大型零售商涉足便利店這一“小業態”，背后有著戰略規劃方面的考慮。只是在如何將傳統零售優勢延伸到專業領域，如何借助既有物流資源拓展便利店業務，零售企業們還有很長一段路要走。

　　近些年，不斷有傳統大型零售企業傳出“業績下降、虧損、關店”的消息。面對租金上漲、電商興起、同行競爭加劇和人力成本增加等因素，中國傳統零售凜冬將至，轉型迫在眉睫。其中，傳統的百貨集團在苦苦掙扎，昔日榮光早已不在。相比之下，大型超市的日子相對好過一些，憑借在供應鏈方面的實力依然可以笑傲江湖，但并不能保證未來仍安枕無憂。正是基于這樣的長遠眼光，大型零售企業開始向上擴展網絡業務，向下延伸至社區，紛紛布局便利店，如家樂福、大潤發、麥德龍、永輝等等。

　　然而，傳統大型零售商所開設的便利店品牌，大多屬于不溫不火的狀態，有些甚至淪為了“雞肋”。直到2018年，蘇寧推出“蘇寧小店”，物美加碼“多點便利店”，才再次攪活了這一池春水。實際上，大型零售商涉足便利店這一“小業態”，并非湊熱鬧或是一時血熱，背后有著戰略規劃方面的考慮。只是在如何將傳統零售優勢延伸到這一專業領域，如何借助既有物流資源拓展便利店業務方面，零售企業們還有很長一段路要走。

　　一、大型零售商的探索

　　大型零售商之所以要向便利店領域延伸，主要來自自身和市場的壓力。傳統零售企業，一方面要面對電商的強烈攻勢，另一方面要承擔居高不下的運營成本，主要包括店鋪租金成本和人力成本。大多數零售企業都由租賃物業進行經營，近年來，隨著房地產價格的猛漲，各類商業地產的租金也水漲船高，致使店鋪租金不斷攀升。城市的核心商圈，大多地價高，開店成本也高，競爭更加激烈，如果轉而進入更接近終端消費者的社區，不失為一種選擇。并且，在強調線上線下一體化的今天，便利店也成為傳統零售探索O2O、拓展全渠道的突破點。

　　只是，過程往往并不如預想中美好，零售企業拓展便利店也是有失有得，處境不盡相同。

　　1.“四不像”的家樂福easy

　　家樂福，這幾家歐洲最大零售商、世界第二大零售連鎖集團、大賣場業態的開創者，早在幾年前就在中國探索著業態小型化的模式。

　　2016年底，家樂福在華成立家樂福(中國)超市投資有限公司，新公司主要致力于便利店業務的投資及管理。實際上，此前家樂福已經在中國開出了便利店業態——家樂福easy。首家門店于2014年底在上海閔行龍柏新村開業，家樂福將其定位為“商品數遠超普遍便利店的便利超市”。然而，因為缺乏經驗和鋪墊、上海便利店競品眾多等原因，從開出首家到現在，家樂福easy只有35家店左右。

　　普通便利店面積約在80～100平方米，而家樂福easy面積約有200平方米左右，個別門店面積達到400余平方米。所售商品種類更多、更全、更日常化(有數據顯示，商品種類在4000～5000種之間)，不僅有便利店常見的便當、盒飯、關東煮等即食性食品，還提供蔬菜、水果、凍品等生鮮商品，此外還有豐富的食品飲料、酒水等等，并且部分店面還配備諸多進口商品。

　　因為面積與商品方面的特征，家樂福easy被外界評價為“四不像”——既不像社區超市，也不像便利店，但比便利店品類齊全，更具社區與生活屬性，體現的恰是便利店商超化、社區化的趨勢。在傳統商超依托既有優勢下沉轉型小業態、社區超市與便利店之間開展市場競爭等層面，家樂福easy具有獨特的參考價值。只是在各方紛紛進入便利店領域的激烈競爭環境下，頻頻傳出即將退出中國市場的家樂福，能否將家樂福easy堅持到底并殺出重圍，卻不得而知。

　　2.重新定位的“天虹微喔便利店”

　　天虹商城幾乎與家樂福同期步入便利店領域。2014年，天虹股份收購萬店通，第一家“天虹微喔便利店”在深圳開業，隨后開始向其他地區拓展。雖然經歷過2016年江西微喔旗下18家便利店關門的灰暗時刻，但總體發展平穩，并于2017年8月推出無人便利店“Well GO”。

　　現在來看，當時敗走江西，更像是天虹微喔的一次“斷腕求生”。因為當年天虹微喔曾聘請一家日本咨詢公司對其經營模式進行梳理。咨詢公司專家分析數據之后得出的結論是，天虹微喔有50%的商品是無效商品，如果五顆星是最高級別的話，天虹微喔只能得到兩星。

　　據天虹微喔總經理朱艷霞介紹，這個結論讓管理者們意識到，必須從超市思維向便利店思維轉型。以商品結構為例，超市思維下需要滿足全家全時段的商品供應，而便利店思維需要掌握關鍵時間節點的關鍵商品即可;再以商品包裝為例，超市思維要求經營大包裝，而便利店需要小包裝，一盒餅干250克就已經足夠了。于是，他們開始關注貨架的陳列效率，研究每個單品產出，其目的是讓商品要匹配門店的經營面積。

　　經過調整之后的天虹微喔便利店，瞄準的是個人消費及上班族，選址主要位于臨街商鋪、寫字樓、地鐵等地段，毛利率為36%左右。基于商城商品陳列和供應鏈管理的豐富經驗，微喔主營業務仍是類似傳統便利店的實物零售，商品SKU數大約2500～3500個，品類上以食品、日常生活用品為主，還引進了水果、蔬菜以及中式快餐等更加符合國人消費習慣的“大生鮮”品類。并且，微喔打通了天虹商城官網與天虹微店等電商業務，希望擺脫實體店陳列空間的局限性，為消費者提供更多的SKU。除了售賣商品，便利店也是天虹商城官網、天虹微店線上購物的提貨點，同時兼具部分售后功能，當網購商品出現問題時，消費者在微喔可以直接退換商品。

　　現在來看，天虹微喔實際上最接近傳統零售涉足便利店、同步向互聯網轉型的典型模式——仍以零售業務為主體，以電商、移動支付、自提售后為切入點，進行線上線下的融合改造，至于未來成效如何，還需我們繼續關注

　　3.異軍突起的“蘇寧小店”

　　作為當前國內實現線上線下緊密融合的零售巨頭之一，蘇寧2017年底提出了“智慧零售大開發”戰略，蘇寧小店項目也正式啟動。從嚴格意義上來說，蘇寧小店是長得像便利店的社區微型超市，商品主要圍繞用戶和用戶家庭的“廚房”，主打生鮮、果蔬、熱鮮食等品類。蘇寧小店的優勢是可以直接從蘇寧易購內部開店，倉庫、物流可以共享，商品、人員、倉庫物流等資源通用，還可與蘇寧超市、紅孩子等共享供應鏈。蘇寧小店將店鋪類型分為社區店、CBD店和大客流店。相比傳統便利店，蘇寧小店全部為自營，并在生鮮產品種類、商品價格，以及線下線下聯動、送貨上門方面更具優勢。

　　基于對現有供應鏈和銷售平臺的準確認知，蘇寧主要是通過與上游企業合作進行供應鏈的建設與優化。同時，蘇寧在渠道供應鏈建設中十分注重與供應鏈各方合作，積極開發第三代物流技術，建設第三代物流基地，借助資源整合和更先進的物流系統不斷強化自身的供應鏈能力。這些對于蘇寧小店的建設發展，發揮了很重要的作用。蘇寧小店公司總裁鮑俊偉表示，因為其在全國甚至全球有成熟的物流體系，可以根據相對成熟的物流體系去搭建或者完善供應鏈渠道，這也是傳統便利店玩家無法理解蘇寧為什么能做到“一日三配”甚至是全國范圍內“一日兩配”的原因。

　　當然，為了蘇寧小店的發展，蘇寧在物流建設方面也有著專門規劃。例如，2018年蘇寧新建8個冷鏈倉，使其生鮮配送能力更上一層樓。在今年2月27日的蘇寧易購全民煥新節發布會上，蘇寧快消集團常務副總裁卞農公布蘇寧小店未來在智慧零售生態圈的定位和方向。他表示，2019年前置倉的建設將成為重中之重。蘇寧小店要在全國建成1100個前置倉，而且重點商圈前置倉建設優先級要高于蘇寧小店。前置倉將主要用于滿足大量來自平臺APP與社區拼團的線上訂單及時配送，以對上千SKU進行存儲和加工。

　　4.物美加碼“多點便利店”

　　作為我國發展最早的現代流通企業之一，物美很早就在北京開設了便利店，只是多年來并無太大動作。2018年，在鄰家168家門店全部關店之后，物美與部分鄰家團隊組成北京鄰鮮連鎖便利店有限公司，接手原鄰家70～80家門店，掛牌“多點便利店”，這時才發現物美在便利店方面有了更多的考量。

　　據物美創始人張文中在2018年底的中國企業領袖年會上介紹，2006～2015年期間物美錯過了互聯網蓬勃發展的時期。直到2015年，物美辦了一家名叫“多點”的公司，并且開始逐步在整個物美的體系下發揮重要作用——從數字化入手，嘗試對零售企業的改造。

　　盡管多點Dmall聯合創始人兼總裁張峰對媒體透露，多點便利店仍在嘗試的階段，目前主要是對IT系統重構，做選品與選址、供應鏈的改造與優化等工作。但物美集團COO許少川也曾在公開場合表示，小店業態從趨勢和增速上都發展迅猛，物美要加快發展步伐，物美預計2019年的開店目標數量為260家，其中160家是基于小業態的門店。

　　如果多點便利店與物美超市的供應鏈能夠打通，其探索意義對于其他零售企業而言顯然十分巨大。

　　二、向便利店延伸的關鍵點

　　走進便利店“小時代”、推出特色產品、借助互聯網啟用“線上+線下”模式、拓展增值服務……對于大型零售商們而言，便利店雖是門“小生意”，做好也不簡單。如何圍繞便利店特點調整物流系統、打通供應鏈管理、使線上線下流量協同、效率最大化等，都是零售企業需要突破的關鍵點。

　　1.利用優勢

　　零售企業將觸角向便利店延伸，本身有許多天然優勢，例如：依托集團名氣容易提升品牌知名度，使便利店更易得到消費者認可;其次，從商超幾萬種商品中，精選一些利潤較高、回報較大的商品進駐便利店，品類優勢比傳統便利店要強。并且，依靠集團強大的配銷網絡，以及大規模采購效應，能有效降低物流成本和采購成本，商品價格優勢較明顯。

　　2.重視差異

　　盡管便利店是超市發展成熟后分化出來的一種新零售業態，但是便利店并不是超市的“微縮版”，需要按照所在位置調整店鋪業態，例如商圈附近的便利店基本作為小型快餐店來經營，設置溫馨的座位、充電設施等等;社區便利店的商品以“吃”、“食”和日用品為主。支撐便利店運作的供應鏈系統、精細化運營體系，看似簡單，實際非常復雜，在配送方面也與超市物流配送有著不同特點(如表1);

　　尤其目前生鮮在便利店所售商品中的占比越來越大，相應的低溫冷藏運輸不可或缺。

　　3.管理調整

　　從商超到便利店，從線下門店到線上業務融合，傳統零售企業要延伸新業態，需要對企業的組織架構、業務流程、考核體系、崗位職責等進行調整，甚至對其供應鏈管理系統實行再造，包括對倉儲、配送體系進行改造，根據“多類少量”的原則調整庫存結構，構建適合B2C模式的物流倉儲體系;其次要以跨渠道業務需求為依據調整倉庫布局，擴大倉儲能力，使其具備自動分揀、拆零配送的能力;最后要組建貨架分揀、門店配送的專業團隊，以應對全渠道環境下顧客對訂單交付的需求，如送貨上門、門店自提等。

　　4.監控庫存

　　為滿足顧客需求，就便利店內需備有一定的安全庫存。如果庫存過多，會造成成本過高和資金占用;而庫存太少，又會發生缺貨風險。因此，要與供應商和各個大小門店保持密切聯系，時刻關注倉庫上的上下游庫存，使供應鏈中每個節點具備可視性，為此零售企業需要能夠做到幾點：1.了解來自其供應商網絡的在途存貨;2.了解倉庫中所存儲的產品;3.了解門店的庫存。這樣才能了解產品何時出現在配銷網絡中的哪個位置，從而有信心承諾在客戶需要的時間和地點為其提供相應產品。