫經總經理批準后，予以剔除，不進入績效考核，體現公平。

　　庫存總量控制的設置，要將原材料，半成品，成品分開，分別設置標準庫存值。

　　什么要控制半成品和成品庫存。

　　半成品庫存的成因：

　　一般來說，公司不會專門儲備半成品庫存，有三種情況下會儲存半成品

　　（1）訂單物料不齊，但是交期緊，訂單量大，為了不耽誤交期，在可能的情況下，先將已到物料組裝為半成品，在所缺材料到位后再生產為成品。

　　（2）在生產淡季，生產一部分半成品備庫，來訂單后可以按需要快速繼續生產為各種不同型號成品。

　　（3）極少數客戶，會下半成品訂單。

　　很明顯，半成品庫存要嚴格控制，越少越好。沒有更好。

　　成品庫存：按理說，成品入庫了，生產已經完成，那么計劃物控部的任務完成了。為什么還要控制成品庫存呢？兩個原因

　　（1）成品庫存關系到庫存周轉率。成品天天呆在庫里沒有出給客戶，那么會影響到銷售額，進而影響到庫存周轉率，只不過這里用控制庫存總量的方式替代庫存周轉率，是殊途同歸的，都是為了促進業務部門盡快出貨，將成品轉化為資金，轉化為實實在在的收益。

　　（2）盡快出貨，快進快出，騰出庫容，方便倉儲管理。

　　7. 新開發材料成本控制達成率：權重占10%

　　設置此條“新開發物料成本控制達成率”的目的和作用是什么呢？

　　如果不設置此條，供應商就可能會出現這樣的情況：老產品降價新產品提高價格，結果公司花的代價比不進行降本壓價還高。

　　怎么辦？設置此條，加以控制。

　　標準產品：全國/地區平均價格做標準，現在從網絡查詢比較方便；非標產品，一方面參考公司之前采購過的類似規格/同等質量等級的產品，同時讓供應商提供產品價格構成分析表，交由我公司財務的成本工程師或者采購價格審計部門審核。

　　制定好了考核思路，具體的考核措施就好辦了。由行政人事部與供應鏈總監協商制定，報總經理批準即可。

　　此指標可以只考核到供應鏈總監和采購部經理，而不考核采購員。考核采購員主要考核“采購降本達成率”的指標。

　　即采購員負責降本（主要靠材料降價），供應鏈總監及采購部經理把握大局：通過各種管理措施/制度/激勵/審核，保證采購員在推進采購降本工作時，不讓供應商把新材料報價抬高。這樣，既降低采購員推進降本工作的難度，又防止新材料報價被抬高的事情發生。