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　　亞馬遜，一家萬億市值的電子商務公司。分析亞馬遜、淘寶、京東等早期電商的文章很多，經常會把成功歸就于“線上效率高于線下”。但是，這場效率變革帶來的更大改變，卻常常被忽視。

　　當第一本書從網上寄出，商業規則就從“二八原則”變成“長尾效應”，一條新的價值曲線被解鎖。

　　長尾的需求

　　2019年中國圖書零售市場碼洋規模1022.7億元，哪一部分圖書貢獻更大？這很容易讓我們想到“二八原則”，即20%的圖書支撐了80%的銷售額。

　　但是實際上，根據開卷2019年數據，1%的頭部圖書貢獻了約60%的銷售額，剩下的99%的圖書貢獻了40%的銷售額。頭部圖書、長尾圖書成為了可以分庭抗禮的兩部分。這造成了大眾市場的玩法的改變。在“二八原則”指導下，重要的是要事優先，抓小放大，管好20%頭部的選品即可。在“長尾原則”指導下，因為這條尾巴越來越大，要搞好大眾市場，就需要妥善處置長尾。

        1.一直存在的長尾需求

　　長尾的需求一直存在。不信？讓我們去到亞馬遜創建的第一年，也就是1995年看一看。那一年和亞馬遜競爭的，是年銷售額20億美元的一站式線下圖書購物中心——巴諾書店。

　　巴諾書店成立于1873年，起初只是一家出版社。1917年巴諾書店在紐約開設第一家門店。20世紀70年代，巴諾嘗試過小型的折扣書店，后來終選擇了一站式的大型書店。而開在曼哈頓的巴諾旗艦店，藏書超過15萬冊。

　　有趣的是，巴諾書店戰勝小型書店是因為他藏書數量更多，而幾十年后他又因為同樣的原因，被藏書更多的亞馬遜戰勝。需求曲線的尾巴，越來越長。誰越能制造并擁抱長尾，誰越能獲勝。

　　用海洋和陸地來形容這段歷史比較合適，市場是一片海洋，而露出的陸地是消費者接觸到圖書。貨架有限、門店有限、消費者接觸書和找書成本高等等供給瓶頸抑制了需求曲線長度，并不是需求本身如此。當技術幫助解決了供給的瓶頸，海平面下降，真正的需求曲線才慢慢顯現，那條被忽視的尾巴被越拉越長。

　　小書店，藏書量1萬本。

　　巴諾書店，藏書量15萬左右。巴諾書店通過建立大型實體店（書店面積為當時普遍面積的5倍以上）、在店內增加各種座位、洗手間等營造閱讀氛圍的手段，將海平面降低，讓消費者可以接觸到更多的圖書。

　　亞馬遜線上書店，藏書量百萬以上。從有限貨架變成無限貨架，降低搜索和獲得成本，進一步將海平面降低，讓消費者可以接觸到更多的圖書。

　　2.長尾的難點是信噪比

　　“長尾”帶來了巨大的紅利，也引發了新的問題——信噪比（信號和噪音的比例）。如果不能減少長尾里面的噪音，那么長尾對于用戶毫無意義，長尾就是“垃圾”。

　　1997年，一個名叫邁克爾·羅伯遜的企業家創辦了一個看似典型長尾企業的網站。它允許任何人上傳音樂文件。羅伯遜認為這樣的服務能繞開傳統的唱片公司，為藝術家和音樂迷們搭建一個直接聯系的橋梁。樂隊支付的網站宣傳費將是MP3.com的收入來源。唱片公司的專制將被粉碎，一個百花齊放的時期將會來臨。但是，盡管MP3.com的成長速度快得驚人，沒多久便擁有了數十萬首曲目，但那些苦苦拼搏的樂隊仍舊找不到足夠多的新聽眾，獨立音樂圈也沒有任何變革可言。事實上，MP3.com被扣上了一頂名副其實的臭帽子：一個良莠不分的蹩腳音樂大雜燴。——《長尾效應》

　　抖音、快手、今日頭條、小紅書等內容平臺，解決長尾的主要的手段在于——去中心化。無需選擇，滑動手指，就會有千人千面的個性化無盡的信息流以供瀏覽。

　　可是對于電商平臺來說，長尾的解決方案里去中心化和中心化同樣重要。這非常矛盾，但是又很合理。

　　因為對于電商平臺來說，首先得有明確的頭部商品，然后用戶才有對于長尾的探索。對于一站式購物的平臺來說，如果你只有尾部的商品，很快就會讓進入平臺的消費者手足無措。

　　在亞馬遜之前，已經出現了很多商家，把線下的交易流程搬到了線上。比如早于亞馬遜100年西爾斯直郵目錄銷售——郵寄一本786頁的書以供用戶選購，上面列出了世上的所有商品，而且價格都低得讓人難以置信。但是亞馬遜的技術創新，有效的解決了長尾的信噪比問題，后來居上。亞馬遜讓這條長尾對于用戶不再是滿是噪音的“垃圾”。

　　去中心化推薦：1996年，貝佐斯來到一位工程師的辦公室，趴在地上開玩笑著說“我甘愿向你俯首稱臣”。這位工程師參與的項目是新的推薦功能，即把具有相同購買記錄的顧客集中在一起，然后列出每一組感興趣的書單。推薦功能上線之后，銷售額暴漲。

　　中心化排名：1998年，亞馬遜推出”銷售排行榜功能“，不只是列出排名top圖書的排行榜，而是把所有圖書進行銷量排名。

　　姜太公公小結：長尾需求一直存在，但是供給瓶頸抑制了尾巴的長度。誰越能制造并擁抱長尾，誰越能獲勝。而擁抱長尾難以避免的是解決信噪比問題。

　　長尾的供給

　　長尾商品導致的供給端變革如何呢？回看互聯網時代的平臺級玩家，或多或少都經歷了關于“有效供給”的頓悟時刻。

　　1.美團的彎道超車

　　2011年，美團聘請了阿里巴巴B2B負責銷售的副總干嘉偉。在次年春節，當其他團購競爭對手正在放假時，干嘉偉提出“越是別人打盹的時候，越要打起精神，步步為營”。同時，制定春節期間銷售人員激勵政策。

　　春節期間，美團的地推銷售們非常努力的簽單，讓美團網市場份額從大概11%一下子增加到14%。

　　市場份額的提升讓干嘉偉明白有效供給帶來銷售的增長，只要抓拜訪、抓工作量，業績就會好起來。2012年美團銷售的方向明確為“狂拜訪、狂上單”，增加有效供給。要做本地生活服務的電商，第一步就是電子化，就是將店面都搬到網上去，用高效率、低成本、不失真的方式全部都搬上去。

　　2.微博的二次爆發

　　微博成立于2009年，早期的策略是“大V化”。薛蠻子、李開復等投資人，姚晨、徐靜蕾等演藝明星在微博平臺上迅速成為“大V”。2011年左右開始出現持續的增長低迷，2014年上市 市值為30億美元。而在2016年，新浪微博市值達到113.2億美元，超過了Twitter的112.3億美元。

　　這其中的原因來自于內容供給的下沉，開放多樣化的垂直化細分領域，流量扶持自媒體等。除了頭部供給外，拓展有效供給量，補充長尾供給。

　　3.亞馬遜的供給三階段

　　貝佐斯曾有一個被員工稱為荒謬的想法——“法戈計劃”。即購買每位生產商的每一件貨品，然后把它貯存在物流中心中。這樣，消費者可以在亞馬遜上找到任何想要的商品，并且立即買下它。

　　為了達到這個狂熱的夢想，亞馬遜經歷了三個階段：

　　階段一 不斷擴充自營品類。從1998年開始不斷擴展自營品類

　　階段二 開放第三方平臺。2001年，亞馬遜推出第三方開放平臺 Marketplace 。根據2016年5月數據，亞馬遜共擁有35371萬商品，其中自營商品數1223萬，第三方商品數34147萬（第三方商品數量是自營商品數量的28倍）。2017年Q4第三方商品銷售額比例54%，亞馬遜兼具自營電商和平臺電商屬性。

　　階段三 為第三方商品提供倉儲物流服務。2007年 亞馬開始向第三方賣家提供外包物流服務FBA（Fufillment by Amazon）。第三方賣家將商品存儲在亞馬遜倉庫，由亞馬遜負責挑選、打包、配送商品、提供客戶服務并收取倉儲費、基礎服務費和配送費。

　　姜太公公小結：長尾的需求，決定了對于大量供給的需要。

　　亞馬遜的飛輪

　　對貝佐斯影響很大的概念，可能是吉姆柯林斯在《從優秀到卓越》中提出的“飛輪效應”。飛輪效應是指在商業模式中找到核心的幾個關鍵ABC要素，A能增強B，B能增強C，C回過來又能增強A。這樣，即使一開始推動A很難，但只要持續用力推，ABCA之間就能形成“正反饋效應”，令巨大的組織像飛輪一樣高速旋轉起來。飛輪效應，是亞馬遜公司不斷宣揚的生存和發展指導指南。

　　貝索斯設計的亞馬遜飛輪由兩部分組成。首先，更多的用戶會吸引更多的賣家，更多的賣家會提供更多選擇，更的選擇吸引更多的用戶。這是第一個正反饋循環。其次，更多的用戶帶來更多的利潤，更多的利潤投入到基礎設施建設中，得到更低的價格，更低的價格帶來更多的用戶。這是第二個正反饋循環。

　　我們看到的規模效應、競爭優勢，其實都是飛輪轉動結果。亞馬遜是通過有效的處理長尾的需求和供給，利用飛，不斷轉動轉動到規模效應上。

　　轉大的是市值，轉遠的是長尾。

        【總結一下】

　　分析亞馬遜、淘寶、京東等早期電商的文章很多，經常會把成功歸就于“線上效率高于線下”。但是，這場效率變革帶來的更大浪潮，卻常常被忽視。當第一本書從網上寄出，商業規則就從“二八原則”變成“長尾效應”，新的價值曲線被解鎖。

　　長尾的需求：長尾需求一直存在，但是供給瓶頸抑制了尾巴的長度。

　　長尾的供給：長尾的需求，決定了對于大量供給的需要。