浙江杭叉工程機械股份有限公司（簡稱杭叉）經過去年“有所為有所不為，重在提高運行質量”的調整后，今年一季度生產經營再現強勁發展態勢。杭叉的叉車產量、銷售臺量和實現利潤同比分別增長48.4%、41.0%和141.3%，出口臺數和出口創匯同比分別增長62.9%和4..7%；國家考核的綜合經濟效益指數高達347.16個點，繼續穩居行業榜首。
    記者日前獲悉，中國工程機械工業協會理事長韓學松在對杭叉進行調研后認為，這不僅顯示了杭叉應對國家宏觀調控進行的自我調整取得了顯著業績，更彰顯了杭叉獨具特色的發展模式具有很強適應力和生命力。
    詮釋杭叉獨具特色的發展模式
    杭叉的前身是一個老國有企業。早在2000年初就整體改制為職工控股、經營者（自然人）持大股、國家參股的民營股份制企業。這個中國叉車行業最早的改制模式，使杭叉成為引領行業改革的領頭雁，轟動業內外，同時也奠定了杭叉日后逐步形成獨具特色發展模式的制度基礎。
    然而，杭叉領導團隊頭腦十分清醒，深知一個老國企的改革不可能一步到位。因此，整體改制后，改革創新的步子一刻未曾停過，杭叉以市場為導向，讓用戶滿意為宗旨，以躋身世界物料搬運設備制造企業前十強為目標，在經營理念、制度和機制、組織和體制、技術和產品、營銷和服務以及企業文化等諸多方面進行了有深度的永續創新，從而在激烈的市場競爭中形成了杭叉的發展模式。
    如果把企業比作一個有機生命體的話，那么，杭叉以產權為紐帶先后進行三次優化股權結構的深度改革，形成了規范化股份制及其組織架構，這就是有機生命體的強健軀干和動力之源；杭叉堅持引進吸收消化、重視自主創新和自主打造民族品牌的方針，形成先進適用、品種比較齊全、可滿足不同用戶需求的HC品牌產品格局，就是這個有機生命體的豐滿肌體；杭叉充分整合社會資源，創新生產模式，按市場競爭要求建立起來的柔性生產制造系統，能為用戶快速提供高性價比的HC品牌叉車精品，是這個有機生命體內聚焦的強大功能。
    杭叉按照現代營銷理念創建的布點合理、責權明確、信息暢通、反應靈敏的營銷服務網絡，讓用戶在購買HC品牌產品感到放心、稱心、舒心，是這個有機生命體對用戶的忠誠態度；杭叉建立起來扁平的“啞鈴型”管理模式，不斷完善的目標責任制、規章制度和獎懲考核體系，是這個有機生命體高效運作的行為規范和物質動力。
    杭叉領導班子是一個見識卓越、忠誠事業、真抓實干、為人厚道和富有民族情感的領導團隊，其對生產經營活動起到統領、導向、凝聚、整合、放大作用，是這個有機生命體的神經中樞和精神動力。
    杭叉獨具特色的發展模式具有自我發展能力、應變和適應能力，從而彰顯鮮活的生命力。杭叉發展模式，是在企業50年發展歷史積淀基礎上形成的，是在市場化程度較高的浙江這塊沃土上成長起來的。
    2005年，杭叉叉車產銷總量、銷售收入和實現利稅比6年前分別增長8.9倍、8.9倍和16.0倍，投入產出的各項效率、效益指標連續穩居行業榜首。這一令人矚目的業績，不僅鑄就杭叉獨具特色的發展模式，而且改變了中國叉車行業的競爭格局，大大提高了中國叉車產業集中度，增強了行業的國際競爭力。
    自我調整旨在穩定持續發展
    在市場競爭中形成的杭叉發展模式，對瞬息萬變的市場具有很強的快速反應能力，在國家實行宏觀調控中經受了考驗。
    早在2004年下半年，杭叉領導團隊就針對國家實行宏觀調控后出現的新情況，從企業發展實際出發，作出了“有所為有所不為，重在提高經濟運行質量，旨在穩定持續發展”的調整方略。杭叉認為，2005年是很關鍵的一年，在生產經營保持適度增長的同時，要花很大的精力抓好三項主要調整工作。
    一是調整經營策略，力求量利兼顧。在營銷策略上，實行由過去“寧讓價格、不讓市場”到“重點擴展、有所取舍”的轉變，對經營風險大、近于成本價的市場或項目，有選擇地理性舍棄，對業內競相壓價起到了排頭兵的遏制作用。在兩個市場的拓展上，實行由過去以內銷為主到內、外銷并舉的轉變，國內市場銷量增幅減緩國外市場補，去年出口叉車4280臺，創匯5298萬美元，同比分別增長102%和122.5%，再創歷史新高，其中約三分之二銷到歐洲發達國家市場。在資金管理上，把貨款回籠放在首位，并擴大帶款提貨范圍，清理網點欠款，去年貨款回籠率達到101%，年末企業銀行貨幣資金多達近億元。
    二是抓技改，上水平，擴產能。在調整年，杭叉實施了總投資5500萬元的技改項目，新建2.3萬平方米的廠房，新增一批先進的關鍵設備，新建兩條叉車裝配線和一條國內首創的叉車出廠測試線，并于去年底峻工投產，使生產能力擴大一倍以上。
    三是實施了以資本為紐帶的第三次改制。對股份公司，通過增資擴股，進一步優化股權結構；對叉車部件生產實體和出口部，由原直屬分廠制和職能部門分別改制為杭叉控股、經營骨干持股的規范化子公司和出口公司；對各銷售分公司視不同區域、效益高低，以不同形式轉換體制和機制。這次深度改革，解決了早期股權設置的缺陷，增強了經營骨干的責任風險意識，調動了他們的積極性。
    實踐證明，杭叉在2005年進行自我調整的上述三項戰略舉措，不失為應對國家宏觀調控的高招。通過調整，不僅充實完善了杭叉發展模式，使企業總體規模和裝備工藝水平又上了一個新臺階，使已經形成的競爭優勢進一步凸現，生產經營也取得不俗的業績。杭叉僅以1.54億元的凈資產，實現銷售叉車1.9萬臺，銷售收入13.3億元，凈利潤4371萬元；凈資產收益率、資本增值保值率和工業增加值全員勞動生產率等主要經濟效益指標分別達到33.0%、141.37%和15.88萬元/人年，工業經濟效益綜合指數達到222個點。其效益、效率和贏利水平，在國內同行業中仍居前茅。
    躋身世界物料搬運設備前十強不是夢
    杭叉領導團隊審時度勢地提出實施四大戰略，以統攬引導杭叉發展模式朝著躋身世界物料搬運設備制造企業前十強的戰略目標挺進。
    早在調研制定整體轉制改革方案期間，杭叉就確定了產品創新戰略和總成本領先戰略。在實施產品創新戰略中，堅持走引進消化吸收、產學研相結合、自主創新之路，不但快速實現了產品的升級換代，而且擁有自主知識產權的國內領先產品紛紛出爐。近3年獲國家專利13項，其中發明專利3項，從而使產品質量技術躍升到行業先進水平。在實施總成本領先戰略中，通過快速形成規模效應、有效控制成本質量、加速資金周轉、建立供應鏈等措施，使產品成本在行業中取得顯著領先的地位。這兩項戰略的實施，不僅造就了HC品牌叉車有較高性價比的競爭優勢，而且也為企業實現戰略目標積聚了物質基礎。
    近幾年，杭叉又提出品牌戰略和國際化戰略。在實施品牌戰略中，杭叉堅持產品質量和服務質量并重的方針，并賦予杭叉文化的豐富內涵，不僅使HC品牌叉車人性化地成為用戶“儲運好伴侶”，而且打造差異化服務品牌，為用戶提升使用價值，在國內外市場中已初顯HC品牌的魅力。
    在實施國際化戰略中，杭叉始終堅持以我為主、自主經營、自創民族品牌的方針，在“引進來、走出去”的同時，積極尋求合資合作伙伴，曾與很多著名跨國公司進行過洽談，終因外方堅持控股而告吹。但最終與研發生產特種叉車著稱的法國曼尼拓公司洽談成功，并于今年3月登記注冊成立了由杭叉控股的杭州曼尼通機械設備有限公司。這項互補性很強的雙贏合作，標志著杭叉實施國際化戰略已邁出實質性的一步。
    為加快實現企業戰略目標，杭叉已啟動新的工業園區建設，征地500畝已獲批準，年內開工建設。兩年后，一個建筑面積達22萬平米、擁有先進工藝裝備和檢測設備、產能5萬臺的現代化物料搬運設備研發生產基地將建成投產。屆時，杭叉躋身世界物料搬運設備制造企業前十強，將不再是夢想了。