最近，不管出于未雨綢繆，還是被動“過冬”，企業們紛紛開始降本增效，收縮、優化、“畢業”成了新的關鍵詞。 今年５月初，從事互聯網行業的思文被公司優化了。“紙面理由是曠工，當面聊的時候說因為我溝通不暢。實際上，我從去年后半年來了以后做了品牌梳理、新媒體，公司的傳播流程都理得差不多了，我做的官網也都上線了”，她說。 事后，她了解到，公司又找了個“小白”做執行工作，相比之下，思文的30萬年薪太貴了。這讓她覺得，公司是在“卸磨殺驢”。 一直以來，裁員裁什么樣的人，是門玄學。在社交平臺上，關于什么人最容易被裁的提問，有人這樣回答：“年紀大、工資高、可替代性強的”、“績效C，工作能力差的”、“沒后臺的、混日子的、打雜的”。 說法不一，卻道出了一些職場潛規則。裁員時，業務重要程度、個人績效好壞、用人成本、派系關系都是重要的考量因素。 一些通用的法則是，站在公司大局角度，精兵簡政，剔除掉不能夠為企業創造價值的冗余人員，人盡其用，效益最大化。但實際上在執行過程中，個別主管的個人傾向和喜好，同樣在裁員執行中起到了關鍵作用。更有甚者，還有變相裁員、暴力裁員。 實際上，當企業面臨經營困難或業務方向調整時，裁員是一種常用的管理手段，前提是要遵守法律、合理賠償，但是，裁員的動作本身很傷員工感情，不到萬不得已不值得推崇。有的企業雖然裁員但獲得了外界的尊重，有的企業卻因此落下了一身罵名。企業裁員背后，有哪些門道？

　　業務權重、績效表現是關鍵

　　資深HR、獵頭陸海天向深燃講述了大型公司裁員的基本流程和最關鍵的考量因素。 第一步就是公司層面確定業務權重，對具體的業務做取舍和裁員比例。 陸海天介紹，很多大公司會給內部部門劃分等級，比如有公司把部門分成ABCDE五個檔，衡量標準有三個，效益好、對公司的未來有重大價值、不可替代。 他解釋，以上三項都達標的話，這個部門就在A檔，缺少一項，就落到了B檔，缺少兩項,則是C檔。對于三項優勢一個都沒有部門，就需要評估是不是受外部環境影響暫時沒有發展起來。如果和外部環境有關，有適當的投入可能有起色，就是D檔，如果在外部環境也找不到任何解釋，那就是E檔。 “通常，A檔部門的人不但不會被裁，還可能加薪，B檔部門中部分優秀的員工會有加薪，C、D檔部門的命運隨機性很強，可能是部分裁員，最慘的是E檔，裁員來了的時候整個部門就被一鍋端了”，陸海天說。 以上劃分是公司戰略層面的事，可以說跟部門內部員工沒有關系，即使個人非常優秀，處在一個邊緣的部門，裁員的時候也是首先被下手的。 公司上層決策做完，裁員的執行環節就到了業務主管和HR手里。 如果是業務整體裁掉，流程相對比較簡單，由HR做統一溝通處理。而針對一定比例的裁員，就要考慮“怎么裁”的問題。

　　“管理層通常會給出一定的淘汰比例，具體裁誰，權力就給到業務主管和HR了。哪怕他們做出的決定有點不公平，但只要目標能夠達成，業績還增長，公司就是接受的。”陸海天說。 某互聯網大廠業務主管王哲近來先后裁掉了兩撥人。他所在的團隊原本有40個人，2021年底，接到公司通知，因為外部環境和公司業務變動，要開源節流，一些業務要縮緊，整個公司要裁員10%。 當時他沒有太為難，本來每年年終績效低的人就要被末位淘汰。只不過以往如果績效是C或者D，要么直接優化，要么簽協議定下目標，通過兩個月的時間再看能不能達到要求，達不到就離職。但去年底的裁員沒有簽協議的余地，他直接裁掉了4個績效較低的下屬。 今年4月，他又接到公司通知，還是裁員10%。“按照績效的第一順位裁掉對應的人之后，第二波裁就比較難辦了，因為剩下的人績效最差的也是B，工作能力、工作效率都不錯，這個時候就真的傷筋動骨了，裁的人跟績效沒有關系。”他說。 最后他還是從業務角度出發，看誰負責的業務對部門的年終目標影響最小。另外，他做決定還參考了公司層面大的戰略決策，“部門總監不會細化到裁誰，但是公司戰略層面對業務有取舍，比如總監傳達出來的信號是今年某個業務放一放，那這個業務的人被裁員的可能性較大，如果強調某個業務今年千萬要保持好，那這個板塊的人絕對不動。” 幾番掙扎后，王哲第二輪裁員裁掉了幾個能力很強，但所負責的板塊對于部門年終目標的作用稍弱一點的員工。 他總結，績效低的人容易首先被裁，另外，不管哪個層級裁人，都不會裁關鍵指標人物，同樣，如果某員工負責的內容被判定為邊緣業務，那他大概率會被裁。“我知道公司肯定不會裁我，因為我身上背著我們部門級的兩個目標。” 對于中小公司來說，裁員的邏輯跟大公司是一致的，只是業務沒有那么復雜。小公司的核心是保住創造利潤的核心業務，裁員的時候會保住創造核心收益的員工。“這種時候大部分老板不會裁老人，新人多是做新業務的時候來的，新業務如果沒有增值，出現危機的時候，企業會本能地去保留利潤最高的業務，把新業務砍掉。”陸海天補充。

　　用人成本、派系關系是隱形規則

　　“按績效表現和業務權重來裁員是相對比較公平的方式，但事實上，執行過程中按用人成本和派系來裁員的公司不在少數。”大廠中層宇凡說，無論是因為投資方的要求、資本市場的低迷還是公司實際運營的困難，公司裁員大概率都是因為成本問題。 這個成本，既包括財務成本，也包括管理成本。 從財務角度來看，拿著高薪、可替代性強的員工，被裁的概率很大。宇凡就在2022年初被裁掉了，表面理由是績效不合格，但他知道，他是公司為了發展新業務花高薪挖來的，待遇是年薪百萬，還有一定數額的股票分四年逐步兌現。 就在他工作即將滿兩年，能夠拿到一半的股票之際，公司把他裁了，和他情況類似的同事也有。宇凡提到，公司這兩年來業績下滑，急需收縮成本，裁掉他們這樣的人，效果立竿見影。 有人會說，高薪的人如果價值夠大、不可替代，就不會是裁員的目標。但在羽凡看來，這樣的說法固然有一定的道理，但是，“嚴格來說，一個公司幾乎沒什么人是不可替代的。在公司發展早期會需要一些特定的人才，但是過了一定的階段，這樣的人才可能又能被替代了。到了穩定階段，流水線作業，大部分人是螺絲釘。現在大廠基本進入穩定期了，不可替代的人越來越少，每個人創造的價值都被平均了。” 王哲需要通過裁員控制成本，是因為公司每年給他們部門一個經費預算包，部門要花多少錢招多少人由業務主管決定。“公司從去年年底就公布了，新一年組織預算不增加，往年這個預算都是增加的，因為團隊內部每年都有晉升、漲薪，激勵機制是管理的抓手，這個時候也要裁一些人，以確保整個部門的良性運轉。”他說。 還有一個裁員邏輯是“性價比”原則，比如有些公司會選擇裁掉一個35歲的高薪員工，換成幾個應屆畢業生，這也是職場35歲危機的由來。 但也有公司會對老員工手下留情，一方面老員工忠誠度得到了證明，穩定性很高。另一方面，老員工工齡長，公司裁員的代價大，因為裁員補償比較高。

　　其實，無論是裁老員工還是新員工，從成本上考慮，都能解釋得通，最終離不開的宗旨一定是公司的投入產出比。如果一個人創造的價值遠遠大于拿到的薪資，那他無論何時都不會被拋棄。 管理成本則是另一個邏輯。 什么樣的人管理成本高？陸海天認為，這跟公司的文化有關，這些年中國的互聯網公司大都推崇奈飛文化，強調招“成年人”，也就是不需要耗費大量管理成本的人。他們能獨當一面，有自我驅動力，不是圍著KPI被動工作。 如果有員工不服從管理，跟同事相處不順暢，影響團隊、組織氛圍和穩定性，對領導來說管理成本太高，也容易被裁。 派系問題則是指“自己人留下，礙眼的都裁掉”，這不會拿到明面上來說，但大家彼此心照不宣。 2022年3月，園園被裁員了。她來公司三年，前兩年部門氛圍還不錯，第三年公司空降來一個她的直屬領導，還帶來了三個前下屬，平時除了關系不那么親近，一切相安無事。今年公司突然宣布優化，果然就她一個“外人”被裁了。 王哲坦言，即使不存在明顯的派系，私交或多或少也會有影響，“私交本身就代表著默契度、配合度，溝通起來高效，誰都喜歡留這種員工，畢竟后續還是要接著展開工作。” 陸海天提到，以上因素是大部分企業在裁員時會考慮的，但在具體的執行過程中，個人因素也比較大，有時候會鬧出一些“匪夷所思”的事。畢竟，在一個部門內部具體裁誰，主管和HR是有充分的決定權的，甚至有人是因為沒有在朋友圈轉發公司的宣傳內容被裁。

　　有的企業招致罵名，有的企業獲得尊重

　　裁員，嚴格來說包含兩種情況。 一種是企業常態化的末位淘汰。號稱全球第一CEO的杰克·韋爾奇，在執掌GE期間，發明了“活力曲線”，也稱末位淘汰法則、10%淘汰率法則，即把經理們分成三組：前20%“充滿激情，致力于做到最好”；中間的70%是公司的中堅力量，表現最差的10%被歸類為C組。“表現不佳的通常都得走人”，他在自己的書里說。 271法則現在也被很多互聯網公司沿用。根據年度績效考核，排在末位的員工將會被淘汰。但這樣的裁員，員工通常是有預期的，而且大多數時候還可以協商延長考核期，后續在協議期限內完成目標也可免于被裁。 另一種即有一定規模，在一定期限內突然集中辭退一部分員工的裁員，這種基本上沒有協商的余地。 多位業內人士認為，末位淘汰的裁員是一種有效的管理方式，是一個公司正常運轉必要的、常態化的手段。但大批量的裁員，大多數情況下是公司確實到了生死存亡的時候，養不起那么多人，是一種無奈之舉。 在他們看來，裁員只要有爭當理由，且按照《勞動合同法》的規定，依法給予員工相應補償，并不是什么十惡不赦的事，而是一種治理公司的手段。 在此基礎上，做的好的公司在裁員時會再加一點人道主義關懷。

　　陸海天舉例，2010年，稻盛和夫拯救日航集團時進行了大規模裁員，他采用的方案是：到一定年限的員工，如果下一份工作的工資低于在日航的工資，公司補工資差價一年，并且宣布，未來形勢轉好之后優先錄用被裁的員工。“他的裁員做得就很有情懷，也很讓人佩服，但大多數公司不具備這個條件，能夠依法補償就不錯了。” 也有些公司一味的想節約成本，會變相裁員、惡性裁員、暴力裁員，招致罵名。 例如，有的公司裁員不想付出賠償，就給員工定一個難以完成的KPI，之后再以業績不達標裁員，或者調崗、降薪、架空相關人員，逼迫員工自己離開。還有一些公司核查員工的考勤、報銷、簡歷等，一些平時看起來無關緊要的事情，在公司裁員時期就會被當作正當理由來輔助裁員。執行過程中有的公司強行要求簽字，采用強制退出公司系統、沒收門禁卡，甚至強行帶離公司等暴力手段。這些行為，會極大損害公司的口碑，并不可取。 王哲站在管理者角度，能理解自己是為公司服務，公司要活下去就要裁員，但他很不喜歡裁員，他覺得裁員是公司的決策失誤導致的，“一拍腦袋招幾千幾萬人進來，半年后又裁掉，很不負責任。我還是希望公司在整個業務發展過程中控制好節奏、目標以及相應的招聘，謹慎擴張，不要把自己逼到騎虎難下的局面。” 他的感受是，一說裁員，公司人心惶惶，人人自危，氣氛很消沉。雖然補償款可能也不少，但對于被裁的人來說，會有一種被拋棄的感覺，整個組織不要你了，身邊的人也不怎么替你說話，平常所有的付出都被否定了，是很傷人的舉動。 對于企業來說，除了把賠償給到位，同時，應該短時間內快速完成裁員，盡量不讓公司人人自危。 某公司CEO常遠認為，管理者在平時就要弄清楚誰是干活挑大梁的，誰是摸魚的，核心人員一定要保住。“一個100人的公司，真正能打的核心骨干就10-20個人”，他說，裁員時要把人浮于事、臃腫的狀態變為精兵簡政的狀態，多人負責的業務盡可能削減人員數量，不做具體業務的部門應該盡量精簡。 對于被裁的員工而言，能做的首先是盡可能爭取賠償，如果公司惡意不給賠償，要拿起法律武器維護自身權益。“當然，也要具體結合公司過去的表現，如果過去相當一段時間內公司對員工很好，裁員是無奈之舉，好聚好散是最好的選擇。”常遠說。 陸海天給打工人的建議是：第一、不到萬不得已不做外包公司的員工，不接受勞務派遣；第二，如果可以的話，和老東家和平分手，并請公司提供推薦信，拿推薦信再去找工作會很有幫助。 至于未來的職業選擇，他建議，被裁后可以花時間去掌握新的技能，進入新的行業，但不要輕易變成靈活用工從業者，也不建議下沉，有些工作看上去也能賺錢，但極度消耗個人的時間和成長性。